Innovar se ha convertido en el objetivo perseguido por todas las organizaciones, pero ahora ya no consiste solamente en sacar nuevos productos al mercado, sino en saber leer y adaptarse a los ecosistemas globales de innovación de los que forman parte. Harvard Business Review relata un ejemplo de innovación fallida, el conocido caso de Kodak que, a pesar de disponer de todos los requisitos para triunfar, fracasó por no haber sabido reconocer cambios disruptivos como el de la fotografía móvil.

La naturaleza de la disrupción está cambiando. En el pasado, la innovación rupturista se producía a nivel de productos independientes y de tecnologías de servicio que competían para ofrecer mayor valor a los clientes (p.ej., lectores de disco de 2,5 pulgadas vs. 3,5 pulgadas; la televisión LCD vs. la de tubo de rayos catódicos; banca online vs. banca tradicional…). Hoy en día, esa innovación está ocurriendo a nivel de ecosistemas globales.

El Internet de las Cosas es un buen ejemplo de dicho cambio. Cada sector, no importa hasta qué punto sea tradicional –agricultura, automoción, aviación, energía-, se está viendo afectada por la incorporación de sensores, conexión a internet o software. El éxito en este entorno dependerá de algo más que crear mejores productos adaptados a lo digital; dependerá de la construcción de estrategias a nivel de ecosistema que incluyan la mayoría de piezas en movimiento que se reúnen en la actualidad para crear las nuevas propuestas de valor.

Comprender y descifrar la innovación a un nivel tan amplio como es un ecosistema será clave para los ejecutivos en la próxima década. Durante los últimos 10 años mi investigación, discurso, y servicio como consultor se han centrado en la cuestión de cómo construir estrategias sólidas de ecosistema. No hay mejor ilustración de la necesidad para los líderes empresariales de ampliar su enfoque más allá de la visión tradicional de la innovación que el famoso caso de Kodak.

Una historia incomprendida

Desde su bancarrota en 2012, Kodak ha sido citado como caso paradigmático de la incompetencia en innovación: tras inventar la primera cámara digital en 1975, según explica la leyenda popular, unos directivos miopes permitieron que una empresa sobredimensionada siguiera por inercia hasta arrojarse por un precipicio. Kodak, tercamente arraigada a su modelo de negocio de altos márgenes en la fotografía analógica, dejó que las Sonys y HPs del mundo le pasaran por delante, y finalmente se derrumbó en un esfuerzo fallido y a la retaguardia de la transformación digital.

Contado de este modo, la historia de Kodak es una tranquilizadora caricatura del tradicional fracaso en la adaptación a los cambios tecnológicos disruptivos.  “¿Cómo no lo vieron venir?” nos preguntamos. “Eso nunca le ocurrirá a mi empresa,” decimos, seguros de nuestra propia voluntad de adaptarnos.

Pero esa historia no es del todo cierta. Aunque Kodak tuvo unos comienzos lentos, en realidad llevó a cabo una milagrosa y exitosa transformación digital. La dimisión de su CEO George Fisher en el año 2000, tras un célebre intento frustrado de impulso hacia lo digital, preparó el terreno para que sus sucesores Dan Carp y Antonio Perez revivieran a la compañía. Kodak aceptó el doloroso cierre de plantas y el despido de decenas de miles de trabajadores de los centros de fabricación de carretes. Hizo grandes inversiones en nuevas tecnologías, nuevas plantas y nuevo personal. En 2005, Kodak llegó a ser la número 1 en ventas de cámaras digitales en Estados Unidos (y la número 3 mundial).

Al darse cuenta de que lo digital ofrecía grandes márgenes en papel fotográfico y tinta para impresora, Kodak se transformó con éxito en un puntal de la impresión digital. Desarrolló más de 1.000 patentes relacionadas con la captura de imagen que condujeron a miles de millones de dólares en ingresos por licencias (solamente por acceder a su patente “218”, Samsung pagó 550 millones de dólares y, por su parte, LG 414 millones). Kodak invirtió las importantes ganancias provenientes de esta importante propiedad intelectual en desarrollar un fuerte posicionamiento en la tecnología de producción de imágenes digitales –impresoras, papeles y tintas- que alteraba su negocio analógico histórico. Dominó el muy rentable mercado de la fotografía digital, incluso expulsando a su archirrival Fuji de un gigante de la distribución minorista en EEUU como es Walgreen. En 2010, Kodak logró colocarse en el número 4 del mercado de impresoras de inyección de tinta, donde se unió a las tres primeras: HP, Lexmark y Canon.

Kodak llevó a cabo un doloroso trabajo de cambio desde un beneficio basado en la impresión analógica hacia un beneficio basado en la impresión digital. Y aún así fracasó. ¿Qué es lo que fue mal?

Kodak estaba tan centrada en su propia transición tecnológica que pasó por alto el hecho de que las mejoras aplicadas precisamente a los mismos componentes que habían dado lugar a la impresión digital, con aún mayores progresos, acabarían perjudicando su propio fundamento.

A lo largo de la evolución de la impresión digital, su éxito se regía en parte por las mejoras en el precio y rendimiento de tres componentes que eran fundamentales en el ecosistema de la imagen digital: los dispositivos de carga acoplada (CCD, por sus siglas en inglés), que determinaban el rendimiento de la resolución de las cámaras digitales; la memoria flash, que determinaba el número de fotos que podían ser almacenadas en una tarjeta flash; y las pantallas LCD, que regían la calidad de previsualización de las imágenes y las opciones funcionales que podían ofrecerse tanto en las cámaras como en las impresoras. Inicialmente, como su precio y rendimiento mejoraban, hacían que las fotos digitales se tomaran más fácilmente y que fueran más atractivas para su impresión, provocando que se aceleraran las ventas de cámaras digitales y de impresoras fotográficas domésticas.

Pero a medida que los dispositivos de carga acoplada antes mencionados se volvían cada vez mejores y más baratos, se fueron incorporando a los teléfonos móviles, hecho que terminaría por destruir el mercado de las cámaras digitales independientes. Y como la capacidad de las memorias flash creció de decenas de imágenes a miles, y la resolución de las pantallas LCD mejoró de una imagen opaca y granulosa a una “resolución de retina,” provocaron que los consumidores pasaran a ver la mayor parte de sus fotos desde teléfonos móviles, tablets y ordenadores y sólo raras veces se decidieran por imprimirlas.

Cuando Kodak decidió llevar a cabo el arduo proceso de integrar la disrupción y de transformarse en una compañía digital, su destino previsto era llegar a una nueva forma de imprimir las fotos en papel. El punto flaco de su estrategia y la causa principal de su colapso fue que no supo ver cómo el progreso en los otros componentes de su mismo ecosistema podía eliminar el valor de ese objetivo final. De hecho, incluso cuando Kodak decidió aprovechar dichas mejoras para desarrollar y vender marcos de fotos digitales, sus líderes lo vieron como una pequeña posibilidad de mejora para los ingresos y no como un precursor de los cambios brutales que estaban por venir. Aunque fue la quiebra de Kodak la que ocupó los titulares, todas las demás empresas dedicadas a la imagen digital cayeron ante las mismas fuerzas.

Qué podría haber hecho Kodak

Si los líderes de Kodak hubieran apreciado la dinámica de su ecosistema a un nivel más amplio, es probable que hubieran hecho elecciones diferentes.

El primer paso para adoptar una perspectiva de ecosistema es distinguir entre situaciones donde tu capacidad para crear valor dependa mayoritariamente de tu propia ejecución (mundo basado en el producto) y las situaciones donde la creación de valor se ve afectada por las actividades de otras empresas y tecnologías (mundo de ecosistema). Si compites en un mundo de ecosistema, debes prestar tanta atención al progreso de los demás innovadores como a tus propios esfuerzos en innovación. Eso significa reconocer cuando su lento desarrollo actuará como un cuello de botella para tu propio crecimiento y cuando su desarrollo acelerado puede alimentar el crecimiento de sustitutos.

En mi trabajo con las empresas, he encontrado que seguir un proceso de amplia visión puede sacar a relucir estas dependencias con notable eficacia. Y con una mayor claridad sobre dichas dinámicas, se pueden crear nuevos argumentos para estrategias alternativas.

Si Kodak hubiera reconocido el potencial de la innovación basada en el ecosistema, podría haber perseguido otras opciones:

  • Especializarse. Competir en lo digital pero centrándose en áreas que se sigan beneficiando de las mejoras en los componentes. Si Kodak hubiera anticipado el crecimiento exponencial de las imágenes digitales que los consumidores iban a tomar y almacenar en las cámaras de sus teléfonos, podría haber desarrollado mejores capacidades en el procesamiento y reconocimiento de imágenes.
  • Ampliar. Considerar qué negocios inicialmente secundarios pueden acabar moviéndose al centro del tablero. Kodak fue pionera en la gestión de fotografías en la nube, en particular tras la adquisición de Ofoto. Pero se centró en fomentar el intercambio de fotografías para conducir a la impresión de las mismas en vez de abrazar la tendencia hacia compartirlas en las redes sociales.
  • Diversificarse. Reconocer la fragilidad de tu posición y no concentrarte en tus apuestas. En su afán de impulsar las impresoras, los líderes de Kodak vendieron otras partes atractivas de su empresa, una de las más conocidas su negocio de imagen médica. Si se hubiera apreciado mejor el riesgo basándose en el ecosistema, podrían habérselo pensado dos veces antes de poner todos los huevos en la misma cesta.
  • Capturar y conservar. Si no puedes proponer un plan de acción positivo, conserva tus recursos hasta que aparezca uno. En el peor de los casos, piensa en un audaz retiro hacia un nicho defendible. Kodak derrochó una fortuna en sus esfuerzos en la impresión digital y al final no tuvo suficiente capital para montar una defensa apropiada de su base de patentes.

Todas estas alternativas fueron consideradas y debatidas dentro de Kodak. Pero sin una plena apreciación de las dinámicas del ecosistema del que formaban parte, ninguna de ellas sin duda logró la atención merecida, dejando así el camino libre a la desastrosa decisión de apostar el futuro de la compañía al mercado, pronto evaporado, de la impresión de fotografía digital.

La lección de Kodak para las principales empresas de hoy en día es que el riesgo no sólo se encuentra en la falta de atención hacia el cambio disruptivo, sino también en adoptar una parte equivocada del cambio. Pronostico que este patrón de innovación basada en el ecosistema se convertirá en algo cada vez más común durante los próximos años a medida que vaya evolucionando el Internet de las Cosas. De las finanzas y los productos manufacturados a las granjas y al sector farmacéutico, la revolución digital activada por sensores, conectividad e inteligencia distribuida cambiará totalmente las posiciones competitivas y las estrategias a través de todo el ecosistema.

Las empresas que aprendan la lección correcta del fracaso de Kodak –y que sepan enfocar su estrategia competitiva con una lente más amplia que capte las dinámicas del ecosistema- tendrán más probabilidades de responder con eficacia a la nueva generación de retos disruptivos. Aquellas que no lo hagan corren el riesgo de seguir la suerte de Kodak.


*Adner, Ron. “Many Companies Still Don’t Know How to Compete in the Digital Age” Harvard Business Review 28/03/2016 (Artículo consultado on line el 04/04/2016).

Acceso a la noticia: https://hbr.org/2016/03/many-companies-still-dont-know-how-to-compete-in-the-digital-age

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.