Nueve meses sin Gobierno puede parecer una eternidad, pero hay quien ha vivido en esa situación mucho más tiempo. Bélgica batió el récord mundial sin Ejecutivo: 541 días. ¿Se puede estar también sin jefes? Algunas organizaciones han iniciado un movimiento global que propugna la empresa sin mandos. Pero implantar esta utopía de gestión autónoma eficaz sin superiores resulta muy complicado.

 

Quienes no caigan en la cuenta de que sin Gobierno no hay presupuestos, o que si no tenemos Ejecutivo pronto es posible que perdamos el tren de la refundación europea -por poner dos ejemplos inconvenientes- tal vez se lancen a decir que así se vive mejor, que no hace ninguna falta y que todo fluye sin más...

Esto de no tener Gobierno, trasladado a las empresas y al lugar de trabajo en el que pasamos muchas horas al día, se puede identificar con la ausencia de jefes. Y ya se sabe que últimamente prosperan las teorías que propugnan una organización sin mandos. Se trata sobre todo de aplanar la estructura de la empresa y dar otro rol al jefe. Esto cambia por completo una compañía, y obliga a dar cada vez más voz y voto a las personas de la empresa en lo que se puede definir como una especie de inteligencia colaborativa.

El gran ejemplo de todo esto en los últimos meses ha sido el de Zappos, la start up de venta online de zapatos fundada por Tony Hsieh, dispuesto a fortalecer y revolucionar la cultura de su compañía gracias a las teorías de Holacracy, un sistema de autogestión que valora la experiencia por encima de la autoridad, y que trata de que el peso de liderar equipos no recaiga en el líder sino en cada persona.

Sin embargo, este sistema de autogestión provocó la huida del 14% de la plantilla (se ve que no todo el mundo quiere trabajar sin un superior al cargo) y, pasados unos meses desde su implantación se ha revelado que esta utopía de la empresa sin jefes se ha convertido en algo difícil de implantar. Susana Sosa, directora de Servicio de Spring Professional (Adecco), advierte de que "una cosa es el marco teórico y otra muy distinta la implantación real. Pasar de cero a 100 en un minuto es complejo, y aunque la teoría puede ser beneficiosa para la empresa y las personas, hay que tener en cuenta la existencia de una serie de procedimientos que fijan un orden. Y, como ya advirtió Hsieh en su día, es necesario mucho ensayo y error". En plena implantación del sistema de Holacracy en Zappos, The Wall Street Journal recordaba que "los empleados de la compañía sostienen que el nuevo modelo es confuso y requiere mucho tiempo de adaptación. Algunas veces supone hasta cinco horas extra de reuniones por semana".

Esta nueva filosofía de gestión quedaba descrita en una especie de Constitución, en la que los problemas se denominaban tensiones y las actualizaciones se ponían en marcha en reuniones tácticas. En los tiempos de la implantación, algunos profesionales se preguntaban cómo podrían obtener aumentos de salario y cómo avanzarían en sus carreras con ese modelo.

En cualquier caso, la holacracia es, según Montse Ventosa, socia directora de Grow, "el extremo opuesto a la burocracia y la jerarquía, que tiene que ver con un estilo de gestión en el que la confianza que brilla por su ausencia y que lleva de verdad al crecimiento es reemplazada por procesos y controles de la era industrial, de la producción aplicada a los servicios. La jerarquía vertical lo tiene difícil en un mundo cada vez más horizontal con empresas cada vez más planas: la matriz o el trabajo por proyectos".

El sistema de Holacracy proporciona una comunicación mucho más eficaz; reuniones eficientes; resolución sistemática e inmediata de los conflictos que puedan darse entre los diferentes miembros del equipo; y líneas bien definidas en lo que se refiere a la responsabilidad y lo que ésta implica. Además, si se cuenta con la madurez cultural suficiente dentro de la organización, todo esto supone ir hacia lo que en inglés se conoce como accountability, que es la capacidad de rendir cuentas, que implica la responsabilidad y ser capaz de asumir los errores propios, así como de defender posiciones y aportar valor.

Ventosa recuerda que "los jefes del siglo pasado no sirven en la era actual, algo que no debe en ningún caso confundirse con que los mandos no son necesarios... Esos jefes no lo son. Y los malos son los culpables de que haya surgido una tendencia -holacracia-, como reacción a los superiores; el polo opuesto a la burocracia, que es la organización o estructura caracterizada por procedimientos explícitos y regularizados, división de responsabilidades, especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales".
De la teoría a la realidad

Paco Muro, presidente de Otto Walter en España, cree que "un día sin jefes es la gloria; un mes sin ellos supone tranquilidad; pero un año sin mandos implica abandono y descontrol". Está de acuerdo en que "quizá hay muchos jefes -tal vez demasiados-, que en vez de sumar restan, y esos equipos trabajan mucho mejor sin ese jefe. Pero todos trabajan mejor con un buen jefe al mando, porque no todo el mundo tiene la capacidad ni la motivación de dirigir. Tener a alguien que asume la responsabilidad, que se come la gestión de las personas con todos los conflictos y sinsabores que lleva consigo; que tiene que tomar las decisiones difíciles y que debe marcar el rumbo, los objetivos y las prioridades, es un descanso absoluto para todas esas personas que trabajan bien pero que serían muy desgraciados teniendo que hacer esas funciones de jefatura".

Susana Sosa coincide en que todo depende de qué tipo de jefe tomemos en consideración: "Si hablamos de alguien que enseña, tutoriza y facilita el camino, no podremos decir que es bueno no tener quien mande".

Muro insiste en que "una empresa sin jefes o sin gobierno sólo podría existir en un mundo ideal y utópico en el que todos hacen lo que tienen que hacer sin que nadie se lo diga ni les supervise; donde todos aprenden solos por ósmosis; y en un entorno en el que las relaciones laborales y personales son divinas, y el equipo intuye por inspiración hacia dónde ir y todo el mundo está siempre de acuerdo con todo... Y nunca hay que decidir nada que suponga un conflicto para algunos".

Sosa opina que "no se trata tanto de trabajar sin jefes como de hacerlo con libertad. El concepto de superior debe cambiar y se ha de pasar de la persona que solo presiona a la que facilita". Además, la experta explica que esto no es sólo cuestión de la empresa, ya que el profesional también tiene una responsabilidad, y añade que "muchas veces, esto tiene que ver con la madurez profesional: para un junior muy junior, trabajar sin criterio de priorización del trabajo o del estilo de la compañía puede suponer una responsabilidad demasiado abrumadora".

Asimismo, Montse Ventosa cree que "si se eliminan los jefes sin que exista una cultura de la autorresponsabilidad puede dar lugar al escaqueo. Si se ejerce un ordeno y mando sobre un equipo de expertos, éstos pueden sentirse limitados y desmotivados para hacer un excelente trabajo, sintiéndose maniatados para liberar su talento".

Según Muro, "el problema de no tener jefes (siempre hablando de mandos correctos) es que falta alma, dirección, guía, aliento, árbitro, consulta, empuje para rendir mejor, y todo eso que aporta un jefe a un equipo bien dirigido. Todos nos quejamos del superior, y a nadie le gusta que le manden, que le corrijan, que le pongan objetivos que, de entrada, aprietan. Pero todos trabajamos inmensamente mejor y más seguros con alguien que nos dirige. Cuando las cosas se complican, la figura del jefe que asume el timón es crucial. Cuando todo va viento en popa, los pedidos llegan solos y no hay nada que decidir mas que cómo vamos a repartir tanto dinero, puede que no hagan falta jefes, y aun así, hace falta alguien que decida".

El presidente de Otto Walter en España recuerda más ejemplos de empresas sin jefes: "En algunas grandes cooperativas de éxito, como la cadena de supermercados Consum, todos son socios, aparentemente no hay jefes, y el propio colectivo establece qué socios deben de asumir el rol de altos directivos, directores y jefes. Por su propio bien saben que sin estructura directiva es su propio puesto el que está en juego".

37signals o GitHub son otros ejemplos de compañías que han optado por la vida laboral sin jefes. 37signals, fundada en 1999, se dedica a crear aplicaciones para pymes, huye de las estructuras jerárquicas y basa su estrategia de contratación en fichar a profesionales que sean capaces de gestionar ellos mismos, y que se sientan cómodos en un entorno sin mandos.

En el caso de GitHub, uno de sus fundadores, Tom Preston-Werner, explicaba en The Wall Street Journal que una empresa de software de colaboración como la suya "no tiene organigrama. Los compañeros de trabajo ofrecen feedback sobre el rendimiento de manera informal".

En Valve Corp., dedicada a los videojuegos, no hay promociones. Para tomar una decisión sobre los sueldos, los empleados califican a sus colegas y se retribuye a quien más aporta, según la mayoría. La plantilla participa además en las decisiones de contratación.


Por qué falla la 'holacracia'

Una organización adaptable, en la que el crecimiento progresivo no dé lugar a un incremento de la burocracia, y en el que nadie se esconda detrás de un cargo. 'Holacracia' viene del griego 'holos', un todo como unidad autónoma y autosuficiente, pero que es a su vez parte dependiente de una unidad mayor. Se trata de una organización enfocada al emprendimiento y al liderazgo ejercido por cada persona, cada uno en su papel, y en la que se supone que se incrementan la agilidad, la eficiencia, la transparencia, la innovación y la responsabilidad. Suena bien, pero Montse Ventosa, socia directora de Grow, recuerda que implantar los conceptos y procedimientos de 'Holacracy' no es fácil, e implica algunos problemas:

  • Una persona desenganchada no puede tomar decisiones: uno de los grandes males de nuestro tiempo es la indiferencia de la zona de confort. En ese estado uno deja de prestar atención y vive en una situación que algunos denominan 'zombi'. Y con tal actitud no puede delegarse en alguien el hecho de guiarse a uno mismo.
  • A menudo las culturas abiertas no están basadas en la confianza. Bajo el disfraz de esta apertura se esconde una jerarquía que hace imposible la cultura de no-jefes.
  • Quienes se quejan de cómo se toman decisiones, probablemente sean incapaces de tomar decisiones por ellos mismos.
  • Se confunde la horizontalidad e implicación con el consenso, y éste no garantiza las buenas decisiones.
  • Ciertas decisiones en situaciones de incertidumbre o de crisis deben tomarse de una forma más centralizada.
  • Cuando se da el poder a las personas, debe hacerse por completo (con confianza) y con 'empoderamiento', porque si no se hace de esta forma no funciona.
  • Incluso en el caso de culturas muy horizontales de no-jefes debe haberlos, aunque su rol, más que el de centralizar la toma de decisiones y delegar funciones es la de guiar a otros, al equipo.
  • Los jefes son necesarios, eso no es cuestionable, lo que sí se puede cuestionar es el rol, las funciones y la forma: qué hacen y cómo lo hacen.

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