Las guías clásicas ya no sirven. Según los resultados de una amplia encuesta llevada a cabo por McKinsey en colaboración con LeanIn.org, necesitamos de un liderazgo más atrevido y de una ejecución más rigurosa para romper con el estancamiento actual en un asunto que resulta clave para sacar todo el potencial de la diversidad.

Más del 75% de CEOs incluyen la igualdad de género en el top ten de sus prioridades empresariales, pero los resultados en temas de género en todas las grandes empresas no cambian demasiado. Nuestra investigación indica, por ejemplo, que el mundo corporativo estadounidense promociona a los hombres un 30% más que a las mujeres en las primeras etapas de sus carreras y que, en este nivel inicial, las mujeres son significativamente más propensas que los hombres a pasar cinco o más años en el mismo puesto.

¿Por qué la desigualdad de género en el lugar de trabajo es tan persistente pese a la creciente atención de los líderes empresariales y de los medios de comunicación? ¿Qué tenemos que hacer de otra manera? Nuestra investigación sugiere que no logramos traducir un alto nivel de compromiso en un ambiente de trabajo verdaderamente inclusivo. Vemos importantes evidencias de que incluso cuando los altos ejecutivos dicen las cosas correctas, los trabajadores no piensan que esos directivos tengan un plan para progresar hacia la igualdad de género, no ven esas palabras respaldadas con acciones, no sienten la suficiente confianza como para señalar el sesgo de género cuando lo ven y no creen que los managers de primera línea hayan recibido el mensaje. Observa los hallazgos de nuestra encuesta realizada junto con LeanIn.org, entre más de 130 empresas y con la participación de 34.000 hombres y mujeres:

  • Los empleados cuestionan el plan de ataque. Las empresas han estado intentando aplicar el mismo manual de programas y políticas desde hace más de una década. La gran mayoría de organizaciones ofrecen programas de flexibilidad, asesoramiento y permiso de maternidad o paternidad. Pese a estos esfuerzos, solo el 45% de los trabajadores piensa que su empresa está haciendo lo necesario para mejorar sus resultados en diversidad. La generación más joven es incluso más desconfiada, con solo el 38% de mujeres en niveles iniciales que piensan que su organización realiza una buena gestión de la diversidad de género.
  • El compromiso no es evidente en las acciones diarias. También existe un enorme abismo entre lo que las empresas creen que hacen y lo que la gente experimenta a diario. Por ejemplo, más del 70% de las empresas dicen estar comprometidas con la diversidad, pero menos de un tercio de sus trabajadores perciben que la alta dirección se haga responsable de mejorar los resultados en temas de género. Más del 90% de empresas hacen reporting usando criterios claros y objetivos sobre la contratación y la promoción, pero solo la mitad de las mujeres creen que tienen las mismas oportunidades para crecer en sus empresas. Sin acortar distancias entre la intención corporativa y la experiencia individual, las empresas no romperán con esa imagen.
  • Las personas y las empresas tienen miedo de encarar los sesgos sin rodeos. Hombres y mujeres, en todos los puestos, huyen de señalar el sesgo de género cuando ocurre. Menos de un cuarto de los empleados ven que sus jefes directos cuestionen regularmente los lenguajes o comportamientos sesgados. Menos de la mitad de todos los trabajadores perciben evidencias habituales de que su organización se preocupe por crear una cultura que abrace estilos de liderazgo diversos. Aunque ha habido un aumento de programas corporativos centrados en el sesgo inconsciente, las personas no están teniendo conversaciones valientes.
  • Los mandos de primera línea necesitan ayuda. El cambio no sucede sin el compromiso total de los líderes de la primera línea de frente. Éstos son managers de planta, líderes regionales de ventas, encargados de tienda, responsables de equipo y managers en general que hacen mover a las empresas. Hoy en día, solo el 9% de los trabajadores reconocen a sus managers por progresar en los objetivos de diversidad de género. Menos de la mitad de todos los trabajadores ven que dichos mandos saquen partido de las fortalezas en diversidad de sus equipos o que tengan en cuenta una lista de candidatos diversos para los puestos vacantes. Lo que esto nos indica es que los managers tampoco están recibiendo el mensaje o no saben cómo gestionarlo de otro modo.

Frente a estos desafíos, es hora de reescribir nuestros manuales de género para que contribuyan más al cambio de estructura en el entorno laboral cotidiano, fomentando una ejecución firme, ideas frescas y acciones personales valientes.

  • Ejecución firme. Cambiar los resultados a una escala que mueva las cosas de forma significativa requiere una ejecución implacable –incluso radical- basada en los éxitos y los fracasos de la pasada década. Las áreas en las que centrarse van desde la creación de experiencias justas y pioneras hasta el desarrollo de programas más integrales de permiso familiar que incorporen opciones de permisos más largos, una acogida sistemática en el regreso a los puestos y un seguimiento de la promoción y del abandono de uno a tres años después del permiso. Este tipo de iniciativas también necesitas de inyecciones de ánimo. En vez de diseñar acciones más o menos aisladas, como muy a menudo es el caso, necesitamos hacer más para incrustar ese tipo de programas a largo plazo dentro del desarrollo profesional tanto de hombres como de mujeres.
  • Un pensamiento valiente y fresco. Es profundamente necesario y existen algunas señales prometedoras. Por ejemplo, una empresa industrial está implementando un nuevo programa llamado All Roles Flex, que incorpora flexibilidad en todos los puestos desde la planta de fabricación hasta la sede corporativa. Otras empresas abordan abiertamente y de forma transparente la equidad salarial. Incluso hay otras que están experimentando con nuevas herramientas analíticas para reducir el sesgo en la selección de currículos y mejorar las fuentes de talento local.
  • Liderazgo valiente. Unos meses atrás, uno de nuestros socios en McKinsey causó sensación publicando en nuestra intranet una anécdota de cuando se presentó a una reunión con un equipo íntegramente masculino de expertos. Su cliente preguntó si ese equipo era suficientemente diverso como para ver todos los ángulos del problema que quería resolver. Nuestro socio explica que ese fue un momento de la verdad al tener que enfrentarse a sus puntos ciegos con respecto al género y describe cómo comenzó a actuar de forma diferente a partir de entonces, empezando por involucrar a las mujeres de la empresa cuya experiencia anticipara su conocimiento sobre el problema del cliente. Cuando los líderes explican abiertamente experiencias como esta, ayudan a cambiar el diálogo, influyen en las decisiones diarias hacia arriba y hacia abajo de la línea jerárquica y cambian la cultura corporativa.

Mejorar los resultados en cuanto a género es muy difícil, ya que sabemos de los obstáculos que nuestras propias organizaciones siguen encontrándose para lograr un profundo y duradero progreso en este frente. Ofrecemos las ideas expuestas en este artículo no para desanimar a los líderes sobre la magnitud del reto sino para animarnos a todos nosotros a ser persistentes y creativos.

Como destaca nuestra investigación, necesitamos examinar con más detenimiento las experiencias diarias, para bien o para mal, de las personas en nuestras empresas. Esa mirada, aunque suponga un baño de realidad, será un paso adelante muy valioso para romper con el estancamiento actual en la perspectiva de género.

 

*Barton, Dominic; Yee, Lareina. “Time for a new gender-equality playbook”. McKinsey Quarterly, 02/2017 (Artículo consultado online el 16/02/2017).

Acceso a la noticia: http://www.mckinsey.com/global-themes/leadership/time-for-a-new-gender-equality-playbook

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