Ana Bernabeu, Port de Barcelona: "No es justo ni equitativo tratar igual a todo el mundo, independientemente de los resultados, compromiso y actitud"

Ana Bernabeu es la Directora de Personas del Port de Barcelona desde hace siete años. Anteriormente fue la Jefa de Relaciones Laborales de esta misma institución, y proveniente de haber ocupado posiciones dentro de Direcciones de Recursos Humanos en grandes empresas como Nestlé y SGS, entre otras. Licenciada en Derecho y con una dilatada formación en liderazgo y Gestión de Personas, es miembro del Instituto Internacional Cuatrecasas de Estrategia Legal en Recursos Humanos, miembro del Foro de Relaciones Laborales de ESADE y Consejera del World Trade Center de Barcelona.

Cuando Bernabeu (Barcelona, 1974) asumió la Dirección de Personas de la Autoridad Portuaria, se empeñó en dar a conocer la organización y convertirla en una marca empleadora. Sin salirse de lo que dicta la normativa en empleo público, observó los farragosos procesos de selección y los actualizó con el objetivo de hacerlos más atractivos entre las nuevas generaciones, dentro de lo que permite la normativa pública aplicable. Gestionar las particularidades del Port tiene sus complejidades, pero Bernabeu las afronta como una oportunidad para innovar.

Aficionada al pádel, al yoga y al esquí, nos explica que es muy de amigos y vida social y que, a pesar de su carácter exigente, le gusta que mientras se trabaja haya un ambiente distendido en el que no falte el buen humor.

El Port de Barcelona es la principal infraestructura de transporte y servicios de Catalunya y un puerto de referencia de la región euromediterránea. ¿A qué perfil de personas ocupa?

Debemos diferenciar muy bien qué es el territorio del Port de Barcelona donde, actualmente, trabajan más de 37.000 personas en diferentes empresas, muchas vinculadas a la logística y al transporte como navieras, consignatarios, estibadores, etcétera; y, después, está la Autoridad Portuaria de Barcelona (APB), que es de la cual yo soy Directora de Personas. Es el organismo público encargado de la gestión del Port de Barcelona, puerto de interés general integrado en el sistema portuario de titularidad estatal. Por ahora, en la Autoridad Portuaria de Barcelona trabajamos 560 personas con perfiles muy técnicos, donde predomina sobre todo el colectivo de ingenieros. Aparte, contamos con el colectivo de la Policía Portuaria que son unas 150 y que se trata de una profesión muy específica que no está incluida dentro de ningún cuerpo de seguridad del Estado ni de la Generalitat.

Entonces, ¿qué tipo de policía es?

Se le llama policía administrativa, pero, al mismo tiempo, hace funciones que no son exactamente administrativas. Es un cuerpo que requiere una formación concreta y se ocupa de la información, control y vigilancia de los accesos, así como de velar en la zona portuaria por la seguridad de empleados, usuarios, pasajeros y de las mercancías colaborando con las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado y la Administración de Justicia. Son agentes de autoridad y, por tanto, en caso de que se cometa un presunto delito dentro del Port de Barcelona, se ocupan de velar por la seguridad y derivan el caso al cuerpo policial que corresponda. Instruyen minutas y emiten órdenes de detención, pero no pueden disponer de los recursos de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad. Es un colectivo que lleva tiempo reivindicando que, en general, se reconozca más el trabajo que realiza.

Tu trayectoria laboral, hasta llegar a la Dirección de Personas del Port de Barcelona, está ligada a las Relaciones Laborales. ¿Cómo te ha influido dicho bagaje en tu actual responsabilidad?

Pues creo que me ha condicionado en positivo por entender que todas las especificidades del Área de Personas están relacionadas e interconectadas y que debe tenerse muy en cuenta la normativa a la hora de plantear cualquier tema que afecte a los/as trabajadores/as: promociones, revisiones salariales, selección, formación, desarrollo etc. Me ha servido mucho para integrar a toda la dirección y para concienciar en que el contexto y la relación entre las diferentes especialidades son clave para hacer las cosas bien, respetando los derechos de las personas.

A menudo, cumplir dichas aspiraciones implica tener que decir no y esto no es siempre fácil, pero este es el contexto en el que trabajamos. Yo soy muy planificadora, ordenada, muy firme y, a la vez, muy flexible. Y lo que más me obsesiona es que, ya que nos pasamos tantas horas en el trabajo, tenemos que pasarlo bien. Tengo un talante desenfadado, rehúyo bastante de los formalismos porque creo que eso favorece la espontaneidad en los equipos y el buen ambiente. Cuando entré en la Dirección de Personas del Port de Barcelona, éramos prácticamente el mismo equipo que ahora, pero creo que hoy en día son unas personas diferentes, más espontáneas y comunicativas.

¿Qué es lo más complejo de gestionar desde la Dirección de Personas en una infraestructura de estas dimensiones?

La principal complicación es que somos un organismo público, somos Administración Pública, dependemos del Ministerio de Transporte y Sostenibilidad y, además, tenemos una ley propia, que es la Ley de Puertos del Estado y la Marina Mercante, que exige un tipo de gestión más cercano a una empresa privada.

Nos constriñe tener que gestionar la dualidad de tener unos objetivos como una empresa privada, pero, por otra parte, no disponer de autonomía en recursos humanos ni económicos. En la Autoridad Portuaria las personas que trabajan son personal laboral de la Administración Pública y, por tanto, se las contrata con todos los condicionantes de la oferta pública. Tenemos otra dificultad y es que el convenio colectivo que se aplica en la Autoridad Portuaria es de máximos, no se puede reconocer con incentivos económicos ni pagar más de lo que establece el Convenio Colectivo.

Otra peculiaridad es que muchas de las personas que formaban/forman parte de la policía portuaria, históricamente, se incorporaban a la APB vía una convocatoria de policía, pero con la intención de trabajar en un futuro en otro departamento. Esto ha generado frustraciones y lo que hemos estado trabajando en los últimos años es que las personas que se incorporan a este puesto de trabajo se incorporen porque quieren ser policías portuarios.

Hacer entender que no pueden tener las mismas condiciones que los demás profesionales de la Autoridad Portuaria es un tema complejo, pero que debe abordarse porque es una profesión diferente.

Entonces, ¿incentivar a los equipos con mejoras salariales o promociones desaparece?

Promocionar es más difícil que en otras organizaciones, aunque estamos trabajando para buscar soluciones. El margen de atracción es pequeño en cuanto a revisión salarial o incrementos más allá del IPC o por cambio de puesto de trabajo (promociones). El margen de rotación es prácticamente cero, por lo que la promoción es más complicada. Sin embargo, estamos viviendo un momento de cambio generacional, que no busca tanto la estabilidad laboral y debemos trabajar en nuevas formas de atracción de talento.

Una última dificultad y muy importante es que la selección del personal de la Administración Pública está totalmente obsoleta. Los procesos de selección de la Administración son poco atractivos por la evolución del mercado y de los/as candidatos/as.

Es una queja compartida por muchas Direcciones de Personas de la Administración que hemos entrevistado en esta sección.

Es un problema muy grave, porque estamos viendo que la juventud no tiene tanto interés por trabajar en la Administración. Ya no busca la estabilidad a la que aspiraba nuestra generación y, por tanto, o la Función Pública se pone las pilas o se quedará sin relevo.

En alguna de tus intervenciones públicas has dicho que todas estas dificultades las tomas como una oportunidad para innovar. ¿Cómo lo haces?

Estuvimos muchos años sin poder contratar con contratos indefinidos porque no nos autorizaban oferta pública, así que decidimos cubrir los puestos de trabajo que nos pedían en los departamentos con contratos de relevo temporales (con una duración de 4 años) para poder cubrir las necesidades más urgentes. También hemos innovado mucho en comunicación interna y la selección de personal. Es decir, empezamos a explicarnos de forma digital con vídeos, con imágenes y, además, hemos incorporado la selección con inteligencia artificial.

Hemos creado la marca Naveguem Junts para que se nos identifique como empresa empleadora, y hemos hecho visibles nuestros valores y qué es lo que nos diferencia como marca Port de Barcelona. Hemos enmarcado todas las acciones bajo diferentes marcas como La mar de bé en temas de salud y nos hemos esforzado mucho en prepararnos para el relevo generacional. Ha habido cambios normativos y nos vemos obligados a volver a innovar, ya que tenemos mucha presión sindical para que la gente se jubile.

Aseguras que eres una apasionada por desarrollar entornos de trabajo en los que el centro sean las personas, a las que hay que exigir resultados y, al mismo tiempo, dar confianza y flexibilidad. ¿Cómo lo estáis consiguiendo en el Port de Barcelona?

Justo antes de la pandemia, para empezar a preparar el cambio generacional, propuse realizar una prueba piloto de trabajo flexible/teletrabajo. Inicialmente, hubo resistencia, pero, por suerte, aceptaron probarlo. Acabamos poniendo en marcha la prueba con 50 personas. Afortunadamente, nos sirvió para poder estar preparados cuando llegó la pandemia y todo el mundo tuvo que marcharse a trabajar desde casa.

Ha supuesto tener que confiar en las personas y no controlar por presencialismo, sino exigiendo resultados. La flexibilidad hace que las personas estén más comprometidas, puesto que pueden conciliar la vida laboral con la personal y familiar, sin renunciar a conseguir objetivos.

¿En qué sentido?

Pues que quienes lideran equipos deben aprender a hacerlo desde la distancia y sin esa seguridad ficticia que da tener a todos presentes, cerca. Para mí el presencialismo no tiene sentido, ni tampoco los trabajos con horarios inflexibles porque generan muchas angustias. Nuestra aspiración es un entorno de trabajo donde se tenga flexibilidad y al mismo tiempo, alentar a las personas a alcanzar objetivos. La exigencia de resultados permite conseguir objetivos, así como diferenciar a las personas. En mi opinión, no es justo ni equitativo tratar igual a todo el mundo, independientemente de los resultados, compromiso y actitud.

Por el contrario, para mí eso es crear desigualdades y entiendo que es una de las principales causas del creciente fenómeno de la Renuncia Silenciosa. Si tratas igual a todo el mundo sin tener en cuenta el desempeño de tareas, lo primero que consigues es desmotivar a aquellos/as que estaban comprometidos/as y es totalmente absurdo.

Hablemos de Naveguem Junts. ¿Qué ha supuesto para el Port de Barcelona?

Lo cierto es que ha supuesto un gran cambio porque hemos hecho muchas acciones a la vez. La principal era crear una marca empleadora para poder identificar a la APB como empresa dentro del ecosistema del puerto. Es difícil identificar qué hacemos, quiénes somos y cómo lo hacemos porque también nos llamamos Port de Barcelona. Necesitábamos identificarnos para atraer talento, ya que nos encontramos en un momento de cambio generacional. Hemos identificado valores y comportamientos, hemos implantado nuevas herramientas de trabajo, hemos hecho un portal de selección nuevo, hemos cambiado la forma de comunicar, hemos hecho formación relacionada con nuestra identidad y un largo etc. que ha supuesto un antes y un después, tal y como se ha podido constatar en una auditoría que se hizo hace 4 años como es Great Place to Work.

Como Port de Barcelona habéis participado alguna vez en el Foro de Organizaciones Saludables. ¿Por qué aspirar a ser una organización saludable?

Históricamente, la APB siempre ha cuidado mucho la salud de sus trabajadores/as. Actualmente, estamos certificados como empresa saludable, es decir, no solo la hemos mantenido, sino que la hemos ido mejorando y seguimos promocionándola desde la prevención y promoción. El porqué es muy claro para nosotros: la salud es primordial en general, pero para una organización es básico que sus trabajadores/as estén sanos y cuidados porque indudablemente influye directamente en el funcionamiento de la propia organización e indirectamente en la sociedad.

Es un doble objetivo: que se sientan tranquilos y cuidados afecta al compromiso y la motivación e invertir en salud revierte automáticamente en menos bajas, menos dificultades para cubrir puestos etc.

También hemos ordenado las acciones existentes en prevención de riesgos y hemos promovido iniciativas para que las personas tengan salud.

Una acción que impactó mucho en ese sentido fue tratar los problemas del sueño. Todo el mundo habla de alimentación o ejercicio, pero nos olvidamos de que tener unos buenos hábitos para dormir es vital. Así que llevamos a cabo acciones diversas para promocionar este hábito hasta que terminamos pidiendo incorporar a un médico del sueño a la plantilla del seguro médico.

En una mesa redonda en la que participaste durante el Barcelona Customer Congress 2020 explicabas que antes del estallido de la pandemia te habías planeado comer con cada uno de los empleados, y llegaste a hacer más de 200 comidas dentro de su plan de experiencia del empleado. Sin embargo, el Covid-19 truncó seguir con el plan. Viéndolo desde 2024, ¿cómo habéis adaptado la experiencia del empleado a partir de la pandemia y de la postpandemia?

Hemos trabajado muchísimo en mejorar esta experiencia. Uno de los objetivos de estos almuerzos era averiguar cómo se encontraba cada persona en la organización, qué valoraba, qué querría mejorar etc. En función de la fase en la que se encontraban en la empresa, las respuestas eran muy diversas en relación con su experiencia. Más allá de las modas que van influyendo en la gestión de las personas, yo siempre he creído mucho en la experiencia del empleado y siempre lo he comparado con la experiencia en pareja.

¿De qué forma?

Pues no es lo mismo, ni te sientes igual al inicio de la relación (enamoramiento) que si llevas muchos años, si existe salud o no, si hay hijos, si hay problemas económicos, etc. Al igual que cuando empiezas a relacionarte con la empresa donde trabajas. Por tanto, cada momento en la organización debe identificarse para tenerlo en cuenta y ver las mejores soluciones para cada etapa y/o momento. En la pandemia fue crucial estar pendiente de todas y todos los trabajadores, aunque estuviéramos a distancia. Les hicimos saber que estábamos allí, cuidamos aquella experiencia para que no desconectaran.

¿Cuál crees que es el punto clave de vuestro plan de experiencia de empleado?

Averiguar el momento vital en el que se encuentran las personas, personalizar lo máximo posible, o por características similares. Lo hacemos, por ejemplo; mediante el plan de sucesiones (donde entrevistamos a las personas) y ayuda a saber qué experiencia está teniendo el/la empleado/a según el momento que está viviendo en la organización: si se siente reconocido, si está estancado, si ya piensa en la jubilación, si se ha sentido bien acogido etc.

Todo ello es un tema más para cuidar a la gente. Al final la experiencia de trabajar en el Port de Barcelona debe ser agradable y productiva. Debe ser un beneficio para la persona y un beneficio para la organización. Y después hay un tema del que no se habla demasiado: hay personas que están en la organización y no quieren estar y, a veces, nos empeñamos en retenerlas y que no se marchen, o quizás ellas no lo hacen pero están muy enfadadas. Creo que debemos favorecer las conversaciones para que sean conscientes de que estarán mejor fuera si no encajan en los valores y en la organización.

En esta serie de entrevistas, pedimos una pregunta ciega, una cuestión que planteamos a la siguiente persona a la que entrevistaremos sin saber aún que serías tú. Así lo hicimos con el anterior entrevistado, Albert Aranda, Director de Personas en el Grupo Bon Preu, quien nos planteó la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los retos más importantes que ves a medio y largo plazo para tu organización en Gestión de Personas?

Para mí son todas las que están ligadas a ser Administración Pública. Atraer a las personas más jóvenes con la carga que suponen unos procesos de selección muy anticuados, largos y espesos, y afrontar los cambios de mentalidad entre las personas jóvenes hacia el trabajo. Es decir, muchas personas tienen ahora en el trabajo un medio y no una finalidad. También es un reto la edad de las plantillas o que para muchos perfiles exista más oferta que demanda de trabajo.

Y tú, ¿qué pregunta ciega harías a la próxima persona entrevistada?

¿Qué posiciones crees que casi van a desaparecer y cuáles se van a crear a medida que haya más cambios tecnológicos?

El Port de Barcelona tiene una vinculación dilatada con la Fundació Factor Humà, hasta el punto de que además de socios sois patrones. ¿Por qué esa apuesta por la Fundació Factor Humà?

Por la misión que ya tiene la Fundació. Su visión de cuidar una mirada humana en las organizaciones nos hace sentir muy identificados con ellos.

¿Cuáles de sus servicios desatacarías y de cuáles haces más uso?

Valoro y destaco muchísimo los encuentros de la Comunidad Dirección de Personas, que tienen la ventaja de contar tanto con empresas públicas como privadas. Este es un hecho diferencial porque, a menudo, el mundo de las Direcciones de Personas está mucho más enfocado al sector privado.

Me ha ayudado mucho para ver qué hacen otras organizaciones similares a la mía, hasta el punto de sentirme parte de una comunidad de la que aprender. Valoro mucho la formación que se hace y también las charlas, porque siempre tratan temas muy actuales y con buenos profesionales. Además, se merecen especial atención los Premios Factor Humà porque reconocer a empresas que tienen buenas prácticas y son una buena manera de hacerlas contagiosas para el resto.