Recursos humanos, ¿tímidos o ignorados?
John Scott, presidente de KPMG, asegura que la función de recursos humanos tiene que tomar la iniciativa en la organización, mientras Rafael Montes, director general de recursos humanos y organización del Grupo Acciona señala que muchas empresas todavía no dan esa oportunidad.
Rafael Montes: El área de recursos humanos tiene que estar en contacto con los empleados y también con los directivos. El director del departamento debe ser el maestro de ceremonias, el que comunica a los que realmente están en contacto con las personas cómo tienen que actuar y qué tienen que hacer para conseguir un equipo motivado y productivo. De lo contrario la productividad cae.
John Scott: Personalmente no veo recursos humanos como un departamento, porque estáis integrados en la organización.
R.M.: Sí, yo lo llamo la función, es una misión dentro de la compañía. Su objetivo es estar en las líneas operativas.
J.S.: Y conociendo la estrategia ser capaz de anticiparse. El mercado está en una situación boyante; si no se ofrece un buen proyecto no se puede atraer talento.
R.M.: De acuerdo, pero por otra parte el tópico de que el director de RRHH tiene que estar en el comité para implicarse no se cumple en muchas compañías. Es necesario que participen en la estrategia, en la elaboración de los presupuestos, para diseñar herramientas de gestión de personas y que ese objetivo llegue a buen puerto; a toro pasado nada de esto tiene efecto.
J.S.: Parte de ese proyecto está en las personas y en diseñarles un plan de carrera interesante. La línea de negocio tiene ideas, pero no son atractivas para los profesionales. Es necesaria la involucración de recursos humanos.
R.M.: Pero también es importante que el comité se involucre en la estrategia de la compañía y esto se complica cuando se forma parte de una multinacional, donde los objetivos están ya definidos; en ese caso la anticipación es imposible.
J.S.: ¿Cómo puede ayudar recursos humanos a que los jefes valoren a su equipo y no sólo los resultados?
R.M.: No es sencillo en la parte operativa. Hay que ejercitar la generosidad directiva, que es lo que hace que el liderazgo fluya. ¿Cómo podemos contribuir a eso? Enseñándoles a ser generosos, lo que conlleva trabajar aspectos como la motivación, la retribución y la conciliación de la vida profesional y personal. Estos son algunos de los requisitos imprescindibles para lograr un aumento de la productividad.
J.S.:Si los profesionales no están motivados no hay clientes. En este sentido la retribución es un factor importante.
R.M.: Y también la formación. Cada persona tiene un patrimonio que es su carrera. Es importante contar con profesionales con una empleabilidad superior, lo que desemboca en un sentimiento de generosidad.
J.S.:¿No crees que uno de los temas que ha cambiado es la movilidad? Hay que trabajar en la integración de los que llegan y de quienes ya estaban en ese equipo. El papel de recursos humanos es demasiado tradicional, tienen que existir un equilibrio entre ambas partes.
R.M.: Esa es la ceremonia en la que tenemos que estar presentes.
J.S.: Sí, pero el área de gestión de personas tiene que perder su timidez y hacer entender que los profesionales son importantes.
R.M.: Creo que la función se está ganando su sitio, pero hay directivos que no entienden que para gestionar mejor a las personas se necesitan especialistas. Esa mejora sólo se consigue en empresas donde se cuenta con el apoyo del primer ejecutivo.
J.S.: De acuerdo, pero también es necesario que el director de recursos humanos tenga iniciativa y proponga cosas nuevas que enriquezcan la organización.
R.M.: Yo propongo mucho y creo que, aunque todavía existen profesionales en nuestra área pegados al boletín, el área de personas ha entrado en el manejo del talento.
J.S.: También tiene que ayudar al CEO a gestionar sus líderes.
R.M.: Es nuestra misión, enseñar a los que manejan profesionales y hacerlo en cascada partiendo de los niveles más altos de la organización. Para conseguirlo es clave que la función de recursos humanos esté muy estructurada por áreas de negocio. El director de personas no puede dirigirse por vía reglamentaria a la organización.
J.S.: Tampoco hay que olvidar a los jóvenes. Desde los inicios, tienen que aprender a gestionar a los demás. Es imposible que un departamento lo haga solo, se necesita el apoyo de recursos humanos y no funciona si el equipo directivo no hace un esfuerzo.
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R.M.: Sí, yo lo llamo la función, es una misión dentro de la compañía. Su objetivo es estar en las líneas operativas.
J.S.: Y conociendo la estrategia ser capaz de anticiparse. El mercado está en una situación boyante; si no se ofrece un buen proyecto no se puede atraer talento.
R.M.: De acuerdo, pero por otra parte el tópico de que el director de RRHH tiene que estar en el comité para implicarse no se cumple en muchas compañías. Es necesario que participen en la estrategia, en la elaboración de los presupuestos, para diseñar herramientas de gestión de personas y que ese objetivo llegue a buen puerto; a toro pasado nada de esto tiene efecto.
J.S.: Parte de ese proyecto está en las personas y en diseñarles un plan de carrera interesante. La línea de negocio tiene ideas, pero no son atractivas para los profesionales. Es necesaria la involucración de recursos humanos.
R.M.: Pero también es importante que el comité se involucre en la estrategia de la compañía y esto se complica cuando se forma parte de una multinacional, donde los objetivos están ya definidos; en ese caso la anticipación es imposible.
J.S.: ¿Cómo puede ayudar recursos humanos a que los jefes valoren a su equipo y no sólo los resultados?
R.M.: No es sencillo en la parte operativa. Hay que ejercitar la generosidad directiva, que es lo que hace que el liderazgo fluya. ¿Cómo podemos contribuir a eso? Enseñándoles a ser generosos, lo que conlleva trabajar aspectos como la motivación, la retribución y la conciliación de la vida profesional y personal. Estos son algunos de los requisitos imprescindibles para lograr un aumento de la productividad.
J.S.:Si los profesionales no están motivados no hay clientes. En este sentido la retribución es un factor importante.
R.M.: Y también la formación. Cada persona tiene un patrimonio que es su carrera. Es importante contar con profesionales con una empleabilidad superior, lo que desemboca en un sentimiento de generosidad.
J.S.:¿No crees que uno de los temas que ha cambiado es la movilidad? Hay que trabajar en la integración de los que llegan y de quienes ya estaban en ese equipo. El papel de recursos humanos es demasiado tradicional, tienen que existir un equilibrio entre ambas partes.
R.M.: Esa es la ceremonia en la que tenemos que estar presentes.
J.S.: Sí, pero el área de gestión de personas tiene que perder su timidez y hacer entender que los profesionales son importantes.
R.M.: Creo que la función se está ganando su sitio, pero hay directivos que no entienden que para gestionar mejor a las personas se necesitan especialistas. Esa mejora sólo se consigue en empresas donde se cuenta con el apoyo del primer ejecutivo.
J.S.: De acuerdo, pero también es necesario que el director de recursos humanos tenga iniciativa y proponga cosas nuevas que enriquezcan la organización.
R.M.: Yo propongo mucho y creo que, aunque todavía existen profesionales en nuestra área pegados al boletín, el área de personas ha entrado en el manejo del talento.
J.S.: También tiene que ayudar al CEO a gestionar sus líderes.
R.M.: Es nuestra misión, enseñar a los que manejan profesionales y hacerlo en cascada partiendo de los niveles más altos de la organización. Para conseguirlo es clave que la función de recursos humanos esté muy estructurada por áreas de negocio. El director de personas no puede dirigirse por vía reglamentaria a la organización.
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