Buscar - directivos

Expertos en igualdad abogan por una “intervención reguladora” temporal para conseguir romper el techo de cristal al que se enfrentan las mujeres. Se debe aplicar una ley de cuotas de cuatro años, que establezca un mínimo del 30% de mujeres en los consejos, un porcentaje que se convertiría en obligatorio cuatro años después de la entrada en vigor del nuevo reglamento. La norma sería respaldada entonces por multas a los infractores.

La obra forma parte de una campaña por el empoderamiento de la mujer en los puestos de dirección de las grandes corporaciones. La niña sin miedo seguirá enfrentándose al poderoso toro de Wall Street hasta al menos febrero de 2018, otro año. La estatua de bronce que apareció en el corazón del distrito financiero neoyorquino coincidiendo con la celebración del Día Internacional de la Mujer gana así su primera batalla, tras desatarse un clamor popular para preservarla.

General Electric ha desechado su célebre práctica de hacer rankings entre los empleados por algún motivo. Según la psicóloga Carol Dweck, clasificar a las personas para compensar a aquellas más talentosas e inspirar al resto a trabajar más duro es un concepto imperfecto. El asunto lleva a Financial Times a hablar de los líderes miedosos de perder su estatus y que se refugian en este tipo de sistemas para protegerse.

Entrevista de La Vanguardia a Rosa Ferrer, economista de la UPF y la Barcelona GSE, es candidata al premio Vanguardia de la Ciencia por sus estudios sobre las brechas profesionales entre sexos: "Cuando se pregunta 'en una escala del 1 al 10, ¿qué nivel de aspiración tiene usted a ascender a socio de la empresa?', el 60% de los hombres lo sitúan entre 8 y 10. Entre las mujeres, el porcentaje sólo es del 32%".

Las empresas gratifican a los mandos medios con una subida salarial del 4% en 2016 por temor a que se vayan, según se desprende del estudio de remuneraciones que realiza anualmente ICSA Grupo en colaboración con EADA Business School. Según PeopleMatters, el pasado año casi el 80% de las empresas elevaron los sueldos de sus trabajadores y cerca del 64% tiene previsto volver a hacerlo este.

Los CEO miopes y cortoplacistas tienen peores resultados, según un estudio de McKinsey. El informe ha descubierto que las empresas que se centran demasiado en el corto plazo obtienen peores resultados que sus rivales con horizontes más lejanos.

¿Cuáles son las claves para conseguir que las demás personas tengan en cuenta nuestras ideas? Pues tiene que ver con varios factores, entre los que destaca saber cómo presentar tus propuestas de forma clara y sólida. De la mano del experto Óscar Fernández, el pasado 7 de febrero presentamos un modelo testado y altamente eficiente para comunicarte, y conocimos la experiencia de la Agència Catalana del Consum.

Aunque las compañías centren sus esfuerzos en atraer a los 'Millennials', los profesionales más veteranos siguen jugando un papel importante. Su experiencia y compromiso los hacen únicos. Los Baby Boomer (1945-1964) siguen ocupando puestos relevantes dentro de la empresa y sus decisiones son determinantes dentro de los equipos.

Siempre es buen momento para modificar conductas, incluso cuando todo va bien, la transformación de los hábitos organizativos es un camino drástico pero necesario para que una compañía mejore. Pero, sobre todo, una organización debe cambiar cuando nota que es lenta y ve que el rival le adelanta por la derecha.

La forma en que las empresas trasladan sus mensajes a la opinión pública es una preocupación creciente dentro de su funcionamiento interno, por ello, la estrategia de comunicación de una compañía debe implicar tanto a los profesionales de este ámbito como a los primeros ejecutivos y esto implica cuidar tanto el contenido de sus mensajes como también de la elección de quienes los transmiten.

La vorágine de la modernidad líquida, término acuñado por el recientemente fallecido sociólogo Zygmunt Bauman, nos indica que la sociedad navega por un mar de contradicciones y cambios de rumbo. En dicho entorno, revolucionar los modos de dirección de personas en las empresas es fundamental. Expertos en gestión de Recursos Humanos explican los atributos del ejecutivo del siglo XXI.

Estamos ante unos de los momentos más emocionantes de este siglo: en los próximos tres años se va a producir un gran impacto en el liderazgo de las compañías motivado por el acceso de los millennials a puestos de responsabilidad. ¿Cuáles crees que serán las consecuencias para las empresas? ¿Y para las personas?

Un mal descanso perjudica la memoria, la concentración y hace aumentar la irritabilidad. Por ello, el especialista en el sueño Eduard Estivill recomienda dormir un mínimo de ocho horas, sin luz ni ruidos; y, además, aconseja abandonar los correos electrónicos y la tableta dos horas antes de ir a dormir, pese a que ya es un hábito para muchos.

La Fundació Factor Humà ha colaborado con La Vanguardia en un artículo que habla de cómo la hegemonía tecnológica actual no debería minimizar las habilidades sociales de los profesionales senior. Han participado en su elaboración: Beatriz Ardid, Manager de la consultora Peoplematters; Carles Mendieta, Socio Director de Singular Net Consulting; y Anna Fornés, Directora de nuestra Fundació.

Solo el 11% de empresas catalanas cumple la ley estatal de igualdad en los Consejos de Administración. Por ello, desde la Cambra de Comerç de Barcelona, se ha creado una plataforma en forma de base de datos para reforzar la incorporación del talento femenino en las cúpulas de las compañías catalanas.

El tortuoso y polémico sendero recorrido por este hombre de negocios hacia la Casa Blanca establece un terrible ejemplo para otros líderes empresariales. Así de tajante se muestra Financial Times definiendo el ascenso de Donald Trump hasta la Presidencia de EEUU como una vuelta al pasado y preguntándose si realmente un país se puede dirigir como si fuera una empresa.

Cultivar la empleabilidad es cada vez más importante en el mercado laboral que se está configurando tras la crisis. Las carreras de los directivos producen ahora muchas más situaciones de discontinuidad y por ello debe ser hoy mucho más proactivo en la gestión de su carrera profesional, donde su perfil puede cambiar y la capacidad para gestionar personas puede pesar más que el conocimiento de la materia.

Carlos González, profesor del Máster en Dirección de Personas y Desarrollo Organizativo de ESIC: "Creo que necesitamos liberarnos de líderes fastfood y artistas de los gestos que utilizan el miedo para manipular. Y promocionar, educar, escoger, reconocer… a líderes que apuesten por la soberanía interior propia y de los demás."

Carmen Vélez y Patricia de Las Morenas, ambas miembros de la Junta de Gobierno de la Federación de Asociaciones de Cuerpos Superiores de la Administración Civil del Estado (Fedeca): "Se reclama una gestión pública de mayor calidad, un mayor compromiso de los gobernantes en mejorar la ejecución de las políticas públicas y adecuarlas al interés general" 

A la hora de dirigir una empresa hay muchas maneras de llegar al mismo lugar. El célebre Peter F. Drucker se fijó en la "dirección por objetivos" como teoría para orientar la gestión de una organización. Desde entonces numerosas organizaciones han abrazado el trabajo por objetivos y su derivada más cuantificable, la obtención de resultados, como esenciales para su supervivencia. 

Este no es un artículo sobre la incompetencia sino sobre lo que le sucede a un incompetente cuando es nombrado para un cargo sin tener la preparación adecuada. Acepta voluntariamente pero va actuando de acuerdo a su falta de formación técnica y personal. Se van analizando distintas situaciones en las que el protagonista va mostrando cómo repercute en la organización y en su equipo su falta de adecuación al puesto.

El desarrollo del liderazgo es crucial para las empresas que quieren afrontar procesos de cambio o de mejora directiva, pero los programas en los que se enmarca dicha disciplina han quedado obsoletos: clases magistrales, lectura de libros y mucha teoría han caracterizado a los planes educativos en la materia. Desde Harvard Business Review, una formadora propone centrarlos en las experiencias y vivencias como fuente de conocimiento y a los formadores que actúen menos como expertos y más como ‘sherpas’ que guíen durante el proceso.

La Fundación de Estudios de Economía Aplicada (Fedea) propone cuotas obligatorias de consejeras y cambiar el permiso de paternidad. Menos del 17% de los consejeros de las grandes empresas son mujeres, al tiempo que el porcentaje de directoras y gerentes está estancada desde los noventa por debajo del 30%.

La llegada de un directivo a un nuevo puesto de responsabilidad supone un reto personal no exento de riesgos. Lo primero que hacer, cuando se llega, es observar qué pasa con las personas afectadas por el nombramiento, ya sea porque aspiraban a él o porque serán sus nuevos subordinados.

Xavier Marcet, Presidente de la Barcelona Drucker Society: "Las paradojas y la complejidad requieren de otro perfil de directivo. También requiere de una nueva generación de escuelas de negocios. Y ante ello, está emergiendo un nuevo talento de management. Líderes que no tienen miedo a desaprender, pero que saben que se ganan el respeto cuando los demás aprenden de ellos."

Se trata de la sexta edición de este espacio anual de conversación que la Fundació puso en marcha con el objetivo de implicar a la alta dirección de las empresas en la gestión del talento de sus organizaciones. Xavier Serra, Director General de Affinity Petcare, la empresa galardonada con el VIII Premio Factor Humà Mercè Sala el pasado mes de mayo, ha sido el protagonista de este encuentro en el que también ha tenido lugar un debate entre las personas asistentes sobre el compromiso, la gestión de la diversidad o los mecanismos de incentivación, entre otros temas.

Muchas veces, las ideas que generamos no tienen destinatario. Con esto quiero decir que brotan de nuestra mente pero nadie las está esperando. Son las ideas vanidosas: satisfacen más nuestro ego que no una necesidad real. Las que nacen en lugares remotos son sistemáticamente olvidadas. Las que nacen en la mente de los directivos a menudo son puestas en marcha, aunque impliquen inseguridades y riesgos manifiestos.

Management-Issues nos propone un recorrido a través de los últimos 10.000 años de historia y de cuatro modelos organizativos identificables que han ido predominando a lo largo de distintas épocas, usando una clasificación por colores: rojo, ámbar, naranja y verde. Lo común a todos ellos ha sido el uso de la jerarquía en mayor o menor grado pero, en el punto de inflexión tecnológico en el que nos encontramos actualmente, el artículo sostiene que se precisa un nuevo modo de funcionar: sin jefes y con equipos autogestionados.

Su despertador suena a las cuatro de la madrugada por elección, no por obligación. A esa hora no hay ruido ni real, ni social: el teléfono está mudo, las redes sociales desiertas y la mayoría aún duerme. La hora perfecta para empezar a trabajar, para ellos, es antes del amanecer. Una rutina laboral que cada vez gana más adeptos, que han rediseñado su horario para aumentar su productividad y ganarle horas al día.

Parece que las habilidades y retos a los que tienen que someterse los directivos en este nuevo curso van en aumento, pero los importantes siguen siendo los desafíos tradicionales, aunque con ciertos matices: desde la pasión por los cambios, porque es una cuestión de supervivencia, hasta la adaptabilidad constante. Además, la innovación seguirá siendo fundamental y los ejecutivos han de ser capaces de desarrollar el aprendizaje en equipo y construir una visión inspiradora.