Un puñado de grandes empresas de EEUU está trayendo a sus teletrabajadores de vuelta a la oficina. ¿Les seguirán más? Human Resource Executive Online analiza varios casos y explica que la nueva tendencia hacia entornos de trabajo “ágiles” puede suponer una limitación de un beneficio tan popular hasta ahora como ha sido el teletrabajo.

Dentro de un plan para mejorar el desempeño laboral durante este último año, en IBM han hecho volver a trabajar en la oficina a aproximadamente 5.000 empleados que hasta ahora trabajaban desde casa. El gigante tecnológico ha estado desarrollando nodos “ágiles” o flexibles por todo EEUU, formados por equipos de personas, a menudo multidisciplinares, que trabajan en un mismo producto en la misma oficina.

“Las demandas cambiantes del negocio nos han llevado a una nueva cultura de trabajo,” dice Carrie Altieri, Vicepresidenta de Comunicaciones, Personas y Cultura en esta compañía tecnológica.

Irónicamente, el hecho de crear un entorno de trabajo ágil puede suponer una limitación de un beneficio muy popular hasta ahora: el teletrabajo. Hay que tener en cuenta que empresas como IBM, Yahoo, Google y BestBuy han cambiado su postura respecto al teletrabajo, tendiendo a restringir o eliminar los programas para trabajar desde casa.

Equipos presenciales empoderados

En los años 90, Altieri afirma que IBM tenía el 40% de sus 380.000 empleados alrededor del mundo trabajando de forma remota. No obstante, durante los últimos años han empezado a explorar nuevas maneras de encarar “las potentes fuerzas de cambio y las presiones de tiempo” inherentes a la era digital.
IBM invirtió 380 millones de dólares en modernizar sus espacios de trabajo en su cuartel general en Estados Unidos, así como también en oficinas de Austin, San Francisco, Nueva York o Rochester. Los espacios empezaron a incluir escritorios y paredes móviles y muros en los que se podía escribir.

Altieri dice que la intención es poner en el escaparate el trabajo de todos, estimular la innovación y presentar las oportunidades de aprendizaje sobre cómo racionalizar tareas y evitar la duplicación de esfuerzos. “Los grupos pequeños autodirigidos están empoderados para tomar decisiones y no tener que acudir a un manager que les apruebe cada paso que quieran tomar.”

Echando la vista atrás, sin embargo, Altieri asegura que la reacción a estos nodos de trabajo ágil ha sido diversa. De entre 5.000 teletrabajadores, aproximadamente a la mitad les dieron 90 días para encontrar otra ocupación en IBM, tanto remota como presencial.

Al resto se le concedió un periodo de 18 meses para recolocarse en diferentes nodos ágiles de varias ciudades. Entre el 10 y el 13% de esos teletrebajadores renunciaron o finalmente se prescindió de sus servicios.

El proceso para identificar qué puestos eran movidos a los “nodos ágiles” fue “muy quirúrgico,” afirma Altieri. Programadores, personas de Marketing, informáticos, personal de oficina y responsables de producto – aquellos que trabajan con desarrolladores, diseñadores y otros para desarrollar productos- estaban entre los seleccionados.

Hasta ahora, dice Altieri, la decisión de reducir algunas posiciones de teletrabajo parece estar dando resultados, aunque también reconoce que cuando se realiza un cambio siempre resulta complicado que los empleados lo comprendan. “Les dimos bastante tiempo para adaptarse.”

Examinando ambos bandos

Los horarios flexibles de trabajo aún son ampliamente respaldados por las empresas. Según la encuesta Mercer 2016/2017 US Compensation Policies and Practices Survey, una cuarta parte de las organizaciones tienen establecida una política formal de flexibilidad, mientras que un tercio ofrece una política de flexibilidad más informal para los empleados.

No es de extrañar que los resultados del estudio Global Mercer Trends Study de Mercer revelen que la mayoría de los empleados desean más flexibilidad mientras que el 40% de los encuestados de RH reconozcan que ofrecer formas más flexibles de trabajar podría mejor la capacidad de sus empleados para desarrollarse.

Pero dicho esto, a los empleados también les preocupa que trabajar de forma remota pueda tener un impacto negativo en sus oportunidades de promoción.

No hay duda de que el teletrabajo está evolucionando. WorldatWork, una asociación de RH de Estados Unidos, publicó en 2017 el informe Trends in Workplace Flexibility que recogía 279 respuestas entre sus miembros.

En comparación con los resultados de una encuesta similar hecha en 2015, el estudio indica que:

  • El teletrabajo de base ad hoc, para cubrir necesidades puntuales, muestra un crecimiento significativo de un 85% en 2015 a un 89% en 2017.
  • El teletrabajo mensual, mediante el cual los empleados trabajan en el casa al menos una vez al mes, aumentó del 56% al 61%.
  • El teletrabajo semanal, mediante el cual los empleados trabajan de forma remota al menos un día por semana, aumentó del 53% al 61%.
  • El teletrabajo a tiempo completo aumentó del 34% al 38%.

Según Alison Avalos, Directora de Investigación y Certificación en WorldatWork, al adoptar una estrategia de implementación del teletrabajo solamente cuando es necesario, dice, las empresas pueden ser más flexibles y adaptarse a sus necesidades organizativas, ya que el teletrabajo no está incorporado como algo fijo en el horario laboral de nadie.

Aún así, alejarse del teletrabajo no es tarea fácil. En muchos entornos laborales, los empleados se han acostumbrado tanto a trabajar desde casa que se percibe como una práctica estándar y ya no como un beneficio o recompensa.

Avalos señala que esto supone un gran reto para los profesionales de Recursos Humanos: equilibrar las necesidades de la empresa con las expectativas de los empleados. Ella cree que RH, por ahora, continuará ofreciendo una combinación de teletrabajo ad hoc y de programas más establecidos de trabajo desde casa.

McClendon, profesor asociado y responsable del Departamento de RH en la Temple University’s Fox School of Business de Philadelphia, destaca las recompensas sociales y la satisfacción intrínseca de pertenecer a una comunidad presencial de trabajo. RH necesita remarcar las ventajas para el conocimiento y el aprendizaje de encontrarse con los compañeros en el baño, en el ascensor, subiendo las escaleras o simplemente de compartir un mismo espacio laboral.

Al mismo tiempo, añade Mc Clendon, los profesionales de RH necesitan explorar el impacto negativo que el tiempo limitado de interacción cara a cara puede tener en la innovación, la creatividad y el desarrollo de productos. "¿Hasta qué punto es importante el conocimiento tácito?" Demostrar su relevancia no es fácil, por supuesto. El reto para RH es encontrar formas de recopilar datos sobre el tiempo de interacción cara a cara y su relación con el conocimiento tácito.

Cambiar el foco, poco a poco

Tras operar en una firma de selección ejecutiva con una fuerza de trabajo virtual durante una década, James Philip fundó JMJ Phillip, una firma de selección con 15 años de antigüedad que trajo de vuelta a la oficina a la mayoría de sus 50 empleados que trabajaban a distancia.

"No puedes desarrollar mentes jóvenes a un ritmo rápido cuando son virtuales,” dice Philip, cuya firma tiene oficinas en Chicago y Troy, Michigan. El desarrollo del talento requiere muchas conversaciones individuales, agrega.

Philip señala a algunos de sus clientes que están siguiendo un camino similar, afirmando que las empresas no quieren transformarse en un foro de chat on line, volverse entornos sin rostros o sin cultura, o en los que se pierden las emociones humanas.

La tutoría virtual u otras formas de coaching remoto nunca podrán reemplazar el impacto positivo de las interacciones en persona, afirma. "Con todo el bombo que se da a aspectos como la inteligencia emocional y la empatía, es difícil llegar a conocer a alguien solo con una llamada telefónica o por Skype...,” agrega.

Quizá durante la próxima década el teletrabajo deje de ser un asunto de discusión. El lugar de trabajo va a ser menos importante que la forma de trabajar, opina Jim Ware, Director Ejecutivo de The Future of Work Unlimited, una firma de investigación y asesoría en Recursos Humanos.

Ware dice que los profesionales de Recursos Humanos deben formar a los jefes de equipo y managers sobre cómo gestionar los resultados, crear culturas de autonomía y responsabilidad, y ayudarles a centrarse en la mejor manera de que se haga el trabajo. “En pocos años, quizá no hablemos más de teletrabajo. Mi esperanza es que las organizaciones no se centren en el lugar desde el que los empleados trabajan, si no en su modo de trabajar. El teletrabajo será simplemente una opción y dejará de ser el centro de atención.”

 

*Patton, Carol. “Rethinking Telework”. Human Resource Executive Online, 11/12/2017 (Artículo consultado online el 21/01/2017).

Acceso a la noticia: http://hreonline.com/rethinking-telework/

 

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