El número de puestos en las juntas directivas de las empresas crece y ahora encontramos en ellas con responsables de unidades de negocio y múltiples directivos funcionales. Según varias fuentes, el tamaño medio de los equipos de alta dirección entre las grandes empresas es actualmente de diez, el doble de hace treinta años. ¿Hace falta tanta gente? Si crees que tu Comité de Dirección se compone de demasiados miembros y piensas que sería mejor reducirlo, entonces presta atención a cuatro consejos desde Harvard Business Review.

Equipos directivos repletos de expertos funcionales (en Finanzas, en Recursos Humanos, etc.) son algo tan común hoy en día que uno se olvida de que no siempre han sido la norma. De hecho, se remontan a cuando el ex Presidente de General Motors Alfred Sloan reunió a un puñado de líderes de unidades de negocio para tratar cuestiones que afectaban a toda la empresa. Este modelo de equipo pequeño de líderes de unidades empresariales fue el que se siguió durante muchas décadas, aunque algunas empresas también nombraron a un Director de Operaciones para que actuara como intermediario entre el CEO y los líderes de dichas unidades empresariales.

Empezó a producirse un cambio en la década de los 70, a medida que los directivos funcionales poco a poco comenzaron a unirse a los líderes de las unidades empresariales y a los Jefes de Operaciones en la alta dirección. La idea era centralizar decisiones relacionadas con sus funciones, coordinar actividades transversales a todo el negocio y proporcionar apoyo al CEO en la toma de decisiones. Los Directores de Finanzas fueron los primeros directivos funcionales en unirse, seguidos de los Directores de Estrategia en la década de los 80.

La década de los 90 vio la aparición de los Directores de Tecnologías de la Información, de Marketing y otros. En la década de los 2000, el número de Directores de Cadenas de Suministro en las grandes empresas se disparó en varios sectores, mientras que la “Guerra por el Talento” estimuló a muchas empresas a añadir a los Directores de Talento al banquillo. El responsable del Departamento Jurídico también subió a la cumbre en respuesta a la Ley Sarbanes Oxley (SOX) y a otras regulaciones inducidas por la crisis. Más recientemente, han aparecido incluso Directores de Felicidad y muchos CEOs se sienten presionados para añadir a Directores Digitales.

Aunque este crecimiento tuvo lugar deliberadamente en algunas firmas, otras siguieron su ejemplo ciegamente o promocionaron a ejecutivos hasta la alta dirección solamente para retenerles. Sea cual fuere la razón, los equipos directivos ahora son significativamente más grandes que antes a pesar de que algunas posiciones se han diluido. Según varias fuentes, el tamaño medio de los equipo de alta dirección entre las grandes empresas es actualmente de 10, el doble de lo que era hace 30 años.

Aunque los grandes equipos teóricamente aportan beneficios, como la diversidad de perspectivas, los inconvenientes prácticos han crecido al mismo tiempo que el número de miembros. Entre ellos están los costes adiciones de nóminas y el tiempo perdido por unos equipos que se esfuerzan por encontrar temas de reunión que verdaderamente preocupen al 100% (o por lo menos al 50%) de sus miembros. De todas maneras, existen más aspectos negativos por los que los CEOs deberían preocuparse.

Para empezar, se encuentran cada vez más a menudo actuando como árbitros. Los CEOs siempre han tenido que abordar conflictos entre los miembros del equipo. Pero dicha tarea ha crecido a medida que subía a bordo cada nuevo miembro con una estrategia que implementar y con la expectativa de que sus prioridades desbanquen a todas las demás. Los responsables de Seguridad y Salud reprenden a sus iguales cuando no anteponen la seguridad ante todo. Los jefes de Talento insisten a sus compañeros para que hagan de las “personas” su prioridad o se arriesgan a un éxodo de los mejores y más brillantes. Los directivos digitales (los últimos en llegar) tratan a sus compañeros, quienes no ven todo a través de una lente digital, como dinosaurios que tendrán que pedir perdón cuando su compañía se vea gravemente alterada por el cambio. Así, los CEOs se han convertido de facto en los Directores de Mediación, trabajando horas extra para resolver disputas y dejándoles menos tiempo para otras tareas críticas como la alineación de los miembros del equipo en la estrategia global.

Un segundo problema surge del hecho de que el equipo directivo es observado muy de cerca por sus subordinados para captar señales acerca de los tipos de comportamiento susceptibles de ser recompensados. A medida que los CEOs incorporan a más miembros a su equipo, cada uno lucha para que prevalezcan sus prioridades y el conflicto en la cima se hace más visible. Con la falta de colaboración en la parte más alta a simple vista, el personal que está por debajo se mostrará menos propenso a colaborar de manera transversal por todas las unidades y quizá empiece a cuestionar la calidad del liderazgo de su organización.

Por último, con el tamaño llega la pérdida de compromiso. Una vez han logrado llegar a la “mesa principal”, los directivos pretenden participar en todas las decisiones fundamentales. Pero el tamaño de los equipos de hoy en día hace que eso sea poco realista y aquellos directivos que acaban siendo relativamente poco implicados en la toma de decisiones clave dejan de comprometerse, a medida que se dan cuenta de que no se les ha concedido un poder real.

Los miembros realmente poderosos del equipo directivo tampoco son más felices. Se sientan durante largas reuniones compartiendo tiempo de conversación con sus homólogos menos influyentes, tratando de temas que en realidad ya han discutido con el CEO, simplemente para preservar el mito de la acción colectiva. Más allá de las reuniones de la Junta, proliferan los nuevos Comités (Recursos Humanos, Seguridad y Salud, Presupuesto, etc.) de modo que los miembros del equipo se puedan coordinar entre sí. Un ejecutivo que conocí dedicaba 37,5 horas mensuales a dicho tipo de reuniones.

¿Qué puede hacer el CEO con un Comité Directivo sobredimensionado? Si tu equipo ejecutivo tiene más de siete miembros, aquí tienes cuatro posibles acciones que deberías considerar:

Replantear el propósito de tu equipo ejecutivo. En vez de empezar por donde crees que tu equipo debería jugar un papel, da un paso atrás y examina qué papel está realmente desempeñando en la actualidad. Analiza sus resultados, tanto tangibles como intangibles. Finalmente mantén sólo las cosas que verdaderamente añadan valor y que no puedan lograrse de otro modo con mayor eficacia.

Eliminar jugadores. Eso es más fácil decirlo que hacerlo, dado el estatus y las recompensas financieras que se ofrecen a los miembros del equipo directivo. Sin embargo, algunos CEOs han utilizado crisis recientes para reducir sus equipos y reasignar responsabilidades entre los miembros que permanecen. Los beneficios, tanto reales como simbólicos, son numerosos. Por ejemplo obligar a los directivos que se han quedado a compartir con los CEOs la carga de mediar entre las funciones. De todas maneras, hay que tener cuidado: sólo te estarás buscando problemas si, como he visto suceder en alguna ocasión, das responsabilidad directiva a alguien sobre dos áreas al mismo tiempo y que históricamente se hubieran contrapesado (p.ej. Ventas y el Departamento Jurídico).

Crear un “subcomité” del equipo directivo. Muchos CEOs dudan en hacerlo por temor a desmotivar a los que quedan excluidos. Eso es comprensible si no existe ninguna justificación clara para llevar a cabo el cambio. Sin embargo, a menudo sí la hay. Simplemente hazte la pregunta: ¿cuáles son los temas que se van repitiendo en la agenda del equipo pero que solamente atañen a unos pocos miembros? En una empresa, esos eran las negociaciones de contratos y por ello se montó un comité compuesto por el CEO, el Jefe de Ventas y todos los líderes de las unidades de negocio. En otra se formó un Comité de Operaciones que permitió aliviar tensiones dando más tiempo de interacción a los responsables de Operaciones que sentían que sus asuntos no se abordaban a fondo en las reuniones más amplías de la Junta Directiva.

Equilibrar tu círculo más cercano. Si un CEO tiene una buena razón para no reducir su equipo directivo, necesita prestar atención a su círculo de confianza más cercano –un grupo informal de uno, dos o a veces hasta tres confidentes- y que ayuda a tomar o finalizar decisiones. Muchos CEOs prefieren no admitir que disponen de dicho círculo por miedo a que otros reclamen también ser admitidos. Esa confidencialidad les impide pensar si se rodean o no de un conjunto equilibrado de asesores. Así, por ejemplo, los CEOs que sean especialistas en temas financieros deberían tener cuidado si su confidente principal es precisamente el Director Financiero.

Por lo menos, los CEOs con grandes equipos directivos deberían resistir la tentación de añadir aún más miembros a no ser que sea absolutamente necesario. La presión actual sobre las organizaciones de nombrar a un Director Digital es sólo el último test.


*Neatby, Jacques. “The Ballooning Executive Team”. Harvard Business Review, 21/07/2016 (Artículo consultado on line el 27/07/2016).

Acceso a la noticia: https://hbr.org/2016/07/the-ballooning-executive-team

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