5 fórmulas de retribución para tiempos difíciles
Hasta llegar a la decisión de Antonio Mata -máximo responsable de Aerolíneas Argentinas- y de Steve Jobs -consejero delegado de Apple- de reducir su salario anual a un dólar -1,14 euroscomo medida ejemplar para ahorrar costes y sortear pérdidas, hay muchas alternativas. El tono optimista y los buenos resultados empresariales y en Bolsa de hace un año, reflejados en la locura de 'todo a cualquier precio ', también en lo salarial, han quedado atrás. Los efectos de la crisis planean sobre los beneficios.El 43% -quince en total- de las compañías del Ibex35 vio cómo sus ganancias caían en los primeros nueve meses de 2001 respecto al mismo periodo del año anterior. Los ahorros de costes y los recortes de personal se imponen en muchas empresas. Y los nubarrones siguen esperando fecha para despejarse.
Con todo, ¿qué hacer con las nóminas? La tentación puede ser congelarlas o, incluso, reducirlas. Algunas empresas ya hace meses que se pusieron manos a la obra. HP pidió colaboración a toda su plantilla, incluidos los 2.500 empleados en España, para aceptar una rebaja temporal y voluntaria del 10% en su salario o tomarse diez días de vacaciones sin remunerar. Spanair propuso recortar hasta el 10% de la nómina de todo el personal, junto a una reducción de jornada laboral.
Otras, como Ford, Lufthansa o Goldman Sachs optaron por aplicar los recortes sobre las cúpulas. No corren los mejores tiempos para conceder alegrías salariales a los empleados. Sin embargo, 'la necesidad de recompensar, atraer y retener a los mejores continúa en época de crisis ', señala Susana Marcos, socia de la consultora Watson Wyatt. Pero, ¿cómo moderar unos costes cruciales y al tiempo mantener a los mejores para ser más competitivo, si cabe, en época de vacas flacas?
Aunque muchas empresas hablan de moderación salarial para este año, su impacto podría acabar con los mejores profesionales en la competencia. Hacer hincapié en la parte variable de la retribución podría ser la clave. No aumenta los costes fijos de la empresa y depende de la evolución de la compañía y de los resultados individuales del personal. Acabarán llegando tiempos mejores, pero, mientras, se pueden aplicar diversas fórmulas de compensación para épocas de crisis.
Rentabilizar el salario variable A pesar de que las empresas gastan más en incentivos de lo que se genera en rentabilidad, los asalariados españoles son los más insatisfechos con sus nóminas, según una encuesta realizada entre 13.000 ciudadanos de la UE. Sólo el 9,7% está de acuerdo con su retribución y apenas un 10,9% considera tener un sueldo adecuado a su desempeño. Motivar no es tan sencillo como incentivar.
Para ajustar la retribución variable y la rentabilidad que obtiene la empresa 'es preciso revisar la capacidad de impacto de los profesionales en los indicadores utilizados para calcular los incentivos, y revisar el retorno comparándolo con ratios como el beneficio por acción ', señala Susana Marcos. En la fijación de objetivos, cuanto más relacionados estén éstos con los resultados del equipo de trabajo o del proyecto 'más eficaces serán ', explica.
Un segundo paso, consiste en 'invertir en comunicación interna con el fin de que el empleado comprenda la lógica del negocio y de sus incentivos, también en época de crisis '. Además, debe evitarse el pago de éstos cuando no se han logrado los objetivos.Una
última recomendación de la socia de Watson Wyatt es 'no fijarlos en función de indicativos de desempeño pasado, sino también teniendo en cuenta la proyección futura '.
Premiar a los mejores ¿Qué retiene a directivos como Antonio Cantón, consejero delegado de Xfera, en una empresa que atraviesa tiempos difíciles? Aparte del compromiso con un proyecto, la parte económica también cuenta.En tiempos de crisis los mejores son más necesarios que nunca, y retenerlos tiene un precio. No vale con congelar el salario, una medida cuyo efecto es mayor sobre aquéllos con un mejor desempeño en su trabajo. Su salario deja de ser competitivo en el mercado y, por tanto, se hacen vulnerables a la salida de la empresa.Es preciso centrar la atención en los mejores profesionales con el fin de sufrir la menor pérdida de talento posible, 'aunque no sea acorde con la reducción de costes ', apunta Luis Sebastián Erice, consultor Senior en Capital Humano de William M. Mercer.
¿Cómo? Se deberá establecer un paquete de compensación acorde y competitivo con el mercado y el sector para aquellos profesionales claves para el presente y el futuro del negocio. Identificado este colectivo, se establecerá dicha compensación, en la que se tendrán en cuenta tanto la subida sectorial como todos los incentivos y fórmulas complementarias a la remuneración para ese ramo y categoría. No debe olvidarse que, con crisis o sin ella, los mejores siempre tienen un sitio en la competencia.
Sueldos más flexibles Los planes flexibles de compensación, de origen estadounidense, son la última moda en el campo de las políticas retributivas.Su aplicación en España es incipiente. ¿Cómo funcionan? Se trata de que el trabajador proponga cómo quiere percibir su salario, dentro de las limitaciones que impone la normativa vigente -la retribución en especie no puede superar el 30% de la retribución total-. Así, determinados servicios que el empleado contrataba a título particular -planes de pensiones, seguros de vida, formación de postgrado, automóvil, gastos de gimnasio o los que la imaginación de empresa y empleado permitan- pasa a suministrárselos la compañía.Además de las ventajas fiscales que conlleva para el empleado, éste también se beneficia de los ahorros obtenidos por la compañía que, gracias a su mayor poder de negociación, consigue estos bienes a precios más competitivos que los del mercado. Sin un coste salarial directo para la empresa -se lo descuenta al empleado de su salario bruto- aumenta la retribución neta del empleado.
Entre sus ventajas están la flexibilidad a la hora de cambiar y adaptar el menú de beneficios en el periodo que estipule la empresa, así como la extensibilidad a una gran parte de la plantilla, a excepción de aquellos colectivos con niveles salariales más bajos.
Si, por ejemplo, se es un empleado de cuarenta años, casado y con dos hijos y se tiene un salario bruto anual de 60.101 euros -diez millones de pesetas- entre fijo y variable, se pueden obtener ventajas si se pacta con la empresa que parte del salario se pague en productos y servicios. Así, si del sueldo se reciben 9.988 euros -ó 1.661.863 pesetas- en forma de aportaciones a un plan de pensiones, seguro de salud, un coche y un ordenador, se habrá ahorrado un 26% gracias a las ventajas fiscales y economías de escala obtenidas por la empresa en la contratación de dichos servicios. Un sistema que aplican para toda o una parte de la plantilla compañías como Chupa Chups, Unión Fenosa, UDV o Bimbo.
Chupa Chups empezó a instaurar el sistema en 1999 voluntariamente entre ejecutivos con salarios superiores a ocho millones de pesetas, 'cifra a partir de la cual se obtienen realmente beneficios ', señala Joan Cohí, director de Recursos Humanos.
Como contrapartida, por su complejidad fiscal y legal, este tipo de compensación requiere un minucioso diseño, así como dejar bien atados todos los cabos contractuales con el empleado, negociados fuera del convenio. Entre aquellos puntos que deben tenerse en cuenta está la no discriminación entre empleados, la elección de los proveedores y la gestión y administración del sistema.Una vez salvadas estas dificultades es importante 'la transparencia y comunicación al empleado del sistema ', apunta
Carlos Delgado, director de Human Resource Consulting de PricewaterhouseCoopers, compañía que diseña y aplica a sus propios empleados esta fórmula.
Retribuir según vaya la acción A pesar de las últimas caídas bursátiles, en los últimos meses nuevas compañías se han decantado por instaurar un nuevo sistema de stock options o ampliarlo a nuevos miembros de la empresa, como Amadeus, Vodafone, Repsol YPF, NH Hoteles, Inditex o Telefónica
Móviles. La fórmula permite compaginar los intereses individuales de los empleados con la evolución bursátil de la compañía, y a la vez utilizar dicho mecanismo como elemento de compensación.
Las fórmulas más comunes son: la entrega de acciones, bien gratuitas, bien a un precio preferencial; y el diseño de un plan de opciones sobre acciones o stock options. A pesar de que el sistema ha sido denostado en los últimos meses por las escasas ganancias obtenidas tras los vaivenes bursátiles, sigue siendo 'un eficaz método de remunerar y ligar a los empleados clave con los intereses de la compañía ', señala Susana Marcos. Y éste es 'un buen momento de implantarlo dados los precios, casi de ganga, de muchos valores y la expectativa de que el valor se incremente ', continúa.
El mecanismo de remuneración y premio debe estar perfectamente diseñado desde su origen para evitar desagradables sorpresas a las empresas, como las derivadas de algunas sentencias que han considerado a esta fórmula como una parte del salario. El matiz es importante a la hora de considerar los posibles gastos -en algunos casos astronómicos- a la hora, por ejemplo, de indemnizar por despido.
Paga con salario emocional Aspectos como las posibilidades de hacer carrera en la empresa, el emplazamiento e infraestructuras de sus oficinas o el reconocimiento de marca, incluso internacional, de una compañía componen parte de un salario menos tangible: el emocional. A veces, más que otorgado por la empresa, es percibido por los propios empleados.
Accenture, HP o IBM -primeras en el ránking de Las Mejores Empresas para trabajar, de AE- son un ejemplo de ello. Y muchas reconocen que ya lo aplican y piensan incrementarlo en el futuro, como L Oreal, ING, etcétera.
La compensación económica, por tanto, no siempre lo es todo.De hecho, no se menciona entre las cinco primeras razones para permanecer en una empresa, aunque sí a la hora de atraer el talento.El 57% de los ejecutivos, al margen de salarios, prefiere trabajar en compañías líderes en las que puedan crecer y desarrollarse profesionalmente, según un informe sobre la Gestión del Talento en la empresa, hecho por HayGroup y la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD). 'El salario emocional es la parte más importante de la remuneración ', afirma Mª del Mar Blanque, directora de Recursos Humanos de ING. Y tiene mucho que ver con el ambiente de trabajo y hasta con el propio jefe. De hecho, 'muchos empleados, más que cambiarse de trabajo, lo hacen de superior ', según Enrique de Mulder, presidente de HayGroup. También 'el entorno de trabajo y las propias oficinas forman parte de la remuneración ', afirma
Anthony Gennaoui, director general de Towers Perrin. En mayor o menor medida, la implantación de esta modalidad de remuneración entre las empresas es progresiva y se complementa con el salario real.
Entre los factores que más peso tienen a la hora de seguir en una misma compañía destacan: crear un entorno de trabajo con actividades y habilidades de liderazgo más fuertes; mejores opciones de equilibrio entre trabajo y familia; flexibilidad de la jornada o mayor comunicación e implicación del empleado en el futuro de la compañía. En L 'Oréal se considera muy importante este aspecto: 'Existen multitud de conversaciones diarias, formales e informales, con el único objetivo de hablar sobre nuestros empleados, saber cómo se encuentran, qué necesitan... ', señala
Blanca Gómez, responsable de Recursos Humanos en España de esta compañía. Objetivo: motivar al personal, lo que no sólo logra el dinero. Eso sí, hay que tener en cuenta que el salario emocional sólo es efectivo cuando el salario real se mueve dentro de la media del sector y nunca cuando está por debajo.
LAS VENTAJAS, FÓRMULA A FÓRMULA
1. OPTIMIZACIÓN DEL SALARIO VARIABLE. El empleado comprende mejor los conceptos variables que componen su salario, lo que le genera satisfacción, se siente más motivado y a la larga la empresa logra retenerle. Ésta, a su vez, invierte su presupuesto salarial de forma más ajustada y racional y la mayor motivación laboral redunda en más productividad.
2. PREMIO SALARIAL. Los empleados beneficiados ven recompensado su mérito o esfuerzo, lo que lleva a la satisfacción salarial y laboral. La compañía evita y previene la fuga de talentos, tanto en calidad como en cantidad; garantiza su competitividad presente y futura y logra vincular a los mejores a los planes estratégicos de la compañía.
3. COMPENSACIÓN FLEXIBLE. La mayor ventaja es la menor carga fiscal de muchos productos si los contrata la empresa. Ésta también consigue mejores precios, dado su mayor poder negociador con proveedores. Al final, incrementa el salario final y se evitan trámites burocráticos, tiempo y esfuerzo en contratar dichos productos. Al tiempo, mejora la imagen de la empresa, que el trabajador verá como entidad moderna, efectiva y flexible. La compañía, sin gastos adicionales en remuneraciones, compensa individualizadamente y logra aumentar el efectivo disponible de la plantilla. Éstos se sentirán satisfechos y fidelizados.
4. RETRIBUCIÓN LIGADA A LA ACCIÓN. El empleado estará satisfecho al ver cómo sus intereses confluyen con los de los accionistas de la empresa, al tiempo que optan en un plazo determinado a la obtención de suculentos beneficios. La empresa, que no tiene que hacer desembolso económico alguno al pagar con este sistema -salvo las propias de diseño inicial del mismo-, verá cómo el empleado se vincula con su proyecto empresarial, con las consiguientes ventajas de satisfacción y aumento de la productividad.
5. SALARIO EMOCIONAL. Al buen ambiente de trabajo generado, hay que añadir la mejora de la autoestima de la que gozan los empleados y, en definitiva, la consiguiente satisfacción laboral.
La empresa, sin gastos adicionales directos, consigue un alto grado de identificación de sus trabajadores con sus objetivos, al tiempo que incrementa su desempeño.
La necesidad de pagar, motivar y retener, continúa en épocas de crisis
El dinero no es una de las cinco razones que más retiene a la plantilla en la empresa. La retribución en especie nunca puede superar, por ley, el 30% del salario.
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Nexes 18Hasta llegar a la decisión de Antonio Mata -máximo responsable de Aerolíneas Argentinas- y de Steve Jobs -consejero delegado de Apple- de reducir su salario anual a un dólar -1,14 euroscomo medida ejemplar para ahorrar costes y sortear pérdidas, hay muchas alternativas. El tono optimista y los buenos resultados empresariales y en Bolsa de hace un año, reflejados en la locura de 'todo a cualquier precio ', también en lo salarial, han quedado atrás. Los efectos de la crisis planean sobre los beneficios.El 43% -quince en total- de las compañías del Ibex35 vio cómo sus ganancias caían en los primeros nueve meses de 2001 respecto al mismo periodo del año anterior. Los ahorros de costes y los recortes de personal se imponen en muchas empresas. Y los nubarrones siguen esperando fecha para despejarse.
Con todo, ¿qué hacer con las nóminas? La tentación puede ser congelarlas o, incluso, reducirlas. Algunas empresas ya hace meses que se pusieron manos a la obra. HP pidió colaboración a toda su plantilla, incluidos los 2.500 empleados en España, para aceptar una rebaja temporal y voluntaria del 10% en su salario o tomarse diez días de vacaciones sin remunerar. Spanair propuso recortar hasta el 10% de la nómina de todo el personal, junto a una reducción de jornada laboral.
Otras, como Ford, Lufthansa o Goldman Sachs optaron por aplicar los recortes sobre las cúpulas. No corren los mejores tiempos para conceder alegrías salariales a los empleados. Sin embargo, 'la necesidad de recompensar, atraer y retener a los mejores continúa en época de crisis ', señala Susana Marcos, socia de la consultora Watson Wyatt. Pero, ¿cómo moderar unos costes cruciales y al tiempo mantener a los mejores para ser más competitivo, si cabe, en época de vacas flacas?
Aunque muchas empresas hablan de moderación salarial para este año, su impacto podría acabar con los mejores profesionales en la competencia. Hacer hincapié en la parte variable de la retribución podría ser la clave. No aumenta los costes fijos de la empresa y depende de la evolución de la compañía y de los resultados individuales del personal. Acabarán llegando tiempos mejores, pero, mientras, se pueden aplicar diversas fórmulas de compensación para épocas de crisis.
Rentabilizar el salario variable A pesar de que las empresas gastan más en incentivos de lo que se genera en rentabilidad, los asalariados españoles son los más insatisfechos con sus nóminas, según una encuesta realizada entre 13.000 ciudadanos de la UE. Sólo el 9,7% está de acuerdo con su retribución y apenas un 10,9% considera tener un sueldo adecuado a su desempeño. Motivar no es tan sencillo como incentivar.
Para ajustar la retribución variable y la rentabilidad que obtiene la empresa 'es preciso revisar la capacidad de impacto de los profesionales en los indicadores utilizados para calcular los incentivos, y revisar el retorno comparándolo con ratios como el beneficio por acción ', señala Susana Marcos. En la fijación de objetivos, cuanto más relacionados estén éstos con los resultados del equipo de trabajo o del proyecto 'más eficaces serán ', explica.
Un segundo paso, consiste en 'invertir en comunicación interna con el fin de que el empleado comprenda la lógica del negocio y de sus incentivos, también en época de crisis '. Además, debe evitarse el pago de éstos cuando no se han logrado los objetivos.Una
última recomendación de la socia de Watson Wyatt es 'no fijarlos en función de indicativos de desempeño pasado, sino también teniendo en cuenta la proyección futura '.
Premiar a los mejores ¿Qué retiene a directivos como Antonio Cantón, consejero delegado de Xfera, en una empresa que atraviesa tiempos difíciles? Aparte del compromiso con un proyecto, la parte económica también cuenta.En tiempos de crisis los mejores son más necesarios que nunca, y retenerlos tiene un precio. No vale con congelar el salario, una medida cuyo efecto es mayor sobre aquéllos con un mejor desempeño en su trabajo. Su salario deja de ser competitivo en el mercado y, por tanto, se hacen vulnerables a la salida de la empresa.Es preciso centrar la atención en los mejores profesionales con el fin de sufrir la menor pérdida de talento posible, 'aunque no sea acorde con la reducción de costes ', apunta Luis Sebastián Erice, consultor Senior en Capital Humano de William M. Mercer.
¿Cómo? Se deberá establecer un paquete de compensación acorde y competitivo con el mercado y el sector para aquellos profesionales claves para el presente y el futuro del negocio. Identificado este colectivo, se establecerá dicha compensación, en la que se tendrán en cuenta tanto la subida sectorial como todos los incentivos y fórmulas complementarias a la remuneración para ese ramo y categoría. No debe olvidarse que, con crisis o sin ella, los mejores siempre tienen un sitio en la competencia.
Sueldos más flexibles Los planes flexibles de compensación, de origen estadounidense, son la última moda en el campo de las políticas retributivas.Su aplicación en España es incipiente. ¿Cómo funcionan? Se trata de que el trabajador proponga cómo quiere percibir su salario, dentro de las limitaciones que impone la normativa vigente -la retribución en especie no puede superar el 30% de la retribución total-. Así, determinados servicios que el empleado contrataba a título particular -planes de pensiones, seguros de vida, formación de postgrado, automóvil, gastos de gimnasio o los que la imaginación de empresa y empleado permitan- pasa a suministrárselos la compañía.Además de las ventajas fiscales que conlleva para el empleado, éste también se beneficia de los ahorros obtenidos por la compañía que, gracias a su mayor poder de negociación, consigue estos bienes a precios más competitivos que los del mercado. Sin un coste salarial directo para la empresa -se lo descuenta al empleado de su salario bruto- aumenta la retribución neta del empleado.
Entre sus ventajas están la flexibilidad a la hora de cambiar y adaptar el menú de beneficios en el periodo que estipule la empresa, así como la extensibilidad a una gran parte de la plantilla, a excepción de aquellos colectivos con niveles salariales más bajos.
Si, por ejemplo, se es un empleado de cuarenta años, casado y con dos hijos y se tiene un salario bruto anual de 60.101 euros -diez millones de pesetas- entre fijo y variable, se pueden obtener ventajas si se pacta con la empresa que parte del salario se pague en productos y servicios. Así, si del sueldo se reciben 9.988 euros -ó 1.661.863 pesetas- en forma de aportaciones a un plan de pensiones, seguro de salud, un coche y un ordenador, se habrá ahorrado un 26% gracias a las ventajas fiscales y economías de escala obtenidas por la empresa en la contratación de dichos servicios. Un sistema que aplican para toda o una parte de la plantilla compañías como Chupa Chups, Unión Fenosa, UDV o Bimbo.
Chupa Chups empezó a instaurar el sistema en 1999 voluntariamente entre ejecutivos con salarios superiores a ocho millones de pesetas, 'cifra a partir de la cual se obtienen realmente beneficios ', señala Joan Cohí, director de Recursos Humanos.
Como contrapartida, por su complejidad fiscal y legal, este tipo de compensación requiere un minucioso diseño, así como dejar bien atados todos los cabos contractuales con el empleado, negociados fuera del convenio. Entre aquellos puntos que deben tenerse en cuenta está la no discriminación entre empleados, la elección de los proveedores y la gestión y administración del sistema.Una vez salvadas estas dificultades es importante 'la transparencia y comunicación al empleado del sistema ', apunta
Carlos Delgado, director de Human Resource Consulting de PricewaterhouseCoopers, compañía que diseña y aplica a sus propios empleados esta fórmula.
Retribuir según vaya la acción A pesar de las últimas caídas bursátiles, en los últimos meses nuevas compañías se han decantado por instaurar un nuevo sistema de stock options o ampliarlo a nuevos miembros de la empresa, como Amadeus, Vodafone, Repsol YPF, NH Hoteles, Inditex o Telefónica
Móviles. La fórmula permite compaginar los intereses individuales de los empleados con la evolución bursátil de la compañía, y a la vez utilizar dicho mecanismo como elemento de compensación.
Las fórmulas más comunes son: la entrega de acciones, bien gratuitas, bien a un precio preferencial; y el diseño de un plan de opciones sobre acciones o stock options. A pesar de que el sistema ha sido denostado en los últimos meses por las escasas ganancias obtenidas tras los vaivenes bursátiles, sigue siendo 'un eficaz método de remunerar y ligar a los empleados clave con los intereses de la compañía ', señala Susana Marcos. Y éste es 'un buen momento de implantarlo dados los precios, casi de ganga, de muchos valores y la expectativa de que el valor se incremente ', continúa.
El mecanismo de remuneración y premio debe estar perfectamente diseñado desde su origen para evitar desagradables sorpresas a las empresas, como las derivadas de algunas sentencias que han considerado a esta fórmula como una parte del salario. El matiz es importante a la hora de considerar los posibles gastos -en algunos casos astronómicos- a la hora, por ejemplo, de indemnizar por despido.
Paga con salario emocional Aspectos como las posibilidades de hacer carrera en la empresa, el emplazamiento e infraestructuras de sus oficinas o el reconocimiento de marca, incluso internacional, de una compañía componen parte de un salario menos tangible: el emocional. A veces, más que otorgado por la empresa, es percibido por los propios empleados.
Accenture, HP o IBM -primeras en el ránking de Las Mejores Empresas para trabajar, de AE- son un ejemplo de ello. Y muchas reconocen que ya lo aplican y piensan incrementarlo en el futuro, como L Oreal, ING, etcétera.
La compensación económica, por tanto, no siempre lo es todo.De hecho, no se menciona entre las cinco primeras razones para permanecer en una empresa, aunque sí a la hora de atraer el talento.El 57% de los ejecutivos, al margen de salarios, prefiere trabajar en compañías líderes en las que puedan crecer y desarrollarse profesionalmente, según un informe sobre la Gestión del Talento en la empresa, hecho por HayGroup y la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD). 'El salario emocional es la parte más importante de la remuneración ', afirma Mª del Mar Blanque, directora de Recursos Humanos de ING. Y tiene mucho que ver con el ambiente de trabajo y hasta con el propio jefe. De hecho, 'muchos empleados, más que cambiarse de trabajo, lo hacen de superior ', según Enrique de Mulder, presidente de HayGroup. También 'el entorno de trabajo y las propias oficinas forman parte de la remuneración ', afirma
Anthony Gennaoui, director general de Towers Perrin. En mayor o menor medida, la implantación de esta modalidad de remuneración entre las empresas es progresiva y se complementa con el salario real.
Entre los factores que más peso tienen a la hora de seguir en una misma compañía destacan: crear un entorno de trabajo con actividades y habilidades de liderazgo más fuertes; mejores opciones de equilibrio entre trabajo y familia; flexibilidad de la jornada o mayor comunicación e implicación del empleado en el futuro de la compañía. En L 'Oréal se considera muy importante este aspecto: 'Existen multitud de conversaciones diarias, formales e informales, con el único objetivo de hablar sobre nuestros empleados, saber cómo se encuentran, qué necesitan... ', señala
Blanca Gómez, responsable de Recursos Humanos en España de esta compañía. Objetivo: motivar al personal, lo que no sólo logra el dinero. Eso sí, hay que tener en cuenta que el salario emocional sólo es efectivo cuando el salario real se mueve dentro de la media del sector y nunca cuando está por debajo.
LAS VENTAJAS, FÓRMULA A FÓRMULA
1. OPTIMIZACIÓN DEL SALARIO VARIABLE. El empleado comprende mejor los conceptos variables que componen su salario, lo que le genera satisfacción, se siente más motivado y a la larga la empresa logra retenerle. Ésta, a su vez, invierte su presupuesto salarial de forma más ajustada y racional y la mayor motivación laboral redunda en más productividad.
2. PREMIO SALARIAL. Los empleados beneficiados ven recompensado su mérito o esfuerzo, lo que lleva a la satisfacción salarial y laboral. La compañía evita y previene la fuga de talentos, tanto en calidad como en cantidad; garantiza su competitividad presente y futura y logra vincular a los mejores a los planes estratégicos de la compañía.
3. COMPENSACIÓN FLEXIBLE. La mayor ventaja es la menor carga fiscal de muchos productos si los contrata la empresa. Ésta también consigue mejores precios, dado su mayor poder negociador con proveedores. Al final, incrementa el salario final y se evitan trámites burocráticos, tiempo y esfuerzo en contratar dichos productos. Al tiempo, mejora la imagen de la empresa, que el trabajador verá como entidad moderna, efectiva y flexible. La compañía, sin gastos adicionales en remuneraciones, compensa individualizadamente y logra aumentar el efectivo disponible de la plantilla. Éstos se sentirán satisfechos y fidelizados.
4. RETRIBUCIÓN LIGADA A LA ACCIÓN. El empleado estará satisfecho al ver cómo sus intereses confluyen con los de los accionistas de la empresa, al tiempo que optan en un plazo determinado a la obtención de suculentos beneficios. La empresa, que no tiene que hacer desembolso económico alguno al pagar con este sistema -salvo las propias de diseño inicial del mismo-, verá cómo el empleado se vincula con su proyecto empresarial, con las consiguientes ventajas de satisfacción y aumento de la productividad.
5. SALARIO EMOCIONAL. Al buen ambiente de trabajo generado, hay que añadir la mejora de la autoestima de la que gozan los empleados y, en definitiva, la consiguiente satisfacción laboral.
La empresa, sin gastos adicionales directos, consigue un alto grado de identificación de sus trabajadores con sus objetivos, al tiempo que incrementa su desempeño.
La necesidad de pagar, motivar y retener, continúa en épocas de crisis
El dinero no es una de las cinco razones que más retiene a la plantilla en la empresa. La retribución en especie nunca puede superar, por ley, el 30% del salario.