Lola Miró: “La seguretat de ser funcionari ja no és suficient. Els Serveis d’RH també es preocupen de garantir polítiques de promoció que evidenciïn el talent intern”
Lola Miró Folgado és la directora dels Serveis de Recursos Humans de la Diputació de Barcelona des de l’any 2016. Llicenciada en Dret per la Universitat de València (especialitat, Dret de l’Empresa), Màster de Dret del Treball i de la Seguretat Social de la Universitat Pompeu Fabra (UPF) i funcionària amb la categoria de tècnica superior en Dret especialista en Dret de la Funció Pública i Relacions Laborals de la Diputació de Barcelona.
La directora dels Serveis de Recursos Humans de la Diputació de Barcelona transmet passió quan parla de la funció pública i la importància de la vocació de servei entre el funcionariat. Aquest, curiosament, no era un camp ni que li interessés especialment a Miró (Barcelona 1973) quan va finalitzar els seus estudis universitaris, ni que conegués. Després d’estudiar Dret, però, va ser un professor de Dret Administratiu mentre cursava el Màster qui li va obrir la porta a un món on s’ha convertit en una reconeguda experta i prescriptora.
De fet, va passar de ser alumna a l’Escola d’Administració Pública de Catalunya a convertir-se també en professora d’aquesta institució, a més de ser-ho a la Universitat de Barcelona i a la Universitat Oberta de Catalunya durant anys. La tasca la compaginava amb la seva feina a diferents administracions públiques. “Ser docent és una vessant de la meva trajectòria professional que m’ha resultat molt gratificant, però he hagut de deixar-la de banda perquè requereix dedicar-li un temps del què ja no disposo. Les persones que s’esforcen per formar-se es mereixen que se’ls doni el millor”, explica.
Lola Miró que ha viscut a Nova York i a Viena, es confessa una gran fan del cinema i de la música en tots els estils possibles. Per això, cada dijous a la sessió de les sis de la tarda s’aposenta en una d’aquelles butaques desgastades pel temps de l’històric Cinema Catalunya de Terrassa per deixar-se dur per una nova història davant la gran pantalla. “Intento trobar passió també fora de la feina i insisteixo molt al meu equip que desconnecti quan acabi la jornada i gaudeixi de les seves aficions”.
En aquesta entrevista ens parla de la Gestió de Persones a dintre de la funció pública i de totes les oportunitats que s’obren en aquest sector, malgrat la limitació que, a priori, pugui semblar l’encorsetament normatiu.
De quina manera han canviat les funcions d’una directora de Serveis de Recursos Humans de la Diputació de Barcelona en els darrers anys?
En l’àmbit de la funció pública, però també en el de l’empresa privada, els Departaments de Recursos Humans han deixat de ser els qui es dedicaven exclusivament a gestionar la nòmina i a garantir el compliment de la jornada laboral. No es pot negar que el pagament de la nòmina és quelcom primordial i que, a més, cal fer-ho amb molt de rigor, però actualment, els àmbits de Recursos Humans al sector públic tenen encomanada la missió de procurar espais de treball que estimulin i cuidin les persones que hi treballen.
Són aspectes que des de l’Administració s’havien descuidat força perquè semblava innecessari preocupar-se per les persones un cop ja havien superat les proves d’accés. Se suposa que amb els beneficis de tenir una feina per a tota la vida ja no s’havia d’esperar més. Però, ara com ara, ens hem adonat que la seguretat de ser funcionari ja no és suficient. Els Serveis de Recursos també es preocupen de garantir polítiques de promoció que evidenciïn el talent intern, que fomentin i encoratgin els equips a formar-se i que generin confiança entre els que hi treballem.
I a la pràctica com s’aconsegueixen aquestes màximes?
Els àmbits de Recursos Humans han de ser capaços d’aplicar el que es coneix com la teoria motivacional de l’autodeterminació en l’àmbit laboral. És a dir, han de fer polítiques que vagin més enllà de l’incentiu econòmic; unes amb les que els empleats públics se sentin autònoms i competents en el desenvolupament de la seva activitat i que, a més, es relacionin amb la resta de persones de l’organització.
Els conceptes d’autonomia, de confiança i de relacions haurien de ser els tres pilars que fan sentir valuoses a les persones a dintre de qualsevol organització i, a llarg termini, són més efectives que qualsevol política exclusivament econòmica.
Es parla poc del burnout en el món de l’Administració Pública, tot i que els índex són més elevats que en el món de l’empresa privada. Com han de treballar els àmbits de Persones per revertir aquest desànim?
És un tema que hem comentat molts cops amb la directora de la Fundació Factor Humà, Anna Fornés, i és cert que els índex de desmotivació a l’Administració són alts. No sabria identificar exactament quins són els motius, però potser com dèiem abans, quan s’accedeix a l’Administració ja es fa per sempre i també perquè existeix el sentiment que no s’està fent un treball útil.
I també perquè històricament no hi ha hagut poques polítiques centrades a motivar els funcionaris. Considero que els àmbits de Recursos Humans han de treballar molt intensament per eliminar l’esgotament mitjançant polítiques de conciliació efectives, impulsant sistemes transparents de gestió de Recursos Humans i garantint que les feines tinguin valor. No hi ha res més satisfactori que sentir-se útil.
Per poder aplicar aquestes polítiques, quins condicionants són els que més limiten al Servei de Recursos Humans en una Administració Pública com la vostra?
Com a qualsevol Administració Pública, ens trobem molt mediatitzades per les lleis que regeixen la funció pública. El marge d’actuació que en matèria de Recursos Humans existeix al sector privat, no es dona al sector públic. Per exemple en la política retributiva, on des de l’estructura del que es percep fins a la quantia ve determinada pel legislador, comporta limitacions per poder establir sistemes retributius directament vinculats al desenvolupament.
Així mateix passa amb l’accés a l’ocupació pública, el reconeixement de sistemes de millores socials o amb la mateixa negociació de les condicions de treball que també venen fortament delimitades pel legislador, la qual cosa impacta en les polítiques de Recursos Humans. Però això no vol dir que no hi hagi espai per a la innovació o per a l’aplicació de polítiques més enllà de les derivades de l’ordenament jurídic i d’aquelles que podríem qualificar de més tradicionals.
Com per exemple?
Es poden definir polítiques per donar autonomia, per donar confiança i per garantir les relacions. Són totalment possibles en l’àmbit públic també, i si no es fa és perquè l’Administració durant molts anys no ha cregut necessari apostar per una gestió del talent.
Es pot fer amb organitzacions ben estructurades on no hi hagi opacitat en els llocs de comandament. A la Diputació de Barcelona, des que hem instaurat el teletreball ens hem adonat de la importància dels càrrecs intermedis i del valor d’un model de lideratge que doni autonomia als equips. Jo en soc una gran defensora i ho aplico en l’equip de 135 persones que forma part dels Serveis de Recursos Humans de la Diputació de Barcelona. I és que, a més, els directius han de sentir-se orgullosos de què els seus col·laboradors destaquin en els seus àmbits.
Després de la crisi de la Covid les persones han anat guanyant pes com l’actiu més important de les organitzacions i els Departaments de Persones cada cop ocupen més espai a les juntes directives i participen en l’estratègia corporativa. Creus que des de la Diputació de Barcelona s’està fent també aquesta transició?
Sense cap mena de dubte. Ja amb anterioritat a la irrupció de la Covid, l’actual equip de govern va voler posar en valor el paper de les persones que treballen a la corporació. Així, tot i que pugui semblar un gest simbòlic, l’Àrea a la qual pertany la Direcció de Recursos Humans va passar a denominar-se Àrea de Recursos Humans, Hisenda i Serveis Interns; posant, en primer lloc, els RH perquè, sense les persones que hi treballen, cap de les polítiques que es vulgui portar a terme seria possible. Aquesta afirmació, que pot semblar retòrica, és un leitmotiv que no hem de perdre de vista i crec que ha de ser un principi a tota organització de treball: sense posar al centre les persones que dediquen el seu temps a treballar a les organitzacions, cap de les idees, projectes, polítiques públiques... res de res és possible.
En qualsevol cas, i reprenent la pregunta, la resposta és afirmativa. La crisi de la Covid ha posat en valor la importància de les persones i, en aquest sentit, la Diputació de Barcelona ha copsat que resulta imprescindible comptar amb el parer de l’àmbit de Recursos Humans per a moltes de les accions que vol dur a terme.
Per exemple, amb la implementació del teletreball els edificis d’oficines de la Diputació s’han d’utilitzar d’una manera diferent de com s’han fet servir fins ara, i la seva redefinició és una línia que hem liderat des del Departament de Persones.
Ets experta en negociació de conflictes i Dret de la Funció Pública. Quins són els conflictes més habituals que heu de gestionar des del vostre departament des que heu implementat el sistema de teletreball?
Hem identificat que continuen havent-hi conflictes de la mateixa manera que n’hi havia quan tothom era a l’oficina diàriament. Així doncs, nosaltres hem marcat directrius perquè els dos dies durant els quals es fa el treball presencial es dediquin bàsicament a fer reunions, trobades formals i informals, i perquè s’afavoreixi la relació entre les persones.
Jo diria que a qualsevol organització de treball es reprodueixen circumstàncies que tenen lloc a la societat. En moments com l’actual quan s’estan patint les conseqüències que ha deixat la pandèmia, la crisi energètica, la crisi econòmica, els problemes d’accés a l’habitatge, etc., tot plegat acaba tenint incidència en les organitzacions de treball.
Un estudi de l’any passat sobre l’envelliment de l’Administració General de l’Estat i la seva projecció, alertava que el 60% de la plantilla es jubilarà en 10 anys. En quina situació està la Diputació de Barcelona?
La mitjana d’edat a la Diputació de Barcelona també és molt alta, està al voltant dels 51 anys. Per a mi, les perspectives que molta gent es jubili en una dècada no és un fenomen preocupant. Sí, és cert que es jubilarà molta gent perquè són els qui van encetar l’Estat de les Autonomies, però han de donar pas i oportunitats a les noves incorporacions que aportaran noves maneres de treballar, més tecnologia o treball per objectius.
Entenc que és un procés natural. Així i tot, a la Diputació de Barcelona tenim contemplada la possibilitat d’allargar l’activitat professional més enllà dels 65 anys. És cert que ho tenim més fàcil perquè som una organització amb una plantilla que té un nivell de formació alta i una tipologia de feina basada en el coneixement, un fet que afavoreix l’allargament de la vida laboral.
A més, hem passat com d’altres administracions per processos d’estabilització per a l’ocupació temporal, a través dels quals han accedit noves persones a treballar a la nostra organització.
En els darrers anys, per una suma de diferents factors han anat apareixent fenòmens en el mercat de treball com La Gran Renúncia o La Renúncia Silenciosa, com esteu vivint des de l’Administració Pública aquestes tendències?
Diria que aquests fenòmens, com a tals, no han irromput al sector públic de manera massiva. Ara bé, el que si estem vivint de fet des de fa uns anys és una certa dificultat per apropar l’Administració a la població més jove. Ens resulta complicat atreure persones joves acabades de graduar. Se’ls fa estrany apostar, quan tenen 20 anys, per l’accés a un lloc de treball que pot ser per a tota la vida.
Cal tenir present que aquest accés s’ha de fer mitjançant la superació d’una oposició, la qual cosa no acaba de quedar dins de la manera en què aquest segment de la població entén que ha de produir-se l’obtenció d’un lloc de feina.
Una de les accions per revertir aquest gap generacional és que hem de fer valdre la vocació de servei públic. El descrèdit de l’Administració ens aparta de les generacions més joves. Donem-li una volta a l'accés a la funció pública.
De quina manera?
Busquem sistemes mitjançant els quals les persones que vulguin accedir-hi no passin per proves memorístiques, però sense oblidar que l'accés a l’Administració Pública ha de ser sempre en condicions d’igualtat i sense favoritisme.
A més, tenim molts problemes per captar certs talents, com són els perfils tecnològics. És veritat que partim d’una primera retribució competitiva, però la projecció de millora és més baixa.
Un servei de psicòlegs intern que va molt més enllà
L’angoixa, les depressions, les preocupacions... no es queden a la porta de cap organització quan les persones hi arriben. “Som éssers humans sempre. Durant el temps de treball i durant el temps privat. I no es pot dissociar”, diu Lola Miró.
Així ho han viscut a la Direcció dels Serveis de Recursos Humans, i per això van decidir crear un servei potent a l’àmbit de la Prevenció de Riscos Laborals. “Tractem d’anar més enllà de les polítiques preventives que determina la llei i ens focalitzem, també, en treballar i donar eines per garantir una bona salut psicosocial”, diu Miró. En aquest sentit, han posat a disposició dels qui treballen a la corporació un servei de psicòlegs, alguns d’ells clínics, que fan el seguiment de qui ho necessiti. La finalitat és procurar que cap empleat es vegi obligat a abandonar el seu lloc de treball fruit d’una complexa situació personal. Es tracta d’ajudar-lo a afrontar-la.
Per descomptat, recomanant sempre que sigui necessari un diagnòstic mèdic. “Ens fa sentir molt orgullosos explicar que hem ajudat empleats i empleades que, per la raó que fos, estaven patint una depressió diagnosticada, que havien perdut un familiar o que tenien problemes d’addiccions. Gràcies a l’acompanyament del nostre servei psicològic han pogut mantenir la seva activitat professional”, revela.
En aquest seguit d’entrevistes, demanem una pregunta cega, una qüestió que plantegem a la següent persona a qui entrevistarem, sense encara saber que series tu. Així ho vam fer amb l’anterior entrevistat Pere Rosales, CEO i fundador de la consultora Inusual que ens plantejava aquesta qüestió: Què és el que estaries fent si no tinguessis por, que és el que la por et reté?
Em permetria el luxe de dir “no” més habitualment. La pressió professional, de vegades, acaba traduint-se en por i això em porta a vegades a no saber donar un no com a resposta.
Possiblement, aquesta circumstància, i parlo per no callar, ja que no puc aportar dades, ens succeeix més a les dones que no pas als homes. La pressió que, culturalment, tenim per quedar bé ens porta, de vegades, a témer dir un no. En l’àmbit professional, aquesta pressió ens fa témer més la possibilitat de canvi o ens acaba obligant a assumir una sobrecàrrega de feina.
Tot just aquest matí llegia una entrevista a la psicòloga Harriet Lerner, que va publicar l’any 1995 un llibre que encara ara és un referent: “La Danza de la Ira”. Diu aquesta divulgadora que la societat desanima la ira de les dones i, d’aquesta manera, cultiva la seva culpa. Així, diu l’autora, dubtem de nosaltres i ens quedem en el que se suposa que és el nostre lloc.
Quina pregunta cega faries a la propera persona entrevistada?
En els darrers anys, i més en l’entorn de plataformes professionals que serveixen d’altaveu per publicar, no ens enganyem, els èxits de cadascun de nosaltres, contínuament trobem referències i afirmacions com ara “visualitza com voldries ser a llarg termini, si vols arribar-hi”; o “si de veritat vols que la teva vida faci un tomb, només depèn de tu...". Trobes que aquestes referències ajuden o més aviat generen frustració i una creença de què l’èxit només depèn d’un mateix?
Ho plantejo perquè la pregunta que vull fer és, abusem d’aquestes frases i afirmacions per, d’alguna manera, alliberar-nos de les nostres pròpies responsabilitats com a gestors de Recursos Humans?
La Diputació de Barcelona és un soci històric i patró de la Fundació Factor Humà. Com creus que us ha influït formar part de la Fundació en la vostra pròpia Gestió de Persones?
Us diria que ha influït molt. El prestigi de la Fundació per mi és inqüestionable i, en aquest sentit, els valors que proposa i que defineixen la seva manera d’entendre la gestió de les persones es converteixen en una mena de far per fer bé les coses.
I alhora et posa el llistó alt. En cada activitat on participo de la Fundació surto amb molts elements de reflexió i que em fan replantejar moltes qüestions.
Quins són els serveis dels quals en fas més ús?
Dintre del Departament de Serveis de Recursos Humans tenim els integrants de l’Àrea de Noves Polítiques de Recursos Humans i que són uns dels usuaris més assidus a tota mena de xerrades, cursos i formació de la Fundació que aportin coneixements.
També ens resulta altament nutritiu conèixer les experiències en Gestió de Recursos Humans d’altres organitzacions. I som uns lluitadors incansables per presentar-nos any rere any al Premi Impacta.
Articles relacionats / Artículos relacionados
Barcelona firma el primer acuerdo para cuidar la salud mental en el trabajo
Lola Miró Folgado és la directora dels Serveis de Recursos Humans de la Diputació de Barcelona des de l’any 2016. Llicenciada en Dret per la Universitat de València (especialitat, Dret de l’Empresa), Màster de Dret del Treball i de la Seguretat Social de la Universitat Pompeu Fabra (UPF) i funcionària amb la categoria de tècnica superior en Dret especialista en Dret de la Funció Pública i Relacions Laborals de la Diputació de Barcelona.
La directora dels Serveis de Recursos Humans de la Diputació de Barcelona transmet passió quan parla de la funció pública i la importància de la vocació de servei entre el funcionariat. Aquest, curiosament, no era un camp ni que li interessés especialment a Miró (Barcelona 1973) quan va finalitzar els seus estudis universitaris, ni que conegués. Després d’estudiar Dret, però, va ser un professor de Dret Administratiu mentre cursava el Màster qui li va obrir la porta a un món on s’ha convertit en una reconeguda experta i prescriptora.
De fet, va passar de ser alumna a l’Escola d’Administració Pública de Catalunya a convertir-se també en professora d’aquesta institució, a més de ser-ho a la Universitat de Barcelona i a la Universitat Oberta de Catalunya durant anys. La tasca la compaginava amb la seva feina a diferents administracions públiques. “Ser docent és una vessant de la meva trajectòria professional que m’ha resultat molt gratificant, però he hagut de deixar-la de banda perquè requereix dedicar-li un temps del què ja no disposo. Les persones que s’esforcen per formar-se es mereixen que se’ls doni el millor”, explica.
Lola Miró que ha viscut a Nova York i a Viena, es confessa una gran fan del cinema i de la música en tots els estils possibles. Per això, cada dijous a la sessió de les sis de la tarda s’aposenta en una d’aquelles butaques desgastades pel temps de l’històric Cinema Catalunya de Terrassa per deixar-se dur per una nova història davant la gran pantalla. “Intento trobar passió també fora de la feina i insisteixo molt al meu equip que desconnecti quan acabi la jornada i gaudeixi de les seves aficions”.
En aquesta entrevista ens parla de la Gestió de Persones a dintre de la funció pública i de totes les oportunitats que s’obren en aquest sector, malgrat la limitació que, a priori, pugui semblar l’encorsetament normatiu.
De quina manera han canviat les funcions d’una directora de Serveis de Recursos Humans de la Diputació de Barcelona en els darrers anys?
En l’àmbit de la funció pública, però també en el de l’empresa privada, els Departaments de Recursos Humans han deixat de ser els qui es dedicaven exclusivament a gestionar la nòmina i a garantir el compliment de la jornada laboral. No es pot negar que el pagament de la nòmina és quelcom primordial i que, a més, cal fer-ho amb molt de rigor, però actualment, els àmbits de Recursos Humans al sector públic tenen encomanada la missió de procurar espais de treball que estimulin i cuidin les persones que hi treballen.
Són aspectes que des de l’Administració s’havien descuidat força perquè semblava innecessari preocupar-se per les persones un cop ja havien superat les proves d’accés. Se suposa que amb els beneficis de tenir una feina per a tota la vida ja no s’havia d’esperar més. Però, ara com ara, ens hem adonat que la seguretat de ser funcionari ja no és suficient. Els Serveis de Recursos també es preocupen de garantir polítiques de promoció que evidenciïn el talent intern, que fomentin i encoratgin els equips a formar-se i que generin confiança entre els que hi treballem.
I a la pràctica com s’aconsegueixen aquestes màximes?
Els àmbits de Recursos Humans han de ser capaços d’aplicar el que es coneix com la teoria motivacional de l’autodeterminació en l’àmbit laboral. És a dir, han de fer polítiques que vagin més enllà de l’incentiu econòmic; unes amb les que els empleats públics se sentin autònoms i competents en el desenvolupament de la seva activitat i que, a més, es relacionin amb la resta de persones de l’organització.
Els conceptes d’autonomia, de confiança i de relacions haurien de ser els tres pilars que fan sentir valuoses a les persones a dintre de qualsevol organització i, a llarg termini, són més efectives que qualsevol política exclusivament econòmica.
Es parla poc del burnout en el món de l’Administració Pública, tot i que els índex són més elevats que en el món de l’empresa privada. Com han de treballar els àmbits de Persones per revertir aquest desànim?
És un tema que hem comentat molts cops amb la directora de la Fundació Factor Humà, Anna Fornés, i és cert que els índex de desmotivació a l’Administració són alts. No sabria identificar exactament quins són els motius, però potser com dèiem abans, quan s’accedeix a l’Administració ja es fa per sempre i també perquè existeix el sentiment que no s’està fent un treball útil.
I també perquè històricament no hi ha hagut poques polítiques centrades a motivar els funcionaris. Considero que els àmbits de Recursos Humans han de treballar molt intensament per eliminar l’esgotament mitjançant polítiques de conciliació efectives, impulsant sistemes transparents de gestió de Recursos Humans i garantint que les feines tinguin valor. No hi ha res més satisfactori que sentir-se útil.
Per poder aplicar aquestes polítiques, quins condicionants són els que més limiten al Servei de Recursos Humans en una Administració Pública com la vostra?
Com a qualsevol Administració Pública, ens trobem molt mediatitzades per les lleis que regeixen la funció pública. El marge d’actuació que en matèria de Recursos Humans existeix al sector privat, no es dona al sector públic. Per exemple en la política retributiva, on des de l’estructura del que es percep fins a la quantia ve determinada pel legislador, comporta limitacions per poder establir sistemes retributius directament vinculats al desenvolupament.
Així mateix passa amb l’accés a l’ocupació pública, el reconeixement de sistemes de millores socials o amb la mateixa negociació de les condicions de treball que també venen fortament delimitades pel legislador, la qual cosa impacta en les polítiques de Recursos Humans. Però això no vol dir que no hi hagi espai per a la innovació o per a l’aplicació de polítiques més enllà de les derivades de l’ordenament jurídic i d’aquelles que podríem qualificar de més tradicionals.
Com per exemple?
Es poden definir polítiques per donar autonomia, per donar confiança i per garantir les relacions. Són totalment possibles en l’àmbit públic també, i si no es fa és perquè l’Administració durant molts anys no ha cregut necessari apostar per una gestió del talent.
Es pot fer amb organitzacions ben estructurades on no hi hagi opacitat en els llocs de comandament. A la Diputació de Barcelona, des que hem instaurat el teletreball ens hem adonat de la importància dels càrrecs intermedis i del valor d’un model de lideratge que doni autonomia als equips. Jo en soc una gran defensora i ho aplico en l’equip de 135 persones que forma part dels Serveis de Recursos Humans de la Diputació de Barcelona. I és que, a més, els directius han de sentir-se orgullosos de què els seus col·laboradors destaquin en els seus àmbits.
Després de la crisi de la Covid les persones han anat guanyant pes com l’actiu més important de les organitzacions i els Departaments de Persones cada cop ocupen més espai a les juntes directives i participen en l’estratègia corporativa. Creus que des de la Diputació de Barcelona s’està fent també aquesta transició?
Sense cap mena de dubte. Ja amb anterioritat a la irrupció de la Covid, l’actual equip de govern va voler posar en valor el paper de les persones que treballen a la corporació. Així, tot i que pugui semblar un gest simbòlic, l’Àrea a la qual pertany la Direcció de Recursos Humans va passar a denominar-se Àrea de Recursos Humans, Hisenda i Serveis Interns; posant, en primer lloc, els RH perquè, sense les persones que hi treballen, cap de les polítiques que es vulgui portar a terme seria possible. Aquesta afirmació, que pot semblar retòrica, és un leitmotiv que no hem de perdre de vista i crec que ha de ser un principi a tota organització de treball: sense posar al centre les persones que dediquen el seu temps a treballar a les organitzacions, cap de les idees, projectes, polítiques públiques... res de res és possible.
En qualsevol cas, i reprenent la pregunta, la resposta és afirmativa. La crisi de la Covid ha posat en valor la importància de les persones i, en aquest sentit, la Diputació de Barcelona ha copsat que resulta imprescindible comptar amb el parer de l’àmbit de Recursos Humans per a moltes de les accions que vol dur a terme.
Per exemple, amb la implementació del teletreball els edificis d’oficines de la Diputació s’han d’utilitzar d’una manera diferent de com s’han fet servir fins ara, i la seva redefinició és una línia que hem liderat des del Departament de Persones.
Ets experta en negociació de conflictes i Dret de la Funció Pública. Quins són els conflictes més habituals que heu de gestionar des del vostre departament des que heu implementat el sistema de teletreball?
Hem identificat que continuen havent-hi conflictes de la mateixa manera que n’hi havia quan tothom era a l’oficina diàriament. Així doncs, nosaltres hem marcat directrius perquè els dos dies durant els quals es fa el treball presencial es dediquin bàsicament a fer reunions, trobades formals i informals, i perquè s’afavoreixi la relació entre les persones.
Jo diria que a qualsevol organització de treball es reprodueixen circumstàncies que tenen lloc a la societat. En moments com l’actual quan s’estan patint les conseqüències que ha deixat la pandèmia, la crisi energètica, la crisi econòmica, els problemes d’accés a l’habitatge, etc., tot plegat acaba tenint incidència en les organitzacions de treball.
Un estudi de l’any passat sobre l’envelliment de l’Administració General de l’Estat i la seva projecció, alertava que el 60% de la plantilla es jubilarà en 10 anys. En quina situació està la Diputació de Barcelona?
La mitjana d’edat a la Diputació de Barcelona també és molt alta, està al voltant dels 51 anys. Per a mi, les perspectives que molta gent es jubili en una dècada no és un fenomen preocupant. Sí, és cert que es jubilarà molta gent perquè són els qui van encetar l’Estat de les Autonomies, però han de donar pas i oportunitats a les noves incorporacions que aportaran noves maneres de treballar, més tecnologia o treball per objectius.
Entenc que és un procés natural. Així i tot, a la Diputació de Barcelona tenim contemplada la possibilitat d’allargar l’activitat professional més enllà dels 65 anys. És cert que ho tenim més fàcil perquè som una organització amb una plantilla que té un nivell de formació alta i una tipologia de feina basada en el coneixement, un fet que afavoreix l’allargament de la vida laboral.
A més, hem passat com d’altres administracions per processos d’estabilització per a l’ocupació temporal, a través dels quals han accedit noves persones a treballar a la nostra organització.
En els darrers anys, per una suma de diferents factors han anat apareixent fenòmens en el mercat de treball com La Gran Renúncia o La Renúncia Silenciosa, com esteu vivint des de l’Administració Pública aquestes tendències?
Diria que aquests fenòmens, com a tals, no han irromput al sector públic de manera massiva. Ara bé, el que si estem vivint de fet des de fa uns anys és una certa dificultat per apropar l’Administració a la població més jove. Ens resulta complicat atreure persones joves acabades de graduar. Se’ls fa estrany apostar, quan tenen 20 anys, per l’accés a un lloc de treball que pot ser per a tota la vida.
Cal tenir present que aquest accés s’ha de fer mitjançant la superació d’una oposició, la qual cosa no acaba de quedar dins de la manera en què aquest segment de la població entén que ha de produir-se l’obtenció d’un lloc de feina.
Una de les accions per revertir aquest gap generacional és que hem de fer valdre la vocació de servei públic. El descrèdit de l’Administració ens aparta de les generacions més joves. Donem-li una volta a l'accés a la funció pública.
De quina manera?
Busquem sistemes mitjançant els quals les persones que vulguin accedir-hi no passin per proves memorístiques, però sense oblidar que l'accés a l’Administració Pública ha de ser sempre en condicions d’igualtat i sense favoritisme.
A més, tenim molts problemes per captar certs talents, com són els perfils tecnològics. És veritat que partim d’una primera retribució competitiva, però la projecció de millora és més baixa.
Un servei de psicòlegs intern que va molt més enllà
L’angoixa, les depressions, les preocupacions... no es queden a la porta de cap organització quan les persones hi arriben. “Som éssers humans sempre. Durant el temps de treball i durant el temps privat. I no es pot dissociar”, diu Lola Miró.
Així ho han viscut a la Direcció dels Serveis de Recursos Humans, i per això van decidir crear un servei potent a l’àmbit de la Prevenció de Riscos Laborals. “Tractem d’anar més enllà de les polítiques preventives que determina la llei i ens focalitzem, també, en treballar i donar eines per garantir una bona salut psicosocial”, diu Miró. En aquest sentit, han posat a disposició dels qui treballen a la corporació un servei de psicòlegs, alguns d’ells clínics, que fan el seguiment de qui ho necessiti. La finalitat és procurar que cap empleat es vegi obligat a abandonar el seu lloc de treball fruit d’una complexa situació personal. Es tracta d’ajudar-lo a afrontar-la.
Per descomptat, recomanant sempre que sigui necessari un diagnòstic mèdic. “Ens fa sentir molt orgullosos explicar que hem ajudat empleats i empleades que, per la raó que fos, estaven patint una depressió diagnosticada, que havien perdut un familiar o que tenien problemes d’addiccions. Gràcies a l’acompanyament del nostre servei psicològic han pogut mantenir la seva activitat professional”, revela.
En aquest seguit d’entrevistes, demanem una pregunta cega, una qüestió que plantegem a la següent persona a qui entrevistarem, sense encara saber que series tu. Així ho vam fer amb l’anterior entrevistat Pere Rosales, CEO i fundador de la consultora Inusual que ens plantejava aquesta qüestió: Què és el que estaries fent si no tinguessis por, que és el que la por et reté?
Em permetria el luxe de dir “no” més habitualment. La pressió professional, de vegades, acaba traduint-se en por i això em porta a vegades a no saber donar un no com a resposta.
Possiblement, aquesta circumstància, i parlo per no callar, ja que no puc aportar dades, ens succeeix més a les dones que no pas als homes. La pressió que, culturalment, tenim per quedar bé ens porta, de vegades, a témer dir un no. En l’àmbit professional, aquesta pressió ens fa témer més la possibilitat de canvi o ens acaba obligant a assumir una sobrecàrrega de feina.
Tot just aquest matí llegia una entrevista a la psicòloga Harriet Lerner, que va publicar l’any 1995 un llibre que encara ara és un referent: “La Danza de la Ira”. Diu aquesta divulgadora que la societat desanima la ira de les dones i, d’aquesta manera, cultiva la seva culpa. Així, diu l’autora, dubtem de nosaltres i ens quedem en el que se suposa que és el nostre lloc.
Quina pregunta cega faries a la propera persona entrevistada?
En els darrers anys, i més en l’entorn de plataformes professionals que serveixen d’altaveu per publicar, no ens enganyem, els èxits de cadascun de nosaltres, contínuament trobem referències i afirmacions com ara “visualitza com voldries ser a llarg termini, si vols arribar-hi”; o “si de veritat vols que la teva vida faci un tomb, només depèn de tu...". Trobes que aquestes referències ajuden o més aviat generen frustració i una creença de què l’èxit només depèn d’un mateix?
Ho plantejo perquè la pregunta que vull fer és, abusem d’aquestes frases i afirmacions per, d’alguna manera, alliberar-nos de les nostres pròpies responsabilitats com a gestors de Recursos Humans?
La Diputació de Barcelona és un soci històric i patró de la Fundació Factor Humà. Com creus que us ha influït formar part de la Fundació en la vostra pròpia Gestió de Persones?
Us diria que ha influït molt. El prestigi de la Fundació per mi és inqüestionable i, en aquest sentit, els valors que proposa i que defineixen la seva manera d’entendre la gestió de les persones es converteixen en una mena de far per fer bé les coses.
I alhora et posa el llistó alt. En cada activitat on participo de la Fundació surto amb molts elements de reflexió i que em fan replantejar moltes qüestions.
Quins són els serveis dels quals en fas més ús?
Dintre del Departament de Serveis de Recursos Humans tenim els integrants de l’Àrea de Noves Polítiques de Recursos Humans i que són uns dels usuaris més assidus a tota mena de xerrades, cursos i formació de la Fundació que aportin coneixements.
També ens resulta altament nutritiu conèixer les experiències en Gestió de Recursos Humans d’altres organitzacions. I som uns lluitadors incansables per presentar-nos any rere any al Premi Impacta.
Articles relacionats / Artículos relacionados
Barcelona firma el primer acuerdo para cuidar la salud mental en el trabajo