Entrevistes a la nostra xarxa

Converses amb persones rellevants que d'una manera o altra formen part de la xarxa de la Fundació Factor Humà

Antonio Fernández Carracedo és el director de Llatinoamèrica a la consultora de negocis Development Systems. Especialitzat en la tasca comercial, assessora a empreses i persones des del punt de vista de les vendes; una àrea que ell mateix descriu com el motor de les empreses malgrat que, sovint, se la té poc present en els Consells d’Administració. Defensa que les persones han de ser al centre de les organitzacions i recomana als Departaments d'RH que parlin més de comptabilitat. “Serà aleshores quan les direccions de les empreses entenguin millor els efectes de les polítiques de Persones”, diu.

Antonio Fernández Carracedo

Fernández Carracedo (París, 1967) destil·la vitalitat, no només per un currículum extens, sinó també mentre conversa des de darrere de la freda pantalla de l’ordinador a través de la qual fem aquesta entrevista. Llicenciat en Econòmiques per la UB, va desenvolupar part dels estudis i dels primers anys de trajectòria professional a l’estranger, entre França, Itàlia, EUA i, després, Llatinoamèrica. Ha ocupat diferents llocs de direcció com a expatriat en els 25 anys que fa que és a Development Systems. Des de fa una dècada dirigeix l’àrea Latam d’aquesta consultora des de Barcelona.

Fins que va esclatar la pandèmia, gairebé cada mes creuava l’Atlàntic per feina i quan tornava a Barcelona, a més de treballar a la consultora, desenvolupava activitat docent tant a la UB, com a professor d’Introducció a l’Economia en la Facultat d'Econòmiques, com al Màster de Organització Industrial d’EUSS School Of Engineering. Imparteix també conferències i formació allà on se’l requereixi. 

Estàs especialitzat en assessorar i impulsar les persones de l’Àrea Comercial de les empreses. Per què creus que es té poc en compte el Departament de Vendes a l’hora de gestionar les organitzacions?

Tot depèn de la propietat. Si l’empresa ha nascut a partir d’un taller el més important és el producte, si ho va fer des de un servei, el màrqueting serà l´àrea prioritària. És normal que cadascú tingui la seva especialitat, però cal fer una evolució i mirar més els altres departaments. Ara no es fa perquè s’està massa focalitzat en la pròpia cadira. S´ha de tenir una visió més transversal. 

Tot i això, en termes generals, en els Consells d’Administració manca la veu de l’Àrea de Vendes, és a dir, de la part del client, de com es mou, de per què canvia... No podem oblidar que vivim en un món de sobreoferta, és a dir, l´oferta sempre és més gran que la demanda i, si no s'entén aquesta dinàmica, ens quedem al marge.

Han entrat en escena models de comercialització impensables fa uns anys, com ara les comandes per Whatsapp. El món de la tecnologia ha fet canviar les organitzacions i acaba tenint impacte en els resultats. Com consideres que les empreses estan gestionant aquesta transformació?

Tinc la sensació que encara hi ha molta resistència al canvi. Per això, en les meves formacions he decidit prescindir de la paraula canvi i fer servir el terme evolució. El canvi té connotacions negatives i espanta a la majoria, però les empreses i els directius han de ser conscients que si volen sobreviure han d’avançar-se en tecnologia i apostar per evolucionar. Tenim una sort increïble d’estar vivint en aquests moments, és una època apassionant en la que podem estar aprenent permanentment i l’hem d'esprémer al màxim.

Quines competències necessiten els líders per mirar cap al futur i activar el canvi?

Una de les competències bàsiques que ha de tenir la direcció de les empreses és no ancorar-se en el passat i assumir una visió estratègica canviant. Hi ha diferents tipus de persones: les que neguen l’evolució, les que s’adapten i un tercer grup que són les que la provoquen. Aquestes últimes són les que fan organitzacions sostenibles en el temps, les altres no ho aconsegueixen. A mi m’apassionen les persones que provoquen els canvis. 

Jo faig una “col·lecció” molt particular de contactes amb persones de més de 70 anys a qui anomeno, “gent altament evolucionada”. Es tracta de persones que segueixen pensant en el futur, em parlen de les últimes aplicacions o de nous projectes empresarials tot i que són septuagenaris. No són gent que mira el passat i d’aquesta manera d’entendre la vida n’han d'aprendre els líders d’ara.

Aquestes competències es poden entrenar o han de partir d’una habilitat innata?

Crec que hi ha un activador inicial que és la necessitat: la persona que té una inquietud ho converteix en una necessitat i aquí s’engega el canvi. La segona fase és desenvolupar les conductes que et portin cap endavant. Són simples, del dia a dia. Per exemple, si et donen tres opcions agafa la que no coneixes, tria sempre un camí nou que et permeti evolucionar. Malauradament, en termes generals, les persones no es mouen si no ho veuen necessari, però amb un mercat tant cíclic com el d´ara aquestes habilitats són clau a les organitzacions. Per això, les empreses han de tenir present la importància de comptar amb perfils de gent amb experiència però també amb perfils amb molta visió de futur. 

"el networking és una eina per ajudar els altres"

Antonio Fernández Carracedo té un concepte molt particular del networking. Per a ell és una eina excel·lent de servei als altres. “És una forma de viure on el més important és donar als altres, abans de rebre”, diu. Treballa molt en la difusió d´aquest model de relació basat en el compromís amb la resta a llarg termini. “És un tema molt bàsic que requereix trencar esquemes perquè, ara com ara, estem més interessats en nosaltres mateixos i en els nostres problemes abans que en ajudar els altres”, lamenta. L’equació resultant, segons Fernández Carracedo, és que si en comptes de recórrer a les persones quan es té la necessitat es fa per mirar d’ajudar-los, és quan es generarà el cercle virtuós de l’intercanvi.

En què creus que falla, ara com ara, el lideratge a les organitzacions?

Han de millorar en nodrir-se amb innovació, buscar noves fonts d’inspiració i no només beure de les clàssiques. Fa un any que no hi ha congressos, ni fires on hi havia molts fòrums i, per tant, haurien de buscar en els think tanks de les universitats, a les xarxes socials. etc. Sóc de l’opinió que hem de tenir l’ull sempre mirant cap a l’Àsia, sinó no sabem que està passant ara i què és el que vindrà. Sovint es menysté el que ocorre a l’Orient. 

Així mateix, els líders han d’estar molt enfocats al futur i centrar-se molt més en l’oferta i en el mercat. Ara, malauradament, no ho tenen prou present. Tanmateix, s’ha de reconèixer que el lideratge cada cop és més difícil perquè, a més de digerir tota la informació, ha de definir un camí. I no només perquè el líder ho imposi, sinó tenint en compte els competidors i les persones amb les quals es treballa.

Per a tu, que fa anys que treballes en una consultora dedicada a l’assessorament de models de negoci, com creus que s’han d’orientar les organitzacions empresarials davant aquest mercat canviant?

La solució davant d’un entorn global i canviant és orientar el teu negoci cap al servei personal. Hi ha una frase que m’agrada molt de Maria Teresa de Calcuta que diu: “Si no vius per a servir, no serveixes per a viure”. I és que vendre és servir. El que realment és important és quina expectativa té el comprador i si se’l satisfà amb el que se li ven, sobretot en serveis repetitius. Si ens fixem en les marques més exitoses, ens n’adonem que l’atenció personalitzada és el que triomfa perquè cobreix una necessitat i, a més, fidelitza el client.

El nou model de negoci ha d’estar, doncs, basat en la capacitat de servir de manera personalitzada?

Sí, el punt essencial és la personalització del servei i, per tant, la segmentació dels clients. I la bona notícia és que ens trobem en un moment en el qual la Intel·ligència Artificial ens permet conèixer molt més al client i ens ofereix les eines per poder monetitzar el servei en funció del que faci servir i del seu segment. Hem de passar d’una tècnica comercial centrada en el push a una altra basada en el pull, que ajudi els clients. Fins i tot, hem d’estar oberts a optar per la involució segons el segment de client o per diferenciar-se de la competència. Per exemple, si totes les empreses donen targetes electròniques amb punts i tu ets un comerç de barri i tens clients de certa edat, millor serà que els donis una targeta de fidelització de cartró que utilitzin i no una d’electrònica. Amb tot plegat, l’objectiu és que les empreses enlloc de clients tinguin fans del seus negocis, que són els qui realment mostren fidelitat.

Si ja partíem d’un entorn canviant, com creus que ha influït la pandèmia en aquest procés de canvi?

Ens ha obligat a redefinir-nos. Ens ha obert nous camins i ara fem servir eines que eren impensables fa només un any. Tot just acabo de fer un curs a key accounts managers d’una empresa on ja no surten a vendre al carrer i utilitzen tota mena d´aplicacions per comercialitzar des de casa. A més, s’ha acabat amb la part folclòrica dels cafès i els dinars, però no sabem fins quan. També crec que la pandèmia ha impactat de ple en els Consells d’Administració. Ara no només són online, sinó que les persones es preparen millor les seves intervencions. La pandèmia ha fet que s’analitzin molt més els temes i es treballin més.

Els Departaments de Recursos Humans han estat acompanyants aquest darrer any en tot el procés de transformació accelerada a la que ens ha empès la pandèmia. Des del teu punt de vista, com creus que aquesta àrea pot contribuir a fer avançar les organitzacions?

Han d’assumir dues tasques paral·leles. Per una banda, han de contribuir a un reskilling de les persones que tenen a dins de l’organització i, a més, fer-ho de manera urgent perquè sinó corren el risc que part del seu personal es quedi al marge i repercuteixi en la supervivència. Les empreses grans amb molt de múscul financer podran fer servir fórmules com les prejubilacions anticipades, però la majoria d’empreses del nostre país no tenen aquestes capacitats i, per tant, han d’acompanyar-les en el canvi que marca el mercat.

Quina és la segona tasca?

Han d’entendre que les noves generacions tenen unes expectatives de cara a les empreses diferents d’allò al que estàvem acostumats i, per tant, han de ser molt transparents sobre què poden i què no poden oferir com a organitzacions. Recursos Humans ha d’aproximar la realitat a les expectatives perquè, sinó, acaba generant decepció en les persones i, aleshores, es desencadena la pèrdua de compromís dels equips i s’incrementa la rotació. 

Crec que és molt recomanable que internament es faci el que anomeno endomàrqueting. Tothom té un valor a les organitzacions i s’ha de conèixer. Aquí entra la tasca de Recursos Humans també, ja que han de definir què fa cadascú i com tots els perfils contribueixen a la cadena de valor. El coneixement i reconeixement intern és molt important i fa que es redueixin les crítiques entre companys i, en definitiva, que millori l’ebitda. Jo sóc de l’opinió que els Departaments de Persones han de tenir sempre present el compte de resultats.

Ets des de fa més d’una dècada professor del Màster en Direcció d'Empreses Industrials EUSS School Of Engineering. Quin és el lideratge que perdura en el món industrial i que no ho fa en la resta de sectors?

En aquest màster intentem formar líders que, a més de preocupar-se per la producció i els processos de producció, tinguin present que tot ho fan les persones. Darrera de cada màquina hi ha un col·laborador. Han de conèixer molt bé els seus equips i donar-los la importància que mereixen. Sovint, estan tan centrats en la part industrial que s’obliden de la resta. S’ha d’humanitzar més la part industrial, perquè és la manera que s’aconsegueix l’encaix en la cultura, els valors i la manera de fer de les organitzacions. 

Antonio Fernández Carracedo

En aquest seguit d’entrevistes, demanem una pregunta cega, una qüestió que plantejaré a la següent persona a qui entrevistarem, sense encara saber que series tu. Així ho vam fer amb l’anterior entrevistat Jordi Garriga, director general de la consultora E-Motiva, i ens va proposar la següent pregunta: tens la sensació que cada vegada a les empreses s’expandeix més un lideratge més humanista?

Per a mi, precisament, si els líders no tenen aquesta visió més humanista es genera una reacció negativa, s’incrementa l’absentisme, augmenta la rotació, baixa el compromís i finalment també ho fa l’ebitda. Llavors, les que no tenen una visió més humanista tenen un problema en el compte de resultats. Sí que crec que hi ha un lideratge més humanista, però el principal motiu és que les organitzacions perden talent si no tenen cura del factor humà. I, quan més jove, mes ràpidament marxa. Per tant, les organitzacions s’han adonat que han de posar les persones al centre, encara que sigui només per necessitat.

Quina pregunta cega faries a la propera persona entrevistada?

En l’era postcovid i després dels nombrosos expedients de regulació temporal de treball (ERTO), com es pot ajudar les empreses a enfortir la confiança mútua amb els seus treballadors? 

Fa aproximadament vuit anys que formes part de la Comissió Consultiva de la Fundació Factor Humà, què et va portar a ser-ne membre?

Em vaig animar a participar-hi per la importància que dona a les persones en les empreses. La raó de ser de la Fundació són les persones. És justament a les feines on passem la major part de la nostra vida i és un dels llocs on ens podem realitzar com a persones. Per això opino que les empreses han d’afavorir que la feina sigui la nostra passió.

Quin sentit li veus a la Fundació en l’actual entorn?

Jo crec que la Fundació Factor Humà és la iniciativa de promoció de les persones a les empreses de més qualitat. Fa una feina tècnica excel·lent i treballen molt el concepte que les empreses sense les seves persones no existeixen. Té instruments com el Manifest, el Baròmetre i altres serveis que aporten molt de valor a la comunitat empresarial.

 

Articles relacionats / Artículos relacionados

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.