La filial norteamericana de Michelin es un ejemplo de organización que se compromete y preocupa por sus empleados ofreciendo distintas oportunidades de desarrollo adaptadas a las competencias de cada trabajador. Human Resource Executive Online explica algunos casos concretos de empleados de la multinacional, que tiene tasas de retención muy altas gracias a sus completos y atractivos planes de carrera.

 

Algunas personas empiezan su trayectoria profesional con una idea muy clara de hacia dónde se dirigen. Luego están aquellos como Susan Simmons. “Estoy segura de que hay personas que saben exactamente lo que quieren hacer al acabar su educación, pero yo no fui una de ellas,” señala Simmons, que ha trabajado como Directora de Gestión de Carrera y Desarrollo en Michelin Norteamérica desde octubre de 2012. Licenciada en Económicas y Francés por la University of Wisconsin, define su carrera de 24 años como “una exploración”.

Su carrera comenzó en 1991, cuando empezó como ingeniera industrial en la planta de Michelin en Lexington. Finalmente, al convertirse en manager de producción en dicha planta, Simmons explica: “encontré que ahí encajaba. Me fui dando cuenta de que algo que me gustaba hacer, y en lo que era razonablemente buena, eran las operaciones de la cadena de suministro,” explica ahora. “Pero al mismo tiempo empecé a desarrollar una pasión por trabajar con las personas.”

Simmons nutrió dicha pasión participando en una serie de seminarios patrocinados por Michelin y “centrados en el desarrollo de las habilidades de las personas y en ser un buen líder…,” anota. Dichos seminarios todavía son ofrecidos por Michelin actualmente y son un indicativo de su enfoque en el desarrollo de líderes entre sus propias paredes. También ponen de relieve el énfasis de la compañía en ofrecer a los empleados como Simmons la libertad de explorar diferentes caminos dentro de la organización, tanto si siguen una línea recta como si toman varios giros y vueltas a lo largo de su trayectoria.

Simmons encontró una de esas curvas en su carrera cuando le ofrecieron la oportunidad de adquirir experiencia de liderazgo en un cargo de RH en el cuartel general de Michelin en Clermont-Ferrand, Francia, en 2007.  A medida que se acercaba el final de su etapa en Francia, Simmons se sentó a discutir con su supervisor y su gestor de carrera sobre sus posibles siguientes pasos profesionales. (Michelin emplea a alrededor de 400 gestores de carrera, entre cuyas funciones está facilitar conversaciones productivas respecto a las aspiraciones futuras de los trabajadores.)

Simmons pensó sobre cómo se había beneficiado de haber sido capaz de explorar diferentes opciones de carrera dentro de Michelin, y sobre cómo “esperaba ser capaz de apoyar a otros del mismo modo en el que ella había sido apoyada.”

“Eso inició un dialogo sobre funciones especificas,” anota, y terminó con ella aceptando el cargo que actualmente ostenta. “Mi rol en nuestra área de gestión de carrera es sólo la última parte de esta maravillosa evolución,” explica Simmons, quien supervisa los equipos de gestión de carrera, reclutamiento y movilidad en Michelin Norteamérica. “Ahora soy parte del tercer vértice del triángulo.”

El “triángulo” al que Simmons se refiere es el sistema “triángulo de carrera” que Michelin ha adoptado para ayudar a sus trabajadores, junto con sus jefes directos, a desarrollar nuevas habilidades y a descubrir nuevos caminos profesionales. Consta de tres partes: el empleado, su supervisor y su gestor de carrera. La frecuencia de las reuniones la determinan individualmente cada empleado y su manager, quienes hablan sobre la actual función del trabajador y las habilidades que él o ella quisiera desarrollar y utilizar dentro de Michelin.

“Se trata de mantener un contacto regular entre los empleados y sus managers,” señala David Stafford, Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos en Michelin Norteamérica. “Los empleados sólo tienen éxito cuando confían en sus jefes, y cuando saben que van a escucharles y a ayudarles a descubrir sus objetivos de carrera.”

Usar este sistema, que “sustituye los complejos y burocráticos procesos de gestión del desempeño por conversaciones positivas” puede suponer una tremenda bendición para la tasa de retención de una organización, dice Dave Ulrich, Profesor en la University of Michigan. “Los empleados aprenden de dichas conversaciones lo que se espera de ellos, cómo lo están haciendo y cómo pueden crecer,” anota Ulrich. “Sus jefes directos también aprenden cómo lo están haciendo ellos y cómo pueden mejorar. Este enfoque positivo de rendición de cuentas crea una cultura donde la gente quiere contribuir.”

Realmente parece que los empleados de Michelin están dispuestos a contribuir y a crecer dentro de la empresa. Según Michelin, su tasa de retención de empleados se ha mantenido cerca del 97% cada año desde 2009. Además, el 75% de los aproximadamente 800 directivos actuales han sido promocionados desde dentro, y más del 50% de su mano de obra de fabricación asalariada empezaron como empleados por horas o como operarios.

Fomentar la innovación

Parte del método de desarrollo de carrera de Michelin es conseguir que los empleados se introduzcan en proyectos y cuestiones que afectan a la empresa como un todo, y, con suerte, que amplíen sus horizontes profesionales en el proceso.

Stafford vio esa idea en acción cuando pagó una visita a la planta de fabricación de neumáticos para camiones de gran tonelaje en Waterville, Nueva Escocia, en diciembre de 2015. Allí, operarios del área de producción se reunieron con técnicos de seguridad de maquinaria, gerentes de primera línea de producción, un ergónomo y empleados de apoyo de ingeniería.

Juntos, estos más o menos 20 empleados de Michelin formaron los dos equipos que participarían en el programa “Bib Innov” a la semana siguiente. Este evento, indica Stafford, es un ejemplo de los aproximadamente 20 proyectos anuales a corto plazo, normalmente de menos de una semana de duración, diseñados para reunir a equipos de individuos de diferentes disciplinas para “innovar y resolver problemas relacionados con los procesos y actividades en nuestras instalaciones.”

Fomentar “una cultura de innovación” en toda la organización ha sido uno de los objetivos principales de Michelin, y uno de los objetivos de la función de RH al desarrollar el concepto “Bib Innov”, que toma parte de su nombre de “Bibendum”, el símbolo icónico y corpulento de la compañía durante más de 100 años, más comúnmente conocido como “muñeco Michelin”.

Estos eventos, que empezaron en las localizaciones norteamericanas de Michelin en 2009, nacieron como una manera de promover la colaboración, anota Stafford, señalando que RH fue decisivo en las reuniones con los líderes de las diferentes unidades de negocio para asegurar que los departamentos eran “libres para dedicar tiempo a la innovación, y que los empleados eran también libres y se esperaba de ellos que invirtieran tiempo en la innovación.”

Estos eventos son parte del concepto “tiempo de innovación bajo mandato” de Michelin, que requiere que los empleados salgan de vez en cuando de sus responsabilidades “habituales” para hacer frente a retos relacionados con la mejora del servicio al cliente o con otros aspectos de la empresa en general, indica Stafford, añadiendo que Recursos Humanos de Michelin es flexible en cuanto al tiempo que dedican los empleados a la innovación. “Obviamente, estamos tratando de reunir a personas de distintas áreas, distintas unidades de negocio,” dice. “Y gracias a ello, estos empleados obtienen diversas perspectivas sobre cómo enfocar un problema o un reto. También repasan otras áreas de conocimiento, adquiriendo nuevas habilidades y quizás interesándose por otras opciones dentro de la empresa.”

“Las personas están expuestas a otros individuos que trabajan en otras funciones dentro de la organización,” señala Meschke, Presidente de CBIZ Human Capital Services en Leawood. “Planeado o no, esto ayuda a aplanar la organización. Incorporas a gente de diferentes áreas para resolver un problema y, si el sistema funciona bien, tendrás gente pidiendo a gritos formar parte de estos grupos, construidos sobre una base ad-hoc para resolver los problemas. Creo que esta idea es algo que ya se utiliza en otras organizaciones pero, francamente, apenas está bien definido o comunicado en la mayoría. Aunque no es una idea nueva, Michelin sin duda la está usando con gran éxito.

Además de proporcionar personal y recursos para los eventos de innovación, Stafford y su equipo de Recursos Humanos los promueven entre los empleados, “tanto desde un punto de vista empresarial como de crecimiento personal,” expone, señalando que la función de RH también supervisa el reconocimiento de las personas y equipos participantes.

La función de RH “ayuda a definir la cultura de una empresa y, para nosotros, parte de nuestra cultura es la creencia de que lo correcto es probar y aprender. No me gusta hablar de ‘prueba y error,’ me gusta más llamarlo ‘prueba y aprendizaje.’

Descubrir fortalezas

El rumbo de la carrera de Simmons en Michelin es la ilustración de esta mentalidad de aprendizaje en el trabajo. Su trayectoria también le da una perspectiva única de los esfuerzos de Michelin para ofrecer oportunidades de carrera que ofrezcan una amplia experiencia, ya sea en una única disciplina o a través de una variedad de áreas.

Hablando en general, se anima a los empleados de Michelin a “profundizar” o a “ampliar,” comenta Stafford. Los que “profundizan” suelen centrarse en obtener expertise  y experiencia en una especialidad, dice. Por el contrario, los empleados que “amplían” pasan de una función a otra, ganando experiencias y conocimientos más amplios.

Simmons ejemplifica el tipo de empleado de Michelin que “amplió.” Y, en su actual posición, juega un nuevo papel ayudando a los empleados a trazar el curso de sus carreras.

Describe como ejemplo a un ingeniero que empezó en Michelin hace unos 10 años. “Era un buen ingeniero,” indica Simmons. “Me miraba a mí para que le dijera qué hacer a continuación o qué podía hacer a continuación como ingeniero. Estaba en una encrucijada, y acudió a mí para que le orientara.” En charlas centradas en su trayectoria profesional con Simmons, el ingeniero expresó interés en roles de desarrollo de liderazgo dentro de Michelin, explica. “Dijo que había encontrado que lo que realmente le motivaba más era desarrollar a otras personas, desarrollar a líderes. Y eso es en lo que quería centrarse en la segunda mitad de su carrera. Así que lo iniciamos en un camino diferente, trabajando en el desarrollo del liderazgo.”

Ese camino incluía una temporada en el Michelin Managers Program (“Programa de Directivos de Michelin”), un curso de formación de dos semanas –al que asisten más del 90% de los nuevos directivos de Michelin- donde directivos antiguos y nuevos participan en actividades diseñadas para renovar y mejorar sus habilidades en liderazgo y gestión.

El ex ingeniero, graduado en el Programa de Directivos, es ahora el Director de RH de una de las plantas de fabricación más grandes de Michelin. “Hablé con él la semana pasada,” señala Simmons. “Me dijo que ha encontrado su vocación. Y, desde la perspectiva de la empresa, está haciendo lo que preferíamos que hiciera, y en lo que creemos que es mejor.”

“Estas charlas de desarrollo pueden tener lugar cada pocas semanas o cada pocos años,” dice Simmons. “Realmente veo mi función como la de ayudar a la gente a encontrar la intersección entre su propósito personal, su pasión y las necesidades de la compañía. A veces, la gente ya sabe cuál es esa pasión, y otras veces tienen que pasar antes por la exploración y el descubrimiento.”

 
*McGraw, Mark. “The Michelin Method”. Human Resource Executive Online, 07/03/2016 (Artículo consultado on line el 10/03/2016).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534359955&

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