Imma López és la directora de l’Àrea de Gestió al Museu d’Art Contemporani de Barcelona (MACBA). Dirigeix un equip de 12 persones que contribueixen a fer realitat les propostes creatives que surten dels departaments artístics del centre museístic. Amant de l’art, del color i aficionada a la pintura, López va deixar l’alta direcció al món financer per gestionar un museu d’art contemporani de referència internacional i va liderar un canvi en la gestió de les persones.
El Departament de Persones del MACBA dirigit per López (Barcelona, 1970), va passar de tenir una funció eminentment administrativa a tenir un paper estratègic per a l’organització, amb l’ambició que el centenar de persones a les quals dona feina el MACBA se situessin al centre. Amb la pandèmia, la seva àrea encara va ser més essencial i clau per a fer front a un dels pitjors anys de la història recent.
En la teva trajectòria professional vas començar en el competitiu món de la consultoria i l’auditoria. Com decideixes fer el salt al sector cultural, especialment al d’un museu com el MACBA?
Vaig dedicar-me 15 anys al món financer i a la consultoria, en grans empreses, però en el temps lliure m’encantava pintar i tot allò relacionat amb l’art i la cultura. L’any 2007, vaig sentir la necessitat d’alinear la meva aportació professional a aquests interessos i dedicar els meus esforços a un projecte que també els nodrís i que tingués un caire més social. Un diumenge al matí vaig fer el pas; vaig enviar una autocandidatura per treballar al MACBA. El MACBA representava tot el que m’apassionava, un espai cultural i artístic al centre de la ciutat on he nascut i que estimo. Aquell mateix dilluns em van trucar per incloure’m en un procés de selecció que estava en marxa i que jo desconeixia. L’atzar es va posar de la meva part.
Què creus que comparteixen els dos sectors en els que t’has format i desenvolupat professionalment malgrat que són aparentment tan diferents?
En essència el MACBA és un món amb un enfocament social, on l’art, la investigació i el coneixement són al centre. A les empreses multinacionals privades però, les decisions estan enfocades a resultats econòmics. Ara bé, en el fons, tant en un com en l’altre hi ha un equip al darrere conformat per diferents perfils i inquietuds diverses; amb unes necessitats d’ordenar uns processos; un pressupost a gestionar; un reporting i la necessitat de disposar d’indicadors per poder prendre decisions. Al final, els backoffice que hi ha en els dos àmbits s’assemblen molt.
Fa 14 anys que ets la directora de l’Àrea de Gestió al MACBA. Quina és la teva tasca?
L’àrea que dirigeixo és des d’on es gestiona l’estratègia financera, les polítiques en la gestió de persones, les compres i contractació, l’àmbit jurídic i els sistemes d’informació. La tasca que faig juntament amb el meu equip és maximitzar els recursos disponibles en pro de la missió del museu i alinear les persones per aconseguir-ho de la manera més eficient possible. En definitiva, alinear les persones amb la missió del MACBA.
Gestiones un equip de persones en un entorn d’art i d’innovació. Què és el que més t’agrada de la teva posició?
Realment em sento privilegiada de poder exercir la meva professió en un entorn com el MACBA. El fet d’estar envoltada de creativitat, amb un equip apassionat per la seva feina i, a més, al centre de Barcelona ho fa especial. Poder passejar-me per les sales repletes d’art em nodreix però, a més, el fet que sigui una organització d’una dimensió important i que se’m doni l’autonomia per impulsar canvis i posar en marxa nous projectes que tenen impacte en la manera de treballar de les persones, em fa créixer professionalment dia a dia.
Què és el que més us limita?
El MACBA és una organització pública, això implica uns processos de control i unes normes de joc que suposen molta rigidesa. Tot i que nosaltres explorem dia a dia les línies vermelles perquè ens afecti el mínim en els nostres objectius de fer possible la missió del museu, ens treu molta energia. A títol d’exemple, els processos de selecció són llarguíssim, poden arribar a ser de sis mesos o més des de la generació de la vacant i això ens obliga a buscar solucions intermèdies i, per tant, la nostra feina es duplica. Tampoc disposem de les mateixes eines que una empresa privada per fer polítiques d’incentius, com millora de sous o objectius econòmics. A més, aquesta manca de flexibilitat ha anat empitjorant amb els anys. De fet, la meva autocandidatura avui, molt probablement, no hauria prosperat.
Quina ha estat l’evolució en la Direcció de Persones del MACBA en tot el temps que hi has estat al capdavant?
Hem passat de tenir una posició eminentment administrativa a tenir un paper central en l’estratègia del museu. Poc a poc ens hem transformat en una organització on la persona és al centre i no podia ser d’altra manera, perquè el coneixement és un eix fonamental de la nostra activitat. Aquesta evolució ens ha canviat molt perquè la funció de Direcció de Persones no s’exerceix només des de l’àrea que dirigeixo sinó que, poc a poc, s’aconsegueix fer a través de tots els líders que també tenen interioritzada la transmissió dels valors del MACBA. Aquest canvi de model que estem duent a terme, a més, permet estar més a prop de les persones, detectar els problemes a temps i poder avançar-nos en la seva resolució. També hem incorporat de manera constant el seguiment dels diferents equips quant al clima i a la mediació amb l’objectiu de garantir una escolta activa.
DIBUIXANT el MUSEU del futur
Actualment, el MACBA engega un procés de reconversió que suposarà guanyar 3.000 metres quadrats i que està pressupostat en 11 milions d’euros que aporten equitativament les Administracions que integren el consorci de la institució (Ajuntament, Generalitat i Ministerio) excepte 1,5 milions que cobrirà la Fundació MACBA. Aquesta ampliació té al darrere la voluntat de gestar un nou museu, que participi i interaccioni amb l’espai públic. I per definir-ho, la direcció del museu ha implicat la seva plantilla. De fet, durant mes i mig s’obre un procés de participació i diàleg intern perquè tothom pugui dir la seva en el que serà el MACBA del futur. Aquest projecte participatiu surt, de fet, d’una proposta d’un grup petit d’empleats i que la direcció va entomar “amb molta il·lusió”, declara Imma López.
Quines particularitats té una plantilla a un museu d’art contemporani com el vostre?
El MACBA és un museu i és públic. Comptem amb un personal molt qualificat, el 88% de la plantilla té titulació superior i, alhora, és un personal molt inquiet, dinàmic, crític, molt apassionat i que vol participar en la presa de decisions. Tot plegat ens motiva a estar molt atents i tenir-ho molt present en cada acció que s’inicia. I el fet de ser una administració pública suposa l’existència d’unes “línies vermelles” que poden arribar a ser un fre per seguir el dinamisme que imprimeix la nostra activitat, això ens obliga a trobar solucions de manera constant.
El MACBA va complir a finals del 2020 25 anys de vida i ha contribuït a que Barcelona, que no tenia tradició en art contemporani, sigui un model de referència internacional. Com ajuda a aquest posicionament la gestió que en feu de les persones?
Des de l’equip de gestió i de persones hem apostat per ser propers, treballem per conèixer i cuidar les particularitats existents, amb una escolta activa. Crec que això ha estat un èxit perquè, tot i que tenim uns marges d’actuació molt rígids, des de l’equip de gestió sempre explorem els límits per tal de fer realitat les idees que ens arriben des dels equips artístics, per tal de “fer-ho possible”. Tinc la sort de comptar amb un equip motivat, compromès i amb un esperit de servei que col·labora a fer possible la missió del museu.
El museu va romandre tancat des del 13 de març del 2020 fins a mitjans de juny. Quines accions vau incorporar per aconseguir fer front a una situació tan excepcional?
En un primer moment, els Departaments de Persones i de Sistemes van treballar colze a colze per garantir que tots els equips poguessin treballar en remot. Feia temps que estàvem estudiant l’opció d’implantar el teletreball al MACBA, però no ens consideràvem preparats per donar el pas definitiu. Amb l’estat d’alarma es va activar el pla de treball des de la distància i, des del primer dia de confinament, els equips van poder fer la seva feina des de casa. A l’Àrea de Gestió el volum de feina va ser molt elevat per donar resposta a la gran quantitat de canvis generats per la situació excepcional, des de la revisió de tots els contractes amb proveïdors, fins a l’adaptació als múltiples canvis normatius arran de la pandèmia, la gestió dels riscos... La sort és que al MACBA tenim un equip preparat per a l’acció, un equip creatiu i àgil per trobar solucions a cada nova necessitat. L’equip de restauradors, per exemple, cada setmana revisa les obres de les exposicions per assegurar-se que estiguin en bon estat; amb el museu tancat i les limitacions de mobilitat van seguir fent-ho a través de la persona de seguretat, que era l’única que podia ser-hi presencialment. Ell, amb una càmera en mà, recorria les sales i els restauradors des de casa seva comprovaven l’estat de les obres. Van ser mesos carregats també de frustracions perquè els canvis normatius continus van suposar l’ajornament constant d’activitats, amb el desgast inherent en els equips. Val a dir que també ha suposat molts aprenentatges, des de l’ús accelerat de la tecnologia, passant pel coneixement de facetes dels companys desconegudes, fins a gaudir de la generositat d’algunes persones de l’equip que, en la distància, van posar a disposició de la resta el seu temps oferint tallers online fora de la jornada.
El sector cultural ha estat un dels més afectats per la pandèmia, amb pèrdues de públic de fins un 90%. Quins han estat els eixos prioritaris del MACBA per no perjudicar més un sector ja feble de mena?
Els eixos prioritaris que van marcar les decisions que es van prendre durant aquest període van ser preservar la salut de les persones, mantenir l’estabilitat laboral dels proveïdors i el suport al sector artístic. En els tres mesos de l’aturada, les activitats previstes o bé les vam reconduir via online o bé es van posposar per no perjudicar més encara el sector. En el nostre cas els ingressos van baixar en 1,5 milions d’euros. Per compensar-ho l’Administració va fer una aportació extraordinària que ens va permetre seguir endavant en un any tan complicat.
Si alguna cosa se li ha d’agrair a la pandèmia és que ha estat acceleradora en la digitalització de tots els sectors. Cóm ha contribuït el departament que tu dirigeixes per assolir-la?
Nosaltres ja havíem apostat per la mobilitat, per això, feia temps que havíem dotat d’equips mòbils a gran part de la plantilla, també d’eines col·laboratives que estaven en una fase d’implantació molt incipient. Això va facilitar l’activació del pla de treball des de la distància. Amb la pandèmia hi va haver un desplegament d’urgència, ho vam activar per mantenir-nos en contacte de manera telemàtica. Sistemes per a compartir els arxius, formació online, etc. També vam posar en marxa a finals de l’any passat processos de selecció eliminant el paper i en els quals les entrevistes es poguessin fer de manera virtual. Ara com ara, tota la selecció està digitalitzada, tots els currículums que arriben entren per registre electrònic i tot el procés de selecció es pot fer telemàticament. Vam tenir molt clar que l’estratègia digital passava a ser prioritaria per tenir la garantia que, si tornàvem a tenir un confinament total, nosaltres estaríem preparats.
Quines noves línies de treball consideres que cal incorporar després del tsunami que hem viscut?
Justament com a conseqüència de l’acceleració de la digitalització de la nostra organització i el treball des de la distància, s’han generat noves necessitats vinculades als reptes que suposa aquesta nova manera de treballar. Per exemple, noves habilitats que es necessiten per liderar equips des de la distància, noves polítiques de salut i benestar vinculats als nous riscos actuals, evitar l’aïllament i la híperconnexió, entre d’altres. I el punt fonamental que tenim sobre la taula és, quan la situació sanitària passi, l’aposta per un model de treball híbrid que permeti treure el màxim partit de cada situació (del presencial i del treball a distància). Hi ha una part que ens preocupa i és la d’establir unes normes de joc perquè les persones quan vagin a l’oficina ho facin per fer allò que realment no poden desenvolupar des de casa. Per afavorir la interconnexió, la innovació i la creativitat. Se’ns presenten doncs nous reptes, com són aconseguir que es mantingui la cultura de l’organització, aconseguir la cohesió de l’equip i que aquest se senti igual d’integrat amb la nova manera de treballar.
En aquest seguit d’entrevistes, demanem una pregunta cega, una qüestió que plantejaré a la següent persona a qui entrevistarem, sense encara saber que series tu. Així ho vam fer amb l’anterior entrevistat, Antonio Fernández Carracedo, director a Llatinoamèrica de la consultora de negocis Development Systems. Ens plantejava la següent: en l’era postcovid i després dels nombrosos expedients de regulació temporal de treball (ERTO), com es pot ajudar les empreses a enfortir la confiança mútua amb els seus treballadors?
Penso que per enfortir la confiança hi ha un element clau per a qualsevol organització i és que els treballadors se sentin escoltats i partícips de les decisions que es prenen. En el nostre cas és molt important. Crec que és bàsic que hi hagi diàleg i transparència i també que l’empleat senti que l’empresa es preocupa per les persones i per l’entorn, així com per les problemàtiques globals. Considero que aquest tema vinculat amb la Responsabilitat Social té cada cop més pes per als empleats.
Quina pregunta cega faries a la propera persona entrevistada?
A principis d’aquest any vaig llegir un informe que mostrava que, malgrat l’elevada taxa d’atur que hi ha al país, 1 de cada 10 ofertes de feina es queden vacants perquè no hi ha la persona adequada per cobrir-les. Es tracta d’una fallada del sistema. I la pregunta que plantejo és: com des de l’empresa podríem fer accions tan a curt com a mig termini per revertir aquest desajust entre oferta i demanda de talent?
El Museu d’Art Contemporani de Barcelona és el primer museu que s’ha incorporat a la llista d'organitzacions associades a la Fundació Factor Humà. Què us va animar a sumar-vos-hi?
Va ser més o menys al 2015 i va coincidir amb el moment en que volíem fermament donar un tomb a la gestió de persones i passar de fer una funció fonamentalment administrativa a una més estratègica. Inicialment ens havíem centrat en temes com la millora de la conciliació i altres temes organitzatius, però vam voler anar més enllà i vam veure que la Fundació era un excel·lent company de viatge per a aquest procés de transformació. Sobretot per aquests valors de compartir, de fer xarxa, de fer comunitat i de poder aprendre d’altres organitzacions amb les que compartim valors.
Què és el que més valores de la Fundació?
Sobretot aquest esperit de comunitat que es viu a la Fundació, la solidaritat d’intentar ajudar-nos els uns als altres i compartir experiències. Les trobades que conviden a la reflexió. L’aportació de coneixement amb l’oferta de xerrades i cursos de qüestions molt actuals, també l’oferta de continguts interessants sobre els temes que més preocupen al voltant de la gestió de persones. I, finalment, l’entusiasme i proximitat de tot l’equip de la Fundació, professionals molt propers que destil·len esperit de servei. En definitiva, són uns “molt bons companys de viatge”.
Articles relacionats / Artículos relacionados
Los nuevos modelos de trabajo, más que un reto puntual provocado por el coronavirusImma López és la directora de l’Àrea de Gestió al Museu d’Art Contemporani de Barcelona (MACBA). Dirigeix un equip de 12 persones que contribueixen a fer realitat les propostes creatives que surten dels departaments artístics del centre museístic. Amant de l’art, del color i aficionada a la pintura, López va deixar l’alta direcció al món financer per gestionar un museu d’art contemporani de referència internacional i va liderar un canvi en la gestió de les persones.
El Departament de Persones del MACBA dirigit per López (Barcelona, 1970), va passar de tenir una funció eminentment administrativa a tenir un paper estratègic per a l’organització, amb l’ambició que el centenar de persones a les quals dona feina el MACBA se situessin al centre. Amb la pandèmia, la seva àrea encara va ser més essencial i clau per a fer front a un dels pitjors anys de la història recent.
En la teva trajectòria professional vas començar en el competitiu món de la consultoria i l’auditoria. Com decideixes fer el salt al sector cultural, especialment al d’un museu com el MACBA?
Vaig dedicar-me 15 anys al món financer i a la consultoria, en grans empreses, però en el temps lliure m’encantava pintar i tot allò relacionat amb l’art i la cultura. L’any 2007, vaig sentir la necessitat d’alinear la meva aportació professional a aquests interessos i dedicar els meus esforços a un projecte que també els nodrís i que tingués un caire més social. Un diumenge al matí vaig fer el pas; vaig enviar una autocandidatura per treballar al MACBA. El MACBA representava tot el que m’apassionava, un espai cultural i artístic al centre de la ciutat on he nascut i que estimo. Aquell mateix dilluns em van trucar per incloure’m en un procés de selecció que estava en marxa i que jo desconeixia. L’atzar es va posar de la meva part.
Què creus que comparteixen els dos sectors en els que t’has format i desenvolupat professionalment malgrat que són aparentment tan diferents?
En essència el MACBA és un món amb un enfocament social, on l’art, la investigació i el coneixement són al centre. A les empreses multinacionals privades però, les decisions estan enfocades a resultats econòmics. Ara bé, en el fons, tant en un com en l’altre hi ha un equip al darrere conformat per diferents perfils i inquietuds diverses; amb unes necessitats d’ordenar uns processos; un pressupost a gestionar; un reporting i la necessitat de disposar d’indicadors per poder prendre decisions. Al final, els backoffice que hi ha en els dos àmbits s’assemblen molt.
Fa 14 anys que ets la directora de l’Àrea de Gestió al MACBA. Quina és la teva tasca?
L’àrea que dirigeixo és des d’on es gestiona l’estratègia financera, les polítiques en la gestió de persones, les compres i contractació, l’àmbit jurídic i els sistemes d’informació. La tasca que faig juntament amb el meu equip és maximitzar els recursos disponibles en pro de la missió del museu i alinear les persones per aconseguir-ho de la manera més eficient possible. En definitiva, alinear les persones amb la missió del MACBA.
Gestiones un equip de persones en un entorn d’art i d’innovació. Què és el que més t’agrada de la teva posició?
Realment em sento privilegiada de poder exercir la meva professió en un entorn com el MACBA. El fet d’estar envoltada de creativitat, amb un equip apassionat per la seva feina i, a més, al centre de Barcelona ho fa especial. Poder passejar-me per les sales repletes d’art em nodreix però, a més, el fet que sigui una organització d’una dimensió important i que se’m doni l’autonomia per impulsar canvis i posar en marxa nous projectes que tenen impacte en la manera de treballar de les persones, em fa créixer professionalment dia a dia.
Què és el que més us limita?
El MACBA és una organització pública, això implica uns processos de control i unes normes de joc que suposen molta rigidesa. Tot i que nosaltres explorem dia a dia les línies vermelles perquè ens afecti el mínim en els nostres objectius de fer possible la missió del museu, ens treu molta energia. A títol d’exemple, els processos de selecció són llarguíssim, poden arribar a ser de sis mesos o més des de la generació de la vacant i això ens obliga a buscar solucions intermèdies i, per tant, la nostra feina es duplica. Tampoc disposem de les mateixes eines que una empresa privada per fer polítiques d’incentius, com millora de sous o objectius econòmics. A més, aquesta manca de flexibilitat ha anat empitjorant amb els anys. De fet, la meva autocandidatura avui, molt probablement, no hauria prosperat.
Quina ha estat l’evolució en la Direcció de Persones del MACBA en tot el temps que hi has estat al capdavant?
Hem passat de tenir una posició eminentment administrativa a tenir un paper central en l’estratègia del museu. Poc a poc ens hem transformat en una organització on la persona és al centre i no podia ser d’altra manera, perquè el coneixement és un eix fonamental de la nostra activitat. Aquesta evolució ens ha canviat molt perquè la funció de Direcció de Persones no s’exerceix només des de l’àrea que dirigeixo sinó que, poc a poc, s’aconsegueix fer a través de tots els líders que també tenen interioritzada la transmissió dels valors del MACBA. Aquest canvi de model que estem duent a terme, a més, permet estar més a prop de les persones, detectar els problemes a temps i poder avançar-nos en la seva resolució. També hem incorporat de manera constant el seguiment dels diferents equips quant al clima i a la mediació amb l’objectiu de garantir una escolta activa.
DIBUIXANT el MUSEU del futur
Actualment, el MACBA engega un procés de reconversió que suposarà guanyar 3.000 metres quadrats i que està pressupostat en 11 milions d’euros que aporten equitativament les Administracions que integren el consorci de la institució (Ajuntament, Generalitat i Ministerio) excepte 1,5 milions que cobrirà la Fundació MACBA. Aquesta ampliació té al darrere la voluntat de gestar un nou museu, que participi i interaccioni amb l’espai públic. I per definir-ho, la direcció del museu ha implicat la seva plantilla. De fet, durant mes i mig s’obre un procés de participació i diàleg intern perquè tothom pugui dir la seva en el que serà el MACBA del futur. Aquest projecte participatiu surt, de fet, d’una proposta d’un grup petit d’empleats i que la direcció va entomar “amb molta il·lusió”, declara Imma López.
Quines particularitats té una plantilla a un museu d’art contemporani com el vostre?
El MACBA és un museu i és públic. Comptem amb un personal molt qualificat, el 88% de la plantilla té titulació superior i, alhora, és un personal molt inquiet, dinàmic, crític, molt apassionat i que vol participar en la presa de decisions. Tot plegat ens motiva a estar molt atents i tenir-ho molt present en cada acció que s’inicia. I el fet de ser una administració pública suposa l’existència d’unes “línies vermelles” que poden arribar a ser un fre per seguir el dinamisme que imprimeix la nostra activitat, això ens obliga a trobar solucions de manera constant.
El MACBA va complir a finals del 2020 25 anys de vida i ha contribuït a que Barcelona, que no tenia tradició en art contemporani, sigui un model de referència internacional. Com ajuda a aquest posicionament la gestió que en feu de les persones?
Des de l’equip de gestió i de persones hem apostat per ser propers, treballem per conèixer i cuidar les particularitats existents, amb una escolta activa. Crec que això ha estat un èxit perquè, tot i que tenim uns marges d’actuació molt rígids, des de l’equip de gestió sempre explorem els límits per tal de fer realitat les idees que ens arriben des dels equips artístics, per tal de “fer-ho possible”. Tinc la sort de comptar amb un equip motivat, compromès i amb un esperit de servei que col·labora a fer possible la missió del museu.
El museu va romandre tancat des del 13 de març del 2020 fins a mitjans de juny. Quines accions vau incorporar per aconseguir fer front a una situació tan excepcional?
En un primer moment, els Departaments de Persones i de Sistemes van treballar colze a colze per garantir que tots els equips poguessin treballar en remot. Feia temps que estàvem estudiant l’opció d’implantar el teletreball al MACBA, però no ens consideràvem preparats per donar el pas definitiu. Amb l’estat d’alarma es va activar el pla de treball des de la distància i, des del primer dia de confinament, els equips van poder fer la seva feina des de casa. A l’Àrea de Gestió el volum de feina va ser molt elevat per donar resposta a la gran quantitat de canvis generats per la situació excepcional, des de la revisió de tots els contractes amb proveïdors, fins a l’adaptació als múltiples canvis normatius arran de la pandèmia, la gestió dels riscos... La sort és que al MACBA tenim un equip preparat per a l’acció, un equip creatiu i àgil per trobar solucions a cada nova necessitat. L’equip de restauradors, per exemple, cada setmana revisa les obres de les exposicions per assegurar-se que estiguin en bon estat; amb el museu tancat i les limitacions de mobilitat van seguir fent-ho a través de la persona de seguretat, que era l’única que podia ser-hi presencialment. Ell, amb una càmera en mà, recorria les sales i els restauradors des de casa seva comprovaven l’estat de les obres. Van ser mesos carregats també de frustracions perquè els canvis normatius continus van suposar l’ajornament constant d’activitats, amb el desgast inherent en els equips. Val a dir que també ha suposat molts aprenentatges, des de l’ús accelerat de la tecnologia, passant pel coneixement de facetes dels companys desconegudes, fins a gaudir de la generositat d’algunes persones de l’equip que, en la distància, van posar a disposició de la resta el seu temps oferint tallers online fora de la jornada.
El sector cultural ha estat un dels més afectats per la pandèmia, amb pèrdues de públic de fins un 90%. Quins han estat els eixos prioritaris del MACBA per no perjudicar més un sector ja feble de mena?
Els eixos prioritaris que van marcar les decisions que es van prendre durant aquest període van ser preservar la salut de les persones, mantenir l’estabilitat laboral dels proveïdors i el suport al sector artístic. En els tres mesos de l’aturada, les activitats previstes o bé les vam reconduir via online o bé es van posposar per no perjudicar més encara el sector. En el nostre cas els ingressos van baixar en 1,5 milions d’euros. Per compensar-ho l’Administració va fer una aportació extraordinària que ens va permetre seguir endavant en un any tan complicat.
Si alguna cosa se li ha d’agrair a la pandèmia és que ha estat acceleradora en la digitalització de tots els sectors. Cóm ha contribuït el departament que tu dirigeixes per assolir-la?
Nosaltres ja havíem apostat per la mobilitat, per això, feia temps que havíem dotat d’equips mòbils a gran part de la plantilla, també d’eines col·laboratives que estaven en una fase d’implantació molt incipient. Això va facilitar l’activació del pla de treball des de la distància. Amb la pandèmia hi va haver un desplegament d’urgència, ho vam activar per mantenir-nos en contacte de manera telemàtica. Sistemes per a compartir els arxius, formació online, etc. També vam posar en marxa a finals de l’any passat processos de selecció eliminant el paper i en els quals les entrevistes es poguessin fer de manera virtual. Ara com ara, tota la selecció està digitalitzada, tots els currículums que arriben entren per registre electrònic i tot el procés de selecció es pot fer telemàticament. Vam tenir molt clar que l’estratègia digital passava a ser prioritaria per tenir la garantia que, si tornàvem a tenir un confinament total, nosaltres estaríem preparats.
Quines noves línies de treball consideres que cal incorporar després del tsunami que hem viscut?
Justament com a conseqüència de l’acceleració de la digitalització de la nostra organització i el treball des de la distància, s’han generat noves necessitats vinculades als reptes que suposa aquesta nova manera de treballar. Per exemple, noves habilitats que es necessiten per liderar equips des de la distància, noves polítiques de salut i benestar vinculats als nous riscos actuals, evitar l’aïllament i la híperconnexió, entre d’altres. I el punt fonamental que tenim sobre la taula és, quan la situació sanitària passi, l’aposta per un model de treball híbrid que permeti treure el màxim partit de cada situació (del presencial i del treball a distància). Hi ha una part que ens preocupa i és la d’establir unes normes de joc perquè les persones quan vagin a l’oficina ho facin per fer allò que realment no poden desenvolupar des de casa. Per afavorir la interconnexió, la innovació i la creativitat. Se’ns presenten doncs nous reptes, com són aconseguir que es mantingui la cultura de l’organització, aconseguir la cohesió de l’equip i que aquest se senti igual d’integrat amb la nova manera de treballar.
En aquest seguit d’entrevistes, demanem una pregunta cega, una qüestió que plantejaré a la següent persona a qui entrevistarem, sense encara saber que series tu. Així ho vam fer amb l’anterior entrevistat, Antonio Fernández Carracedo, director a Llatinoamèrica de la consultora de negocis Development Systems. Ens plantejava la següent: en l’era postcovid i després dels nombrosos expedients de regulació temporal de treball (ERTO), com es pot ajudar les empreses a enfortir la confiança mútua amb els seus treballadors?
Penso que per enfortir la confiança hi ha un element clau per a qualsevol organització i és que els treballadors se sentin escoltats i partícips de les decisions que es prenen. En el nostre cas és molt important. Crec que és bàsic que hi hagi diàleg i transparència i també que l’empleat senti que l’empresa es preocupa per les persones i per l’entorn, així com per les problemàtiques globals. Considero que aquest tema vinculat amb la Responsabilitat Social té cada cop més pes per als empleats.
Quina pregunta cega faries a la propera persona entrevistada?
A principis d’aquest any vaig llegir un informe que mostrava que, malgrat l’elevada taxa d’atur que hi ha al país, 1 de cada 10 ofertes de feina es queden vacants perquè no hi ha la persona adequada per cobrir-les. Es tracta d’una fallada del sistema. I la pregunta que plantejo és: com des de l’empresa podríem fer accions tan a curt com a mig termini per revertir aquest desajust entre oferta i demanda de talent?
El Museu d’Art Contemporani de Barcelona és el primer museu que s’ha incorporat a la llista d'organitzacions associades a la Fundació Factor Humà. Què us va animar a sumar-vos-hi?
Va ser més o menys al 2015 i va coincidir amb el moment en que volíem fermament donar un tomb a la gestió de persones i passar de fer una funció fonamentalment administrativa a una més estratègica. Inicialment ens havíem centrat en temes com la millora de la conciliació i altres temes organitzatius, però vam voler anar més enllà i vam veure que la Fundació era un excel·lent company de viatge per a aquest procés de transformació. Sobretot per aquests valors de compartir, de fer xarxa, de fer comunitat i de poder aprendre d’altres organitzacions amb les que compartim valors.
Què és el que més valores de la Fundació?
Sobretot aquest esperit de comunitat que es viu a la Fundació, la solidaritat d’intentar ajudar-nos els uns als altres i compartir experiències. Les trobades que conviden a la reflexió. L’aportació de coneixement amb l’oferta de xerrades i cursos de qüestions molt actuals, també l’oferta de continguts interessants sobre els temes que més preocupen al voltant de la gestió de persones. I, finalment, l’entusiasme i proximitat de tot l’equip de la Fundació, professionals molt propers que destil·len esperit de servei. En definitiva, són uns “molt bons companys de viatge”.