Durante años hemos visto como las organizaciones recurrían a fuentes externas para completar sus actividades, externalizando así parte de sus procesos para ahorrar costes. Pero ahora parece volver la antigua tendencia hacia la integración vertical de actividades, pues los consumidores demandan cada vez más productos sencillos y bien integrados que no les obliguen a tratar con diferentes proveedores o a vérselas con componentes que no se comunican entre sí. The Economist nos da cinco razones para dejar de recurrir a la externalización en la medida de lo posible.

 

Apple y Tesla son dos de las empresas sobre las que más se habla actualmente. También son dos de las más integradas verticalmente. Apple no solamente desarrolla gran parte de su propio software, sino que también diseña sus propios chips y gestiona sus propias tiendas. Tesla fabrica el 80% de sus coches eléctricos y los vende directamente a sus clientes. También está construyendo una red de estaciones de servicio y la fábrica de baterías más grande del mundo en el desierto de Nevada.

Hace un siglo, este tipo de integración vertical era la norma: empresas de integración “regresiva”, por la compra de recursos en materias primas y proveedores, y de integración “progresiva”, mediante la compra de distribuidores. Standard Oil tenía caravanas de entrega y refinerías además de pozos de petróleo. Carnegie poseía depósitos de mineral de hierro y vagones de ferrocarril, así como altos hornos. En el libro de 1926 “Hoy y mañana”, Henry Ford escribió que la integración vertical era la clave de su éxito: “Si quieres hacerlo bien, hazlo tú mismo.” Afirmaba que podía extraer mineral de hierro en Minnesota de sus propias minas, enviarlo a su planta de River Rouge en Detroit y tenerlo a punto como un Modelo T por las calles de Chicago en un máximo de 84 horas.

Hoy en día es raro encontrar este tipo de agrupación: durante los últimos 30 años las empresas se han centrado en sus negocios principales y han subcontratado todo lo demás a especialistas. Las empresas siderúrgicas vendieron sus operaciones de explotación minera y los fabricantes de coches segregaron sus proveedores de componentes. El argumento era que controlarlo todo tenía sentido cuando los mercados eran rudimentarios: cuando los suministros de materiales vitales eran limitados o los proveedores no eran fiables. A medida que los mercados se convirtieron en algo más sofisticado esas justificaciones desaparecieron. Gracias a la globalización, las empresas podían encontrar siempre nuevos recursos y mejores proveedores.

Sin embargo, un número creciente de compañías está cambiando de opinión. Esto es más visible en el sector de las tecnologías de la información. Los líderes del sector estuvieron en su momento en el centro de la revolución de la subcontratación. Las empresas integradas verticalmente, como IBM, externalizaron lo máximo posible para reducir costes. Nuevos actores, como Microsoft antaño, prosperaron al centrarse en un reducido pero excepcionalmente valioso trozo del pastel: el sistema operativo de ordenadores personales. Actualmente, muchas start-ups en Silicon Valley se enorgullecen de sí mismas por ser generalistas. Pero este reagrupamiento puede encontrarse ya en todas partes, desde la moda hasta la manufactura.

Abundan las razones para el retroceso en la externalización, pero destacan cinco. La más importante es la simplicidad. Los consumidores están dispuestos a pagar un extra por los productos bien integrados que no les obliguen a tratar con diferentes proveedores o a vérselas con componentes que no se comunican entre sí. Simplemente, quieren ser capaces de pulsar un botón y dejar que la máquina haga el resto. Este es en gran parte el motivo por el que Apple ha optado por la integración, como en su momento hizo Nest, un fabricante de termostatos inalámbricos.

Una segunda razón es que las empresas que operan en la frontera tecnológica a menudo encuentran más eficiente hacer las cosas en casa. Las compañías que están inventando el futuro con frecuencia no tienen otra opción que volcar dinero en nuevas iniciativas en vez de comprar componentes listos para usar. Esto explica la “Gigafábrica” de Tesla de baterías: su disponibilidad es la mayor constricción para el crecimiento de la compañía. Boeing trató de reducir sus costes de producción externalizando el 70% de la fabricación de su 787 Dreamliner a cientos de proveedores diferentes, más que lo cualquier aerolínea hubiera hecho antes. El resultado fue un desastre: los componentes llegaron tarde; las piezas no encajaban; los plazos no se cumplieron. La firma revertió el curso de las cosas, trayendo de vuelta la producción a la empresa y comprando una fábrica.

Una tercera razón es la variedad de opciones: cuánto más tiene el mercado para ofrecer, más importante es construir una sólida relación con los clientes. Netflix y Amazon ahora crean sus propios programas de televisión para impedir que sus espectadores compren contenido más genérico en otros lugares. Harry, una compañía norteamericana que envía a sus subscriptores un suministro regular de maquinillas y cremas de afeitar, gastó 100 millones de dólares para comprar una fábrica alemana de hojas de afeitar.

Las opciones se ven reforzada por la velocidad: marcas de moda como la española Zara han resistido a contratarlo todo fuera. En cambio, dirigen sus propias fábricas de ropa, emplean a sus propios diseñadores y gestionan sus propias tiendas. Eso les da una gran ventaja: pueden convertir la última tendencia en un nuevo producto, a menudo en pequeñas cantidades, y tenerlo en las tiendas en un par de semanas. Marcas menos integradas verticalmente como Gap y American Apparel se encuentran atrapadas con creaciones no tan nuevas porque no pueden disponer de cadenas de suministro para producir nuevas mercancías rápidamente.

Y, por último, existe una combinación de viejas preocupaciones sobre la incertidumbre geopolítica y de nuevas preocupaciones sobre el medio ambiente. En 2014 Ferrero, un fabricante italiano de confitería, compró Oltan Gida, que produce un tercio de las avellanas de Turquía, el ingrediente vital de la Nutella. En 2015 IKEA, la empresa de muebles sueca, compró casi 100.000 hectáreas de bosques en Rumanía y la región del Báltico. A principios de este mismo año ChemChina, una empresa de propiedad estatal, compró Syngenta, un grupo suizo de semillas y pesticidas, por 43.000 millones de dólares, impulsada por el afán del Gobierno chino por la seguridad alimentaria. Empresas de cruceros como Costa Cruises y Disney han comprado islas en el Caribe y las Bahamas, por lo que pueden garantizar que sus pasajeros tengan un lugar vacío y virgen para visitar cuando naveguen.

Las complejidades más importantes

La moda renovada por la integración vertical no arrasará con todo. Para los productos más mundanos todavía impera la lógica de la subcontratación. Y la integración actual es menos ambiciosa que la de Henry Ford: Apple, por ejemplo, subcontrata mucha de su producción a fabricantes como Foxconn (aunque los mantiene atados en corto). La integración es también difícil de llevar a cabo: Tesla perdió parte de su brillo el pasado 11 de abril cuando retiró 2.700 de sus vehículos deportivos a causa de un fallo técnico. Dicho esto, lograr el equilibrio correcto entre hacer las cosas en casa y subcontratar es claramente mucho más complicado de lo que era en los días en los que Tom Peters y sus colegas gurús decían a las empresas que se centrasen en lo que mejor sabían hacer y que externalizaran el resto.

 

* “Keeping it under your hat”. The Economist, 16/04/2016 (Artículo consultado on line el 26/04/2016).

Acceso a la noticia: http://www.economist.com/news/business-and-finance/21696911-tech-fashion-old-management-idea-back-vogue-vertical-integration-gets-new

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.