Con la digitalización, el conocimiento ha dejado de ser propiedad de unos pocos gurús para democratizarse y pasar a manos de muchos. Si cada vez es más difícil aportar valor a las empresas desde fuera, ¿qué podemos hacer? El consultor debe ser capaz de aprovechar la inteligencia colectiva de todo el ecosistema organizativo porque el valor de la información no reside en quién la tiene, sino en su uso.

El nuevo rol del consultor de RRHH en la transformación digital

Muchas áreas de Recursos Humanos delegan algunos de sus proyectos estratégicos en consultores externos en búsqueda de consejos en profesionales con un conocimiento específico en un ámbito concreto. Esto que parece relativamente "nuevo" ya se producía en las antiguas sociedades donde había individuos que eran guías que aconsejaban sobre un tema determinado: los sacerdotes sagrados.

En los años 40 y 50, en los Estados Unidos y Europa Occidental, hubo importantes avances en la sistematización del trabajo de consultoría hasta el punto que hoy Wikipedia la define como:

la transmisión del conocimiento y la experiencia de uno o más expertos hacia otros –la empresa, con el objetivo de alcanzar más fácilmente una meta.

Peter Becker matiza y considera que “consulting” es todo acto de usar lo que se sabe para solventar los problemas de los demás.

Esto ha sido cierto hasta ahora pero, con la digitalización, el conocimiento ha dejado de ser propiedad de unos pocos gurús para democratizarse y pasar a manos de muchos. Así, las empresas empiezan a decir aquello de:

"teach me something I can´t find on Google".

Si cada vez es más difícil aportar valor a las empresas desde fuera, ¿qué podemos hacer? Como hemos dicho que la empresa también tiene el conocimiento, ésta debe participar de forma activa en la solución del problema. De hecho, las empresas ya lo están haciendo con sus clientes. Así por ejemplo, Lays propuso a sus clientes -mediante diferentes medios de comunicación-, que decidieran el sabor de las patatas de su próximo lanzamiento, ofreciendo recompensas muy sabrosas.

Entonces, ¿por qué no lo hacen también los consultores? Como he mencionado en otros posts, las personas que impactan o son impactadas en la organización –empleados, clientes, proveedores… dejan de ejercer dichos roles para convertirse en activos y capacidades al servicio de la organización. ¿Por qué no utilizarlos en los procesos de consultoría? El consultor debe ser capaz de aprovechar la inteligencia colectiva de todo el ecosistema porque el valor de la información no reside en quién la tiene, sino en su uso.

Durante la Segunda Revolución Industrial, la planificación científica del proceso productivo extendió sus tentáculos llevando a estandarizar incluso los consejos de los consultores. Sin embargo, en la modernidad líquida de Bauman, la empresa no puede ser ajena a los cambios sociales, tecnológicos, culturales...

La media de vida de las principales empresas americanas ha disminuido en más de 50 años en el último siglo, pasando de 67 años en los años 20 a 15 en la actualidad, según Richard Foster, profesor de la Universidad de Yale, quien además afirma que “el cambio es más rápido que nunca”. Foster estima que:

para el año 2020, más de las ¾ partes de las principales empresas americanas serán empresas de las que no hemos oído hablar todavía.

En los años 70 y 80, la competencia empresarial se basaba en el coste, en los 90 en la eficiencia productiva y en este siglo XXI la competencia empresarial se basa en la diferenciación. En el entorno actual, la empresa está obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de información y capacidades tecnológicas acordes con los nuevos desafíos. De ahí la importancia que tiene el proceso de innovación, pues esto implica la renovación y ampliación de procesos, productos y servicios, cambios en la organización y la gestión y cambios en las calificaciones del capital humano.

La propia transformación digital implica innovar de forma diferente a como lo hemos hecho hasta ahora. Sin embargo, transformación digital no es dar un curso de Twitter a los empleados... Es mucho más: es un cambio en el comportamiento organizacional obviamente provocado por la irrupción de la tecnología. Para ello, deben dejarse en segundo término los procesos, para dar mayor relevancia al usuario de esta tecnología: el empleado, la persona... El consultor debe ayudar a la empresa a ser una organización más human-centered.

Tradicionalmente, los consultores han ayudado a diseñar los procesos de formación de los empleados, procesos de evaluación del desempeño, etc. La mayoría de ellos, procesos. Sin embargo, los empleados de hoy están abrumados por una gran avalancha de correos electrónicos, reuniones y otras “distracciones” en el lugar de trabajo. Según la encuesta de 2016 del Global Human Capital Trends de Deloitte, dos tercios de las empresas de hoy creen que ahora la complejidad es un obstáculo para el éxito de la compañía. Tal vez ésta es una de las razones por la cual el 79% de los ejecutivos piensan que el diseño es una cuestión importante o muy importante.

Como lo define el blog del Innovation Factory Institute, Design Thinking (DT) es una herramienta de gran utilidad enfocada a fomentar la innovación en las organizaciones de una forma eficaz y exitosa. Esto se debe a que, gracias a su aplicación, se generan importantes beneficios en el diseño de soluciones. Así, DT se presenta como una metodología procedente del diseño de producto que sirve para desarrollar la innovación centrada en las personas ofreciendo una lente a través de la cual se pueden observar los retos, detectar necesidades y, finalmente, solucionarlas. Las premisas de DT son:

  1. Foco en la persona
  2. No lo expliques, muéstralo
  3. Co-crea
  4. Conocer bien el proceso de DT
  5. Lo importante es “hacer”
  6. Utilizar recursos propios

En design thinking, se construyen prototipos que convierten las ideas iniciales en algo tangible y ayudan a la empresa a visualizar las posibles soluciones, poniendo de manifiesto elementos que se deben mejorar o refinar antes de llegar al resultado final. Después, se prueban los prototipos con los usuarios implicados, lo que es de gran utilidad para identificar mejoras significativas, fallos a resolver, posibles carencias... Durante esta fase se evoluciona la idea hasta convertirla en la solución definitiva.

Y por qué utilizar DT en el ámbito concreto de los RRHH? Porque el diseño es empático por definición. DT coloca al consultor en un nuevo rol: éste debe pasar de ser un diseñador de procesos a un constructor de experiencias. Debe tener en cuenta todos los aspectos del trabajo: el entorno físico, cómo se relacionan e interactúan las personas, etc. Debe ayudar a diseñar las experiencias de los empleados. DT proporciona un medio para centrarse en la experiencia personal del empleado para crear procesos centrados en el trabajador. El resultado: nuevas soluciones y herramientas que contribuyen directamente a la satisfacción de los empleados y su productividad.

Hasta ayer, el consultor escuchaba las necesidades de la empresa, volvía a su despacho y desde allí intentaba adaptar una solución-modelo a la necesidad de su cliente. Sin embargo, en un entorno de innovación y extremadamente incierto, el consultor debe ir más allá de identificar y analizar las necesidades de la empresa. Como ya he dicho antes, el consultor debe ser capaz de ENTENDER y EMPATIZAR, así como de evaluar el resultado de la iteración (evaluar-volver) centrándose, no en quien le hace el encargo, sino en el usuario de aquello que diseña (user-centered), hasta conseguir la solución definitiva.

¿Iterar cuesta? Más cuesta implementar una solución equivocada por no haberlo hecho…

En definitiva, en el nuevo entorno, el consultor ya no puede limitarse a aconsejar. Debe ser capaz de diseñar y desarrollar experiencias memorables para y con los usuarios.

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.