Las universidades y escuelas corporativas exigen una transformación acorde a los continuos cambios que sufren las empresas en la era digital. Para ello es preciso encontrar un equilibrio entre las plataformas virtuales y las clases presenciales, la incorporación del aprendizaje en tiempo real y el intercambio de contenidos que la nube pone a nuestro alcance. McKinsey Quarterly afirma que el éxito de dicha transformación no dependerá sólo del cambio de herramientas y enfoques sino también de que la organización en su conjunto sea ágil y se comprometa.

Las universidades corporativas están entrando en su segundo siglo, en el mismo momento que las empresas que confían en ellas se están transformando para la era digital. Cuando organizaciones pioneras como General Motors o General Electric (GE) comenzaron a ofrecer programas de formación internos estandarizados, hace unos 100 años, se centraron en impartir conocimientos cotidianos, de nivel básico. En ese momento podría haber parecido fantasioso imaginar las bien desarrolladas academias que surgirían en las décadas posteriores. Pero aparecieron: el centro de liderazgo de Crotonville de GE, en 1956; la Universidad de la Hamburguesa de McDonald’s, en 1961; y las instituciones actuales de auténtico aprendizaje de multinacionales como Apple, Boeing y Danone.

Ahora una nueva etapa se está desplegando en estas organizaciones, que deben lidiar con herramientas y plataformas que facilitan el intercambio de conocimiento y las interacciones entre empleados a una escala casi ilimitada, desafiando –y a veces parecería que incluso eliminando – el viejo modelo presencial.


Dónde conducen nuestros hallazgos

En 2014, preguntamos a 1.500 directivos sobre el desarrollo de habilidades. El año pasado, afilamos nuestro enfoque, encuestando aproximadamente a 120 altos directivos de Formación y Desarrollo para conocer más a fondo el estado actual y la posible trayectoria futura de las universidades corporativas. También llevamos a cabo múltiples visitas para hacer benchmarking en las mejores organizaciones y entrevistamos a más de una docena de directores de Formación (CLOs por sus siglas en inglés) con experiencia en algunas de las empresas más grandes y exitosas del mundo. Además, nuestras conclusiones derivan de ideas que hemos recopilado a través de la experiencia práctica en universidades corporativas de todo el mundo.

La gran mayoría de los encuestados espera que el aprendizaje corporativo cambie significativamente en los próximos tres años, tanto las capacidades que se imparten como la nueva agilidad necesaria para adaptarse al rápido ritmo de las empresas. Muchos también reconocen que estos desarrollos probablemente tendrán un coste material: durante ese periodo, más del 60% de las compañías encuestadas planea aumentar su gasto en Formación y Desarrollo y el 66% aumentar el número de horas de aprendizaje formal por empleado.

Lo que es preocupante es el nivel de insatisfacción con el status quo. Sólo el 57% de los encuestados cree que sus academias corporativas están “muy o totalmente alineadas” con las prioridades empresariales. Incluso menos (52%) reportan que estas instituciones permiten a sus empresas alcanzar objetivos estratégicos. Alrededor del 40% de CLOs dice que sus iniciativas son “ineficaces” o “ni eficaces ni ineficaces” a la hora de evaluar las habilidades y déficits de los empleados. Dichas deficiencias son más pronunciadas entre los mandos intermedios y los altos directivos, lo que refleja, según nuestra experiencia, lo difícil que es inculcar nuevas actitudes, particularmente entre los niveles superiores de una empresa.

Muchos de los encuestados también piensan que sus organizaciones no despliegan suficientemente todo el arsenal de herramientas de aprendizaje, métodos, y enfoques disponibles actualmente. Reportan que la formación en el aula, el aprendizaje experiencial, y la aplicación de los conocimientos en el trabajo se usan habitualmente. Pero menos de la mitad de las organizaciones se valen del aprendizaje entre iguales y autodirigido, de iniciativas educativas que lleven a los participantes fuera de sus zonas de confort, o de entornos de aprendizaje libres de riesgos. Un tercio de los encuestados informaron de que sus organizaciones carecen de sistemas para compartir el aprendizaje entre empleados. Y los CLOs encuestados piensan casi unánimemente que las capacidades digitales de sus organizaciones son demasiado bajas.

La oportunidad del aprendizaje digital

La digitalización ofrece una gran oportunidad para transformar el aprendizaje y solucionar algunas de sus deficiencias actuales. Lo que es nuevo –y disruptivo- es el hecho de que el contenido de la formación se está trasladando hasta la nube, haciéndose accesible a través de múltiples dispositivos y entornos formativos, y a menudo generado, compartido y continuamente actualizado por los propios usuarios.

Como era de esperar, nuestra investigación indica que los empleados más jóvenes –millennials y postmillennials, o Generación Z- sienten el mayor nivel de comodidad con la digitalización.

Las plataformas integradas en la nube permiten algo más que simplemente nuevos programas informáticos o ingeniosas aplicaciones para smartphone. Algunas organizaciones sofisticadas están expandiendo ahora su uso del aprendizaje en la nube para ejecutar aplicaciones personalizadas como MOOCs (cursos masivos abiertos en línea), SPOCs (pequeños cursos privados en línea), vídeos instructivos, juegos educativos, e-coaching, aulas virtuales, soporte online al rendimiento, y simulaciones virtuales.

Desencadenar el poder de la inteligencia colectiva es especialmente importante para la transformación del aprendizaje digital. Cada vez más, el estudiante y su círculo de allegados –compañeros con quienes se envía otros artículos o se recomienda contenido a través de un sistema central de formación online- actúan como curadores del contenido. En las grandes empresas, Recursos Humanos y Formación no pueden ser los poseedores (o ni siquiera compartir la propiedad de) de los conocimientos detallados sobre las habilidades actuales y futuras que una plantilla diversa debe tener para mejorar el rendimiento de cada línea de negocio. Son los propios empleados los que pueden estar capacitados para compartir conocimientos a través de la empresa, un planteamiento que también ayuda a resolver el eterno problema sobre quién será el formador. Cuando la formación está automatizada, su consistencia mejora y los mensajes de la alta dirección llegan directos a la primera línea organizativa, evitando las malas “traducciones” que se pueden dar al pasar por los niveles intermedios de la compañía.

Aplanar la jerarquía del conocimiento no sólo mejora la mensajería y amplía el fondo de contenido disponible, sino que también permite una oferta más rápida y, potencialmente, una medición del desempeño más sofisticada. Esperamos que el personal de RH y de Formación sea cada vez menos el autor de lo que se enseña en los formatos digitales y sea más el facilitador que asegura que el contenido generado por los empleados se pueda dispersar eficazmente por toda la compañía.

Para no cometer ningún error, desde luego estamos en un mundo nuevo, hay que aprender al ritmo de las empresas. Desde que existe una necesidad menor de esperar para sesiones formativas programadas, el pull (“tirar de”) puede complementar al push (“empujar a”) en la medida que los empleados están capacitados para mejorar y actualizar sus propios conocimientos iniciando sesión en plataformas de aprendizaje fáciles de usar.

El imperecedero espacio (o al menos un poco) para la formación presencial

Del mismo modo, por todos los notables avances que la digitalización promete, el aprendizaje integral no se puede basar únicamente en la nube. Las empresas todavía tienen razones para localizar elementos significativos de la formación corporativa en espacios de servicios educativos tangibles y especializados, con mobiliario diseñado ergonómicamente, llenos de luz y con un diseño de interiores orientado específicamente al aprendizaje. Según nuestra experiencia, cualquier programa educativo de éxito permite a los empleados desconectar y disfrutar de un descanso en la atención permanente sobre el trabajo.

No se debe subestimar la importancia de esa separación física de la rutina diaria. Si los empleados no tienen la oportunidad de alejarse de sus entornos de trabajo, el mismo antiguo hábito se refuerza constantemente, para lo bueno y para lo malo, y se pierde la oportunidad de un aprendizaje más reflexivo y comprometido. El profesor de Harvard Ronald Heifetz lo denomina “momento de balcón”: la obligación de los líderes de dejar periódicamente la “pista de baile” y reflexionar sobre los patrones y movimientos que hay más abajo.

Las instalaciones dedicadas al aprendizaje también vienen bien para la seriedad que se le quiere dar a la función profesional formativa. Aunque ahora todos los negocios puedan parecer virtuales, todavía pertenecemos al mundo físico; incluso Amazon ha creado recientemente sus propias librerías físicas. Cabe destacar también que los millennials se benefician del aprendizaje presencial igual que lo hacían los trabajadores de las generaciones anteriores. Los empleados más jóvenes pueden pasar mucho más tiempo en línea y sentirse más cómodos con las aplicaciones móviles. Pero no se les debe forzar a comprometerse únicamente con las herramientas digitales de aprendizaje.

De hecho, las universidades corporativas ofrecen una oportunidad sin precedentes para los empleados de compartir experiencias con otros participantes y de conectar con los líderes de la empresa. Varias escuelas corporativas hacen uso de sus altos ejecutivos como profesores invitados e incluso tienen en cuenta sus capacidades formativas como elemento para evaluar su desempeño.

Dicho esto, la Formación es algo vinculado a la experiencia, no menor que en otras disciplinas como el Marketing o las Finanzas. Por lo tanto es fundamental mantener un equipo base de Formación y Desarrollo con profesionales en ese ámbito. Hemos observado que muchas organizaciones de Formación y Desarrollo son conducidas por empleados de otras funciones de la empresa que se “gradúan” para gestionar el ámbito unos años antes de jubilarse. Las empresas que son serias en la modernización de sus esfuerzos de desarrollo de habilidades a medida que la digitalización transforma el aprendizaje corporativo, deben atraer y desarrollar a líderes con amplia experiencia en esta sola función.

Enlazarlo todo

Por último creemos que el futuro de las universidades corporativas yace en el aprendizaje semipresencial, que combina foros en el aula, aplicación en la realidad, feedback personal y orientado a resultados, y participación online. No hay ninguna fórmula mágica para dividir el tiempo entre el aprendizaje virtual y el presencial; los diferentes sectores y las diferentes empresas dentro de ellos deben determinar la mezcla más conveniente en sus circunstancias y sus prioridades en el desarrollo de capacidades. La conectividad permite a las organizaciones lograr muchos de los objetivos más importantes en aprendizaje: evitar alteraciones en la actividad cotidiana, ofrecer contenido constantemente (al contrario que la formación presencial con diferentes facilitadores) y mantener en el tiempo el aprendizaje para los empleados (por parte de aquellos que revisan el contenido tras el final de cada lección y luego actualizan y comparten su conocimiento en tiempo real).

También es fundamental para una organización expresar su compromiso desde los niveles superiores. Del mismo modo que los elementos de aprendizaje digital y presencial deben encajar de manera racional, Formación y Desarrollo debe colaborar con la cúpula directiva para asegurar un acuerdo general sobre las prioridades educativas y la financiación necesaria. “Si Formación no es un socio estratégico para las iniciativas importantes de la empresa,” señalaba el responsable del ámbito de una compañía de telecomunicaciones que entrevistamos, “sólo estás trabajando reactivamente para los otros departamentos. En nuestra empresa, existe un fuerte alienamiento entre el aprendizaje y la estrategia global. Pero eso ha ocurrido gracias a un fuerte impulso por parte del CEO.”

Los líderes corporativos previsores entienden la propuesta de valor que hay detrás de todo lo que estamos exponiendo. Al convertir los programas de formación más importantes en obligatorios, una institución financiera líder que conocemos bien logró potenciar su nivel de compromiso y motivación y redujo a la mitad su tasa de absentismo en varias posiciones clave. A través de muchas dimensiones, los efectos del aprendizaje corporativo, especialmente en la era digital, encontrarán su camino hasta los resultados empresariales.


*Benson-Armer, Richard; Gast, Arne; van Dam, Nick. “Learning at the speed of business”. McKinsey Quarterly, 05/2016 (Artículo consultado on line el 15/06/2016).

Acceso a la noticia: http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/learning-at-the-speed-of-business

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