¿Está la alta dirección involucrada en la gestión de los recursos humanos?
Si es verdad que la alta dirección de la mayoría de las compañías asegura que las personas son sus activos más valiosos y que son la mayor ventaja competitiva sostenible, ¿por qué no se apoyan las iniciativas del departamento de recursos humanos en la misma medida en que se hace con los otros departamentos?
Si la alta dirección no se involucra en la gestión de recursos humanos tampoco lo harán los directores de las demás áreas.
¿Cómo involucrar pues a la cúpula directiva para que respalde nuestras políticas de formación, la puesta en marcha de un nuevo proceso de selección o de un sistema de gestión del conocimiento?
El director de recursos humanos lo primero que tendrá que hacer es demostrar las competencias clave que hoy se le exigen además de las propias de su función. En el terreno personal, espíritu empresarial, credibilidad, gestión de las relaciones con la línea y liderazgo, entre otras. Y en el terreno organizacional, conocimiento del sector, organización y la evaluación en términos cuantitativos del impacto de la gestión de recursos humanos en los objetivos estratégicos de la empresa y, en última instancia, en el resultado del negocio.
Es en este último intento en el que sugiero que la dirección de recursos humanos utilice enfoques como el Cuadro de Mando Integral completando con el uso de "best practices" para detectar las prácticas que verdaderamente proporcionan resultados a la organización y que demuestren el impacto de las acciones de gestión de los recursos humanos en la actividad empresarial.
Causa-efecto
En el seno del club de Benchmarking de Recursos Humanos Instituto de Empresa/ Aedipe Centro que dirijo, hemos encontrado correlaciones significativas entre indicadores de políticas de recursos humanos e indicadores de rendimiento del negocio. Por ejemplo, las compañías que tienen indicadores de productividad por empleado son más altos -que podrían calificarse como más eficientes y generadoras de valor en términos económicos- son las que arrojan resultados cuantitativos opuestos, en ciertas métricas de gestión de recursos humanos, a aquellas empresas cuya productividad es más baja.
Los indicadores propios de las políticas de formación como los índices de extensión, de dedicación, y la inversión en formación por empleado se han mostrado como los mejores predictores del rendimiento corporativo.
Estos métodos de cuantificación y análisis son una herramienta poderosa para convencer a la alta dirección del impacto de la gestión de los recursos humanos en el resultado del negocio, expresado en el mismo lenguaje en que lo hacen el resto de las áreas funcionales.
La gestión de recursos humanos, para hacer un márketing interno eficaz, ha de convertirse en una función que se gestione objetivamente y para ello es necesario evaluarla y medirla en términos no solo cualitativos sino cuantitativos.
Si los directores de recursos humanos no son capaces de demostrar a la alta dirección que su gestión añade valor objetivo ésta no le apoyará en la medida que se merece y la función de socio del negocio siempre se verá limitada.
Si es verdad que la alta dirección de la mayoría de las compañías asegura que las personas son sus activos más valiosos y que son la mayor ventaja competitiva sostenible, ¿por qué no se apoyan las iniciativas del departamento de recursos humanos en la misma medida en que se hace con los otros departamentos?
Si la alta dirección no se involucra en la gestión de recursos humanos tampoco lo harán los directores de las demás áreas.
¿Cómo involucrar pues a la cúpula directiva para que respalde nuestras políticas de formación, la puesta en marcha de un nuevo proceso de selección o de un sistema de gestión del conocimiento?
El director de recursos humanos lo primero que tendrá que hacer es demostrar las competencias clave que hoy se le exigen además de las propias de su función. En el terreno personal, espíritu empresarial, credibilidad, gestión de las relaciones con la línea y liderazgo, entre otras. Y en el terreno organizacional, conocimiento del sector, organización y la evaluación en términos cuantitativos del impacto de la gestión de recursos humanos en los objetivos estratégicos de la empresa y, en última instancia, en el resultado del negocio.
Es en este último intento en el que sugiero que la dirección de recursos humanos utilice enfoques como el Cuadro de Mando Integral completando con el uso de "best practices" para detectar las prácticas que verdaderamente proporcionan resultados a la organización y que demuestren el impacto de las acciones de gestión de los recursos humanos en la actividad empresarial.
Causa-efecto
En el seno del club de Benchmarking de Recursos Humanos Instituto de Empresa/ Aedipe Centro que dirijo, hemos encontrado correlaciones significativas entre indicadores de políticas de recursos humanos e indicadores de rendimiento del negocio. Por ejemplo, las compañías que tienen indicadores de productividad por empleado son más altos -que podrían calificarse como más eficientes y generadoras de valor en términos económicos- son las que arrojan resultados cuantitativos opuestos, en ciertas métricas de gestión de recursos humanos, a aquellas empresas cuya productividad es más baja.
Los indicadores propios de las políticas de formación como los índices de extensión, de dedicación, y la inversión en formación por empleado se han mostrado como los mejores predictores del rendimiento corporativo.
Estos métodos de cuantificación y análisis son una herramienta poderosa para convencer a la alta dirección del impacto de la gestión de los recursos humanos en el resultado del negocio, expresado en el mismo lenguaje en que lo hacen el resto de las áreas funcionales.
La gestión de recursos humanos, para hacer un márketing interno eficaz, ha de convertirse en una función que se gestione objetivamente y para ello es necesario evaluarla y medirla en términos no solo cualitativos sino cuantitativos.
Si los directores de recursos humanos no son capaces de demostrar a la alta dirección que su gestión añade valor objetivo ésta no le apoyará en la medida que se merece y la función de socio del negocio siempre se verá limitada.