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La escritora, editora y directora del Institut Ramon Llull, Iolanda Batallé, despliega en este libro un relato íntimo y vivencial que va más allá de un manual sobre liderazgo. Es un alegato personal y liberador, emotivo, directo y lúcido que, con coraje, nos invita a vivir, a hacer y a dirigir lejos del autoritarismo impuesto, con la premisa del autoconocimiento como base de una gestión empática, eficaz y feliz.

Son varias las científicas brillantes que han pasado desapercibidas y ni siquiera figuran en los libros y en los manuales científicos. Por eso, la Asociación de Mujeres Investigadoras y Tecnólogas (AIMT) lanza una iniciativa para combatir los estereotipos motivados por la falta de mujeres relevantes en la ciencia y propone que aparezcan en los libros de texto.

Las nuevas necesidades de las organizaciones, el cambio en las aspiraciones de carrera de las personas y la apuesta firme de los proveedores tecnológicos por desarrollar soluciones de Talent Marketplace, abren la puerta a la revolución de las carreras profesionales. En muchas firmas de servicios profesionales la carrera profesional de sus personas ya no se plantea en términos de ascensos, sino del desarrollo y aprendizaje asociados a los proyectos en los que participan.

Las grandes empresas están acelerando el uso del análisis de datos para formar a sus plantillas y reorientar funciones. La puesta a punto del talento vive así su particular revolución impulsada por la crisis del coronavirus. Cuando la voracidad de los rebrotes anuncia recortes de plantilla, estas herramientas se revelan como una tabla de salvación para identificar opciones de desarrollo profesional y subirse al carro de los perfiles imbatibles.

¿Por qué a los hombres incompetentes les resulta tan fácil llegar a ser líderes? Y, por el contrario, ¿por qué es tan difícil que avancen las personas competentes, especialmente si son mujeres? Estas son dos preguntas a las cuales intenta dar respuesta el psicólogo de liderazgo Tomás Chamorro-Premuzic, a través de un libro basado en la investigación rigurosa realizada durante décadas. 

Tras tres meses de negociación, CaixaBank ha firmado con el 100% de los sindicatos un nuevo plan de igualdad para impulsar la igualdad de oportunidades y diversidad de los equipos de trabajo, potenciar la presencia de mujeres en posiciones directivas y reforzar las medidas de conciliación de la vida personal y profesional.

El argumento de que las mujeres son por naturaleza rivales entre ellas ha servido hasta como hilo narrativo en el cine y la literatura, pero la ciencia no lo respalda. Según una investigación de la Asociación Estadounidense de Psicología, no existen apenas diferencias inherentes a los sexos en términos de personalidad, capacidad cognitiva y liderazgo. 

Históricamente, las mujeres han tenido más dificultades de acceso al trabajo que los hombres. Una discriminación que tiene una gran relevancia tanto a nivel económico como personal. En esta unidad analizamos el estado actual de la cuestión en temas tan candentes como los currículums ciegos, los sesgos sexistas en los algoritmos o la eficacia de las medidas de discriminación positiva.

Telefónica apuesta por la igualdad de oportunidades y se marca como nuevo objetivo estratégico vinculado a la igualdad de género alcanzar el 30% de mujeres en la dirección en 2020. De este modo, la empresa se suma al número creciente de multinacionales que vinculan el bonus directivo al ascenso al poder de la mujer. 

Hace trece años atrás pusieron en marcha su primer plan para eliminar la desigualdad de género. Ellas ocupan hoy uno de cada cinco puestos en la dirección y en la gestión. 

En un proceso de sustitución de una persona clave, el mayor riesgo en cualquier organización es dar más valor al talento supuesto de fuera que al conocido de dentro. Esta situación puede generar un sentimiento de frustración entre los trabajadores que se sienten capacitados para ocupar el rol por el cual se ha contratado a alguien externo. Se debe valorar, pues, la posibilidad de apostar por recambios internos. Un ejemplo de ello es la historia del grupo musical Genesis. 

¿Por qué se promociona antes a los ineptos? La clave a menudo es la confianza en sí mismos. Es frecuente que la sobrevaloración de uno mismo coincida con la incapacidad de evaluar adecuadamente a los demás. ¿Cómo lidiar en el trabajo con personas que sufren el efecto Dunning-Kruger?

Con el término escaleras mecánicas de cristal hacemos referencia al fenómeno por el cual los hombres logran la mayor parte de las posiciones directivas también en sectores tradicionalmente feminizados como el turismo, la atención sanitaria, la educación y el trabajo social. Es, por lo tanto, un fenómeno de desigualdad de género. Se alude a esta promoción rápida, desigual y desproporcionada con la metáfora de las escaleras mecánicas.

“Los mandos intermedios y los de alto nivel deben colaborar en el presente para que en el futuro los primeros puedan dirigir con más confianza, flexibilidad y cooperación.” Así lo explica en una charla TED Elizabeth Lyle, experta en desarrollo del liderazgo. Lyle compara el mal hábito cuando era estudiante de acumular platos sucios en el fregadero, con la costumbre de muchos futuros directivos de dar continuidad a dinámicas de sus jefes que, en realidad, consideran anticuadas.

Un juzgado de lo social de Palma de Mallorca considera que, aunque a priori es una decisión neutra que consolida una situación fáctica, en la práctica discrimina indirectamente a las mujeres de la plantilla, a las que no se les da la oportunidad de acceder a estos puestos de mando.

Así como las defensoras del sufragio universal de hace 100 años defendieron la igualdad de representación, el campo de batalla de los próximos 100 años se situará en el lugar de trabajo. Un reportaje especial de Financial Times desvela en una serie de interesantes artículos que cambiar la estructura de la fuerza laboral es un punto de partida, pero para crear un cambio duradero precisamos de más cambios culturales en el mundo de la empresa.

Generalmente, cuando alguien se convierte en manager se puede pensar que ha sido promocionado dentro del mismo rol. Sin embargo, este artículo de Fast Company de un manager de Buffer, una plataforma de gestión de redes sociales, desmiente esta tesis explicando cómo su transición de ingeniero a jefe de equipo le supuso un cambio radical de funciones: de algo tan tangible como desarrollar aplicaciones a algo tan intangible como gestionar personas.

Más de 140 países celebran hoy el Día Internacional de la Mujer Emprendedora. Según el último Informe Especial GEM sobre Emprendimiento Femenino, el perfil de estas mujeres es muy característico: se trata de una joven entre 25 y 34 años de edad y con una alta capacidad de visión para detectar oportunidades de negocio.

Las prácticas de ascenso más convencionales no son siempre las más recomendables, llevándonos en ocasiones a constatar el famoso Principio de Peter: en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Según Human Resource Executive Magazine, no siempre debe ser el mejor empleado a nivel individual el que logre el ascenso a manager si, por ejemplo, no tiene experiencia en aspectos como el trabajo en equipo.

El sistema ‘Up or Out’ (Arriba o Fuera), de moda desde los años ochenta del siglo pasado como modelo de gestión de Recursos Humanos, queda obsoleto al no servir para retener el talento. La práctica consiste básicamente en que los empleados sean sometidos a revisiones periódicas de su estatus dentro de la propia empresa. Si, pasadas unas de esas revisiones, se estima que el trabajador no merece un ascenso, se le invita a abandonar la corporación.

El efecto pigmalión, el síndrome del impostor(a) y el efecto Dunning-Kruger. Así funcionan y así se pueden combatir. El Ministerio de Economía analizó las asignaciones públicas de ayudas al I+D+i y encontró que el porcentaje de las dotaciones a proyectos de mujeres era "sistemáticamente inferior al de los hombres".

Entrevista de La Vanguardia a Michael D. Watkins, consultor, profesor y autor del superventas The First 90 Days: "A menudo, se cree que el líder tiene que asumir el cargo a solas, ¿porque por algún mérito ha llegado hasta donde está, verdad? Y eso es un grave error porque dificulta su integración y pone en riesgo la empresa."

Cuando sienten que no pueden crecer más dentro de la empresa y no tienen oportunidades de aprendizaje suficientes, los millennials abandonan el barco en búsqueda de aires nuevos. El desarrollo profesional continuo es el motor que mueve a esta ambiciosa generación. Human Resource Executive Online explica cómo las organizaciones deben afrontar el desafío de atraer y retener a la ‘Generación Desarrollo’; una con hambre de aprendizaje y que también puede servir de inspiración a las demás.

La meritocracia, que permite ascender a puestos de trabajo de más responsabilidad a partir de la competición y de ciertas capacidades individuales, bloquea injustamente el ascenso de las mujeres al liderazgo. Así lo explica M. Àngels Viladot, Doctora en Psicología Social y autora de una docena de libros, entre ellos uno publicado este año por la editorial UOC y titulado Género y poder en las organizaciones.

Los CEO y altos ejecutivos tienen a su disposición técnicas contrastadas para lograr conformar un equipo directivo de alto rendimiento. Pero desde McKinsey Quarterly argumentan que reunir a un montón de estrellas individuales para tomar las decisiones organizativas no garantiza tener un “Dream Team”. En la mezcla resultante hay que tener en cuenta aspectos como la cantidad y diversidad de sus integrantes y sus dinámicas relacionales.

Imagine una carrera en la que compiten un hombre y una mujer. Él parte de la línea de salida y ella lo hace unos metros por detrás. Debido a ello, muchas personas defienden la necesidad de políticas que corrijan la desventaja inicial, por decreto. Pero también hay quien duda de que sea el mejor camino para lograr un mundo más justo.

Los programas para identificar y ayudar a crecer a los futuros dirigentes de la empresa en función de sus probados méritos son una herramienta clave para las organizaciones. Pero en la práctica, denuncian los expertos, muchos de estos programas hacen agua por el mismo sitio: elegir quién entra y quién queda fuera.

La 'paradoja de la promoción' tiene que ver con el hecho de que los ascensos no siempre son aceptados por los profesionales como verdaderos factores de motivación. La satisfacción laboral plena es un estado difícil de alcanzar, y un quebradero de cabeza para las empresas.

Precipicios de cristal, así se llama el reto al que se enfrentan muchas directivas, que llegan al mando cuando las cuentas ya se han torcido. A diferencia del conocido techo de cristal, con este nuevo peligro invisible no se trata de que haya obstáculos que impidan a las mujeres progresar, sino de que hay una tendencia a ofrecerles puestos de dirección más complejos y en los que existe un mayor riesgo de fracaso.

Entrevista de La Vanguardia a Rosa Ferrer, economista de la UPF y la Barcelona GSE, es candidata al premio Vanguardia de la Ciencia por sus estudios sobre las brechas profesionales entre sexos: "Cuando se pregunta 'en una escala del 1 al 10, ¿qué nivel de aspiración tiene usted a ascender a socio de la empresa?', el 60% de los hombres lo sitúan entre 8 y 10. Entre las mujeres, el porcentaje sólo es del 32%".