En las empresas hay una tendencia evidente a sustituir gente mayor por jóvenes, pero el envejecimiento progresivo de la sociedad y el actual sistema de pensiones no permiten mantener una cifra alta de jubilados sin producir. Un estudio señala que es un error acusar a los empleados maduros de ser improductivos y aboga por poner en marcha estrategias de gestión de la edad a medio y largo plazo.

 

Una de las principales preocupaciones de los empresarios en relación con el envejecimiento de los trabajadores es suponer que la pérdida de capacidades funcionales y de salud a causa de la edad disminuye automáticamente el rendimiento y la productividad de los empleados mayores. Pero la relación entre edad y productividad es mucho más compleja, gracias a las ventajas que brinda la experiencia, el amplio conocimiento del trabajo, la maestría profesional, el conocimiento especializado y el uso de estrategias de compensación. No existen pruebas concluyentes que indiquen que los trabajadores mayores de 45 años son menos productivos, en general, que los más jóvenes... Esta es una de las reflexiones incluidas en el reciente estudio Cómo gestionar personas en una sociedad madura. Los efectos de la pirámide de edad, realizado por el profesor del Iese y director del Irco, José Ramón Pin y la investigadora Pilar García Lombardía, junto al Grupo Persona.

A pesar de las razones apuntadas, lo cierto es que en las empresas hay una tendencia evidente a sustituir gente mayor por jóvenes. El profesor Pin cita una serie de motivos habitualmente usados como justificación y seguidamente los rebate. El primero atiende a los salarios que son más altos en los mayores. El segundo se refiere a una serie de mitos y leyendas, según los cuales los mayores tienen un absentismo mayor, una difícil adaptación al uso de las TIC y a entusiasmarse por un trabajo determinado. “En lo de las TIC, no se puede generalizar en absoluto. Hay casos en que es cierto y en otros, no. Y en lo del absentismo, está comprobado que los mayores tienen un número de bajas cortas mucho menor, aunque el número crece en las largas. En cuanto al entusiasmo, es falso, ya que depende del liderazgo que haya en la compañía”.

“Hay demasiados prejuicios todavía”, apunta Pilar García. Para la profesora, nos enfrentamos a un cambio de mentalidad, “aunque aquí siempre vamos con retraso”. Apoya los razonamientos de Pin y apunta hacia los que toman decisiones en este campo. “Nos da mucho miedo gestionar la diversidad en la edad. Lo cierto es que la distancia que hay entre un empleado mayor de 50 años y otro de 25 nunca había sido tan grande, por los cambios acaecidos en el entorno y si a ello le añadimos la internacionalización... el sistema puede romperse”. Para soslayar este miedo solo hay una solución. “De entrada, implica pensar mucho en ello y que el director de recursos humanos esté muy cerca de los empleados. Debe romper la idea que ha estado vigente hasta hace diez años que tendía a la homogeneización. Ha de ver que esta diversidad es una fuente de innovación y de valor si se gestiona bien. Es cierto que si no lo hace así, es una fuente de conflictos. En definitiva, implica que el responsable salga de su zona de confort”, prosigue.

Son muchas las cosas que deben cambiar. Por ejemplo, el papel de los sindicatos ante una reestructuración de plantilla. “Para evitar la subjetividad del directivo a la hora de escoger quien se va optan por un criterio objetivo, como es el de la edad. Pero en realidad es una objetividad subjetiva, ya que pueden promover la salida de gente muy buena y dejar la que es poco rentable”, apunta el profesor Pin. Y es que hay profesiones en que la experiencia es muy importante. “El aprendizaje no es más que experiencia reflexionada en acción”, dice. Y continúa, “puedes estar 20 años haciendo lo mismo que si no reflexionas sobre ello no aprendes. Has de reflexionar y luego ponerte en marcha. Sin acción, la experiencia no sirve para nada. Es necesaria para el aprendizaje de los jóvenes. En una consultoría si el junior no tuviera un documento con experiencias adquiridas por otros tardaría años en ponerse al día. Por otro lado, algo que hace sentirse bien a alguien mayor es desarrollando la faceta de la enseñanza y es importante, porque transmite conocimientos poco formalizables, que no se estudian en las universidades, vamos”.

Pilar García va un paso más allá. “Hay un momento vital entre los 45 y los 55 años, en el que se empieza la segunda carrera. Es el momento en que nadie quiere pelearse por 500 euros más, pero sabe que le falta algo. Y ese algo puede ser asesorar jóvenes, controlar la calidad de su trabajo o dedicarse a mejorar procesos o estrategias, aprovechando su experiencia”. Advierte sobre la necesidad de que haya una cierta sensibilidad con estas personas. “No puedes ponerles por encima a un joven agresivo con cinco master en su espalda. Puede haber fricciones y acabar quemando a la persona”.

Otro de los aspectos en el que ambos coinciden es en la importancia que tiene no olvidar que los clientes también se hacen mayores. Citan casos de Gran Bretaña, en los que hay cadenas de supermercados solo para gente mayor, en los que quienes les atienden también lo son. Los clientes se sienten más cómodos. De todos modos, admiten que esta solución en España será más difícil de aplicar. “La gente está aquí menos preparada y la brecha que hay entre las edades es mayor que en otros países”, aseguran. De todos modos, para Pin, “con el sistema de pensiones que tenemos en España –y Europa– no podemos permitirnos el lujo de tener tantos jubilados sin producir. Y lanza una idea. “Hay profesiones en las que los 65 años –si la salud lo permite– es una edad espléndida para trabajar. Habría que hacer compatible la jubilación con la actividad autónoma y los impuestos que se pagaran por ella como IRPF, en lugar de ir a Hacienda, deberían ir al Fondo de Pensiones global. Las empresas ahorrarían la contribución a la Seguridad Social y la persona mayor contribuiría al mismo tiempo a nutrir un Fondo que pronto va a quedar sin dinero para las pensiones”. Pilar García recuerda que “nuestra pirámide de edades es una seta de edades y no se puede prescindir de gente con capacidad. No hay recambio...”


Erradicar estereotipos

El informe del Iese-­Irco y el grupo Persona plantea cómo a los empleados maduros se les acusa de ser improductivos, no estar al día de las nuevas tecnologías y tener poca iniciativa y flexibilidad. Mientras que, por otro lado, se exaltan los valores de la juventud y se “esconde” a los mayores,con lo que se tiende a discriminarlos laboralmente y a desaprovechar su potencial. El estudio señala que esto es un error y aboga por poner en marcha, de manera inmediata, estrategias de gestión de la edad a medio y largo plazo, actuando no solo sobre los mayores sino sobre toda la plantilla, erradicando estereotipos a través de políticas efectivas de gestión de la diversidad y adaptando los puestos a las necesidades de los empleados mayores. Para ello cita cuatro áreas de impacto:

LIDERAZGO. Para aprovechar al máximo el talento de la plantilla y garantizar una buena vida profesional, es necesario adecuar los puestos a los trabajadores de edad más avanzada. Solo así se podrá disfrutar de su experiencia y conocimiento.

SALUD. Aunque en las últimas décadas se han implantado políticas y acciones dirigidas a promover entornos de trabajo más saludables, la reciente crisis ha tenido un impacto negativo sobre ellas. Sin embargo, no se debe renunciar a este objetivo.

MARCO JURÍDICO. El marco legal actual no favorece una gestión adecuada de la edad en las organizaciones. El problema de las pensiones está produciendo un retraso en las jubilaciones, lo que impide el rejuvenecimiento de las plantillas.

RESPONSABILIDAD SOCIAL. Loscriterios de justicia, integración y gestión responsable del talento deben guiar las decisionestanto de contratación como de promoción y desvinculación de personas mayores de 45 años. También hay que evitar la discriminación en los procesos de formación de la empresa y favorecer la colaboración intergeneracional.

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