Los modelos mentales tradicionales a partir de los cuales hemos trabajado en ámbitos como el marketing o el diseño organizacional están obsoletos, puesto que ya no responden a la demanda ni a la nueva lógica de generación de valor en las empresas. Desde Harvard Business Review proponen afrontar los nuevos tiempos desaprendiendo los modelos que aprendimos en su momento, para replantearnos los problemas desde nuevas perspectivas: “Desaprender no es olvidar. Es tener la habilidad de poder elegir un modelo mental o paradigma alternativos.”

Desde la publicación de The Fifth Discipline (“La quinta disciplina”) de Peter Senge, hace 25 años, las empresas han perseguido convertirse en “organizaciones que aprenden” y que se transforman continuamente. En nuestra era de disrupción digital, dicho objetivo es más importante que nunca. Pero incluso en las mejores empresas aún hay dificultades para progresar en este campo.

El problema es que se han centrado en algo equivocado. Y el problema no lo tenemos con aprender: está en desaprender. En cada aspecto del negocio estamos operando con unos modelos mentales que han crecido ya anticuados u obsoletos, desde estrategia, marketing u organización hasta liderazgo. Para adoptar la nueva lógica en la generación de valor tenemos que desaprender la antigua.

Desaprender no es olvidar. Es tener la capacidad de poder elegir un modelo mental o paradigma alternativos. Cuando aprendemos, añadimos nuevas habilidades o conocimiento a lo que ya sabemos. Cuando desaprendemos, salimos de un modelo mental para elegir otro diferente.

Como ejemplo, el pasado verano alquilé un coche para viajar por Gran Bretaña. Nunca había conducido ese tipo de coche antes, así que tuve que aprender donde estaban varios de los controles. También tuve que aprender cómo conducir por el lado izquierdo de la carretera. Todo ello fue relativamente fácil. La parte complicada fue desaprender a conducir por la derecha. Tenía que decirme todo el rato a mí mismo “sigue por la izquierda”. Ese es el motivo por el que en los pasos de peatones de Londres hay recordatorios para los transeúntes de: “mirar a la derecha”. No es fácil desaprender los hábitos mentales que ya no nos sirven.

Lo mismo pasa en los negocios. Muchos de los paradigmas que aprendimos en la universidad y sobre los que hemos construido nuestras carreras están incompletos o son ineficaces.

En estrategia, una generación entera ha crecido con las cinco fuerzas de Michael Porter. En dicho modelo, la ventaja competitiva se logra reduciendo costes, elevando precios, asegurando clientes y dejando fuera a competidores ya establecidos o nuevos. Desde el punto de vista de Porter, “la esencia de la estrategia es establecer límites a aquello que estás tratando de conseguir.”

Pero en una economía en red, la naturaleza de la estrategia, la generación de valor y la ventaja competitiva pasan de ser incrementales a ser exponenciales. Empresas como Google, Uber, Airbnb y Facebook se centran en cómo eliminar límites en vez de en cómo establecerlos. Miran más allá del control sobre el canal que ofrece un producto y, en vez de eso, desarrollan plataformas que permiten a otros generar valor. Buscan crear efectos en red a través de ecosistemas de clientes, proveedores y socios.

El modelo Porter de estrategia no está obsoleto. Pero está decididamente incompleto. Es necesario desaprenderlo para ver dicho modelo solamente como una posibilidad en lugar de como una verdad incuestionable. Tal y como dice el dicho, “el mapa no es el territorio”.

En el campo del marketing, nuestro pensamiento está impregnado del modelo mental de la comunicación de masas. El mundo se ha convertido en many-to-many (“de muchos a muchos”), pero aún operamos con una mentalidad one-to-many (“de uno a muchos”). Todo es lineal y transaccional. Segmentamos en compartimentos separados a pesar de que las personas son multidimensionales. Seguimos tratando a los clientes como compradores incluso cuando quieren ser cocreadores. Clasificamos a los compradores y lanzamos campañas que emiten mensajes a través de canales a pesar de que el verdadero compromiso cada vez más se adquiere a través de las experiencias compartidas. Movemos a las personas a través de canales unidireccionales aunque el recorrido del cliente ya no sea lineal.

Necesitamos desaprender ese modelo push (de empuje) de Marketing y explorar modelos alternativos pull (de tracción). Por ejemplo, en vez de usar las relaciones para llegar a las transacciones, podríamos desarrollar órbitas alrededor de la marca que atraigan a los clientes e incrustar las transacciones dentro de las propias relaciones. En lugar de clientes como compradores, podríamos mantener relaciones con ellos en muchos roles y facetas sociales distintas. Más allá de ofrecerles propuestas de valor, podríamos completar propuestas compartidas.

En el área de diseño organizacional, estamos viendo una evolución desde las jerarquías formales hacia las redes relacionales fluidas. Pero esto requiere una cantidad sustancial de desaprendizaje. Nuestro instinto nos lleva a pensar en una empresa como un organigrama. Automáticamente, llevamos las decisiones hasta el jefe. A menudo escucho a ejecutivos hablando sobre estar “más conectados en red”, pero lo que en realidad quieren decir es colaborar a través de compartimentos estancos. Para llegar a ser una empresa verdaderamente interconectada, se necesitan métodos de decisión que creen tanto alineamiento como autonomía. Pero todo eso requiere desaprendizaje en las áreas de gestión, liderazgo y gobernanza.

El proceso de desaprendizaje consta de tres partes.

  • Primero, hay que reconocer que el viejo modelo mental ya no es relevante ni eficaz. Esto ya es un reto porque normalmente no somos conscientes de nuestros modelos mentales. Son como la proverbial agua para los peces. Además, quizá nos dé miedo admitir que el modelo actual está cada vez más anticuado. Hemos construido nuestra reputación y carrera a partir del control sobre estos viejos modelos. Abandonarlos puede parecer como empezar de nuevo y perder nuestro estatus, autoridad o sentido de identidad.
  • Segundo, es necesario encontrar o crear un nuevo modelo que te ayude a mejorar en el logro de objetivos. En un primer momento verás este nuevo modelo a través de las lentes del antiguo. Muchas empresas no son eficaces en su uso de las redes sociales porque aún piensan en ellas como canales para difundir mensajes. No han hecho el cambio mental del one-to-many al many-to-many. Es mejor pensar en lo social como un contexto en vez de como un canal.
  • Tercero, es necesario arraigar los nuevos hábitos. Este proceso no es diferente al de crear un nuevo hábito de comportamiento, como tu dieta o el swing en el golf. La tendencia será volver a la vieja manera de pensar y también a la vieja manera de hacer. Es útil crear señales que te alerten sobre el modelo que estás usando. Por ejemplo, cuando hablas de tus clientes, fíjate cuando tú mismo les llames “compradores” –eso corresponde a la mentalidad transaccional-. Encuentra una palabra que refleje una relación más colaborativa. El cambio en el lenguaje ayuda a reforzar el cambio en la mentalidad.

Las buenas noticias son que practicando el desaprendizaje será más fácil y rápido hacer cambios a medida que vuestro cerebro se adapte. (Es un proceso llamado neuroplasticidad). Puedes ver este proceso en marcha en un experimento llevado a cabo por Destin Sandler y su “bicicleta al revés”. Hacia el final del vídeo puedes ver cómo funciona el proceso de desaprendizaje. Una cosa en la que fijarse es cómo el proceso en sí mismo es exponencial. Llega un momento en que él no puede montar la bicicleta, pero entonces al siguiente momento sí puede. De modo que cuando empieces a desaprender, sé paciente contigo mismo –no es un proceso lineal. Albert Einstein dijo, “No podemos solucionar nuestros problemas con el mismo pensamiento que usamos cuando los creamos.” En este tiempo de cambio transformacional, necesitamos ser conscientes de nuestros modelos mentales y ser ambidiestros en nuestro pensamiento. Algunas veces los modelos incrementales con barreras de entrada, campañas lineales y controles jerárquicos serán los correctos. Pero necesitamos desaprender dichos modelos y sustituirlos por modelos exponenciales basados en los efectos en red, órbitas alrededor de la marca y redes distribuidas. El punto de arranque es desaprender la manera en la que pensamos en el aprendizaje.


* Bonchek, Marc. “Why the problem with learning is unlearning”. Harvard Business Review, 3/11/2016 (Artículo consultado online el 7/11/2016).

Acceso a la noticia: https://hbr.org/2016/11/why-the-problem-with-learning-is-unlearning

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