Mientras que en Estados Unidos y la mayoría de países europeos levantar el pulgar significa “perfecto” o “buen trabajo”, en muchas zonas de Latinoamérica o en el sur de Italia hace referencia a un insulto. Lo que es totalmente aceptable en unas culturas puede ofender, o incluso resultar obsceno, en otras. Financial Times plantea cómo abordar las diferencias culturales dentro de un mismo equipo de trabajo formado por personas de distintas procedencias para evitar malentendidos y fomentar la igualdad.

 

Cuando un compañero de trabajo se planteó forzar a los clientes a completar una encuesta online antes de poder realizar su pedido, Philip Rooke, CEO de Spreadshirt en Leipzig (Alemania), un negocio de venta de ropa online, se consternó. Decidió decirle educadamente, pero también de manera firme, que “quizá querría encontrar otra opción.”

Sin embargo, cuando después probó el sitio web, se encontró el camino barrado por esa misma encuesta. Lo que Rooke, británico, había intentado pedir mediante su diplomático rechazo, su compañero alemán se lo había tomado como la luz verde para elegir cualquier opción que prefiriera.

“En mis primeros meses, se implementaron algunas malas ideas. Un jefe alemán solamente hubiera dicho: una mala idea, encuentra una nueva,” anota.

Los equipos que se extienden por todo el mundo se han convertido en parte de la vida laboral. Las organizaciones que reúnen diversas nacionalidades suelen ser lugares interesantes y creativos para trabajar. Pero el trabajo intercultural puede también resultar tenso, incluso cuando los países de sus integrantes pueden parecer similares en la superficie. Muestra de ello son las confusiones anglo-alemanas en Spreadshirt.

Las meteduras de pata lingüísticas son una trampa común pero, una vez descubiertas, son las más fáciles de solucionar. Erin Meyer, profesora del Insead, cree que las relaciones se ponen a prueba realmente cuando olvidamos que nuestra forma de elogiar, criticar, persuadir y hacer las cosas son la expresión de la cultura en la que hemos crecido, no simplemente nuestra personalidad.

Como señala: “Cuando ocurren malos entendidos, muchas veces no es porque supongamos que la gente de otras culturas es diferente a nosotros, sino porque suponemos que es como nosotros.” De modo que asistimos a rechazos y a reproches donde no había intención, malinterpretamos significados y no advertimos cuando los compañeros tienen algo que decir.

Yolanda Lee Conyers, norteamericana y Directora de Diversidad en el fabricante chino de ordenadores Lenovo, sabe lo fácil que es empezar con mal pie. Cuando le encargaron el trabajo de unir Oriente y Occidente después de que Lenovo comprase el negocio de ordenadores de IBM, se embarcó en una vorágine de reuniones, sólo para que le acabaran diciendo que ella no gustaba a los chinos.

En su afán por hacer las cosas, había pasado por alto el peso que los chinos le dan a crear confianza primero mediante la socialización con los compañeros. Al “solicitar” reuniones mediante correos electrónicos había también, sin saberlo, burlado el protocolo chino. “Para nosotros ‘solicitar’ suena educado; pero la traducción estándar de la palabra al mandarín se parece más a una demanda, lo que naturalmente molesta a la gente,” recuerda arrepentida.

Alentar a los compañeros de equipo a orientarse unos a otros podría mejorar la comprensión mutua. Para Lee Conyers un punto de inflexión fue hacerse amiga de una directiva china, Gina Qiao, cuyo silencio en las reuniones le había hecho ganarse la reputación de reservada entre los norteamericanos.

Durante una cena que “iba a durar una hora y se alargó hasta tres”, las mujeres, que más tarde escribirían conjuntamente un libro, encajaron juntas las piezas. “No era que Gina, que había aprendido recientemente inglés, se contuviera, sino que no sabía cuándo intervenir, pues en su cultura es educado dejar que los demás hablen primero,” dice Lee Conyers.

Los empleados que forman parte de más de una cultura pueden detectar el significado del lenguaje corporal que, por contra, los compañeros que han crecido en una sola cultura pasarán por alto. Meyer nos da un ejemplo: mientras que el público en Estados Unidos levanta la mano para indicar que tiene una pregunta por hacer, para los japoneses es suficiente con mirar fijamente a los ojos del presentador.

Reconocer que aquello que consigue que el trabajo se haga en una cultura puede descarrilarlo en otros lugares también es crucial para el trabajo en equipo. En vez de pasar por alto sus diferencias, en el equipo de Rooke, formado por 20 nacionalidades, bromean acerca de ellas. “Decimos que si un alemán no está criticando algo, ya es toda una alabanza.” En algunos países, especialmente en Alemania y Holanda, se les enseña a dar un feedback sincero, mientras que en otros se dora más la píldora.

Los más preocupados por esquivar las trampas interculturales, pueden recurrir a herramientas basadas en investigaciones que han puesto la cultura en su punto de mira, por ejemplo el estudio de Geert Hofstede sobre las diferencias nacionales en IBM y el Mapa Cultural de Meyer. Este último traza las normas de estilo de trabajo de los países a través de una serie de escalas de mayor a menor. Por ejemplo, mientras que a los alemanes se les enseña a basar sus argumentos en la teoría y a desarrollarlos metódicamente hasta llegar a las conclusiones, a los norteamericanos les gustar ir al grano rápidamente. En muchas economías avanzadas ceñirse a un plan programado se considera la característica distintiva de una gestión eficaz. Pero en países en los que la electricidad puede fallar repentinamente, los mejores gestores del tiempo son los improvisadores capaces de adaptarse cuando los planes fracasan.

Frente a tantos vientos cruzados, ¿cómo pueden las organizaciones mantener la paz? El consejo de Lee Conyers es sencillo: “Decimos: antes de juzgar a la gente, asegurémonos primero de que entendemos sus intenciones.”

Helen Brown, Directora Global de Talento en MediaCom, relata cómo lo hizo para evitar daños colaterales cuando unos compañeros del sudeste asiático volaron hasta las oficinas de MediaCom en Nueva York para organizar el lanzamiento de un producto. Los plazos eran frenéticos. Pero a las 5 de la tarde los norteamericanos se marchaban a casa mientras que los visitantes trabajaban arduamente incluso durante el fin de semana, sintiéndose cada vez más ofendidos. Para aclarar las cosas, la jefa de los visitantes, de origen indio, cogió aparte a los que se iban antes y descubrió que estaban divorciados y que tenían responsabilidades familiares que cumplir.

“La situación era completamente extraña para ella. En la India las personas tienden a permanecer casadas, y siempre hay un abuelo listo para cuidar de los niños,” señala Brown. Resolvieron el problema mediante una planificación que permitiera a los estadounidenses trabajar más horas y seguir igualmente cumpliendo con sus compromisos familiares.

Así pues, si estamos en Roma, ¿debería un directivo extranjero hacer como hacen los romanos o debería ser fiel a sus raíces empresariales? Meyer recomienda “conocer cómo lo hacen en Roma”, y luego decidir qué recorrido hacer producirá mejores resultados. Jose Carvalho, un brasileño que lidera la división de pagos comerciales de American Express en Europa, está de acuerdo. Defensor de los lugares de trabajo igualitarios, sabe cuando jugar mediante las reglas locales. “Si voy muy directo en un mercado jerárquico y omito tres niveles de dirección, sería como privar de sus derechos a algunas personas y no obtendría nada.”

Pero, ¿qué pasa si el estilo de tu anfitrión no encaja realmente contigo? Rooke dice que ha aprendido a ser más directo y aun así todavía se queda corto. “Muchas personas de mi equipo siguen diciendo que mi feedback no es tan constructivo como quisieran. En cambio, si fuera así de contundente en Inglaterra, la gente me diría: ‘¡Qué horror! Mejor me busco otro trabajo.’”

Unir países: directivos y académicos ofrecen consejo

Hacer supuestos sobre los individuos basándose en su procedencia es imprudente, pero valorar el modo en que la cultura moldea el comportamiento y la percepción resulta una preparación esencial para trabajar en un equipo internacional. Los consejos de los directivos y académicos son:

  • Reconocer que los individuos no son productos de su cultura, carrera o genes, sino de una mezcla de las tres.
  • Tratar de no ver a los demás a través de tu propia perspectiva cultural. Un compañero que solamente habla cuando se le pide, puede ser un extrovertido siendo educado pero igualmente estar ansioso por expresar su opinión.
  • Sintonizar con el modo en que las diferentes culturas dan feedback: expresando insatisfacción, criticando sutilmente o, incluso, alabando lo bueno y dejando que el oyente deduzca lo malo.
  • Identificar a compañeros que sean oriundos del país donde trabajan, así como en el tuyo, y que puedan actuar como traductores culturales, pero asegúrate de que sus conocimientos estén al día.
  • Pedir a tus compañeros que te asesoren en las sutilezas de su cultura y a cambio orientarles tú con la tuya.


* Clegg, Alicia. “How to fix culture clashes in global teams”. Financial Times, 22/09/2016 (Artículo consultado on line el 22/10/2016).

Acceso a la noticia: https://www.ft.com/content/c64da48a-6baa-11e6-a0b1-d87a9fea034f

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