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El sondeo, realizado a 2.300 españoles, apunta también a Arturo Valls y Dani Rovira entre los preferidos. Wallapop, Google y L'Oreal, son las empresas dónde más felices serían los encuestados.

Según un curioso informe realizado por la cervecera Amstel a nivel estatal, el 80% de las personas en rol directivo destacan los errores más que los aciertos. Resulta que los/as españoles/as son muy rácanos/as a la hora de reconocer y agradecer lo positivo, tanto a nivel familiar y de amistad como a nivel laboral, en el trabajo. Sin embargo, a todos/as ellos/as les sienta bien ser reconocidos/as.

Los tiempos cambian y, con él, las formas de gestionar las organizaciones. La revista Fast Company dedicó su número de febrero a recopilar lo mejor del Fast Company Innovation Festival que había tenido lugar en Nueva York en octubre de 2017. Este encuentro de importantes emprendedores, pensadores, creadores y profesionales les dio para listar diez consejos sobre cómo liderar en el futuro más inmediato.

Las cuotas de género en las juntas directivas por toda Europa parece que han contribuido poco hasta ahora en los resultados empresariales o en contrarrestar la poca influencia de las mujeres situadas por debajo en la jerarquía corporativa. The Economist hace un repaso a la evolución y a los pros y contras de una medida que se ha ido extendiendo desde que se implantó por primera vez en Noruega hace diez años.

Generar valor para el negocio parece seguir siendo la gran asignatura pendiente de los profesionales de la gestión de personas. Según McKinsey&Company sería bueno empezar por transformar la figura del Human Resources Business Partner (HRBP), muchas veces aún centrada en tareas operativas, en la responsable estratégica sobre el valor real que genera el talento de las compañías.

La mala gestión de las tareas tediosas, pesadas e incluso desagradables que hay que hacer pero de las que nadie quiere ocuparse, hace que en muchas ocasiones recaigan de forma reiterada sobre la misma persona o grupo, y eso tiene unas consecuencias innegables en lo relativo al desarrollo profesional y a la imagen que cada empleado tiene en la empresa.

100 trucos para parecer inteligente en reuniones es un entretenido libro ilustrado que nos muestra con bastante humor y mucho sarcasmo qué es lo que realmente pasa en las reuniones en las empresas. Además nos invita a aprovechar algunos trucos para quedar bien durante las mismas y conseguir que te promocionen.

Seguimos teniendo una preocupante falta de líderes transformadores y con impacto en los tres sectores (administración, empresas y ONGs) para afrontar con garantías los retos futuros. Predomina todavía una visión técnica y racional del liderazgo, pero falta de elementos emocionales y de autoconocimiento profundo. Comparto 20 ideas que podrían ayudarnos a mejorar en este aspecto fundamental.

Toni Espinal, director general de Ampans, la empresa galardonada con el 9º Premio Factor Humà Mercè Sala el pasado mes de mayo, ha sido el protagonista de este espacio anual de conversación con el que la Fundació Factor Humà implica a la alta dirección de las empresas en la gestión del talento. El reconocido economista y periodista Jordi Goula ha conducido un debate donde se ha hablado de asuntos como la renovación generacional, la eficiencia organizativa, la innovación y la diversificación de servicios.

No existen las casualidades, sino las causalidades. Así que no es casual que la 48ª Reunión Anual del Foro Económico Mundial , que se celebrará la semana que viene en Davos y que se centrará en “la creación de un futuro compartido en un mundo fracturado”, esté dirigida por un selecto e influyente grupo de mujeres. Entre ellas, Erna Solberg, primera ministra de Noruega; Christine Lagarde, directora gerente del FMI o Ginni Rometty, presidenta ejecutiva de IBM.

Hay muchos factores que pueden llevar a una empresa a la mediocridad: la pérdida de atractivo, la incapacidad de satisfacer al cliente, de inspirar o de innovar... Consciente de los retos que afrontan las empresas hoy en día, Xavier Marcet presenta en esta obra reflexiones nacidas de muchas horas de entrevistas, reuniones, sesiones de trabajo con empresas y universidades.

“Las personas de mayor éxito escriben correos electrónicos cortos. Ojalá pudiera ser como ellos.” Así empieza una curiosa columna de opinión en Financial Times sobre la conveniencia y eficacia de la concisión a la hora de escribir e-mails, y del complicado equilibrio entre contestar en pocas palabras y no resultar grosero. Todo un arte.

Los temas más importantes relacionados con la gestión de personas y su motivación tratados desde un punto de vista eminentemente práctico, con numerosos ejemplos y anécdotas, en un manual que aborda temas esenciales como qué es un equipo y de qué trata el liderazgo. Pero también reflexiona sobre cómo gestionar el tiempo o la utilidad de las reuniones, o aborda la inteligencia emocional o la comunicación interpersonal. Y cómo lograr creatividad, felicidad e, incluso, gestionar el fracaso.

A los ejecutivos se les exige, cada vez más, mejor calidad y mayor cantidad de trabajo en un tiempo más reducido y empleando menos recursos”. Es la crítica del catedrático de recursos humanos Simón Dolán que se recoge en el informe La salud del directivo para un mejor liderazgo elaborado por la fundación CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos). Aunque, en un primer momento, estas exigencias puedan parecer positivas para la empresa, son todo lo contrario.

El sector del lujo es un mundo aparte, en él se valoran aspectos como la confidencialidad o el interés por la marca. Además, cada vez hay más diferencias entre los procesos de selección enfocados a los directivos y los dirigidos al resto del equipo.

Los nuevos paradigmas de gestión de personas hablan de la importancia de que un/a manager oriente parte de su actividad a trabajar con las personas de su equipo, incorporando, como nuevo objetivo, hacerlas crecer y acompañarlas en su desarrollo, con la finalidad de que cada persona dé la mejor versión de sí misma. Esta es una nueva responsabilidad y hay que dotar a las personas con rol de manager de las herramientas que les permitan corresponsabilizarse.

El consumidor es el que dirige la transformación cultural y digital de las organizaciones. Anticiparse a los posibles problemas será la clave para sorprender y fidelizar. Este asunto y muchos más fueron tratados en el XVI Congreso de Directivos CEDE celebrado recientemente en Alicante con la asistencia de 1.500 ejecutivos y empresarios.

Alguien puede creer que la dirección estratégica, la innovación o la relación con el cliente serán las últimas reservas del management humano. Pero la fuerza de la tecnología nos presenta cada día más evidencias de que las máquinas también son capaces de desarrollar mejores estrategias, mejores diseños creativos, más innovación y mejor interacción con el cliente que los humanos.

Entrevista de Expansión a Dave Ulrich, profesor de Administración de Empresas en la Universidad de Michigan: "Creo que el centro tiene que estar en la unión entre el empleado y el cliente. Si nos centramos en el primero y no se presta servicio al cliente, no funcionará. Las compañías existen para crear valor y si eso no se le ofrece al consumidor, es imposible que la compañía perdure en el tiempo."

Este encuentro del pasado 21 de noviembre supuso la puesta en marcha de una nueva línea de servicios para jefes/as de equipo de las áreas que no son las tradicionales de RH. Fue una jornada de gestión de personas para managers que contó con Catherine Paredes, especialista en temas de liderazgo, y con las experiencias de tres managers de importantes organizaciones: Gaes, Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya y Catalana Occidente.

Entrevista de La Vanguardia a Michael D. Watkins, consultor, profesor y autor del superventas The First 90 Days: "A menudo, se cree que el líder tiene que asumir el cargo a solas, ¿porque por algún mérito ha llegado hasta donde está, verdad? Y eso es un grave error porque dificulta su integración y pone en riesgo la empresa."

No todas las compañías muestran la misma sensibilidad con sus empleados. La pérdida de un familiar, un divorcio, una enfermedad… En esas situaciones la persona se siente especialmente vulnerable y necesita verse arropada por su entorno cercano. La falta de apoyo de los directivos hacia sus empleados en momentos críticos de sus vidas provoca un desencuentro con la compañía y es una de las causas de fuga de talentos.

El Foro Económico Mundial (WEF por sus siglas en inglés), que cada año celebra su reunión anual a finales de enero en la estación suiza de Davos, ha decidido nombrar como copresidentas de la reunión del próximo año a un grupo formado exclusivamente por mujeres. La participación femenina alcanzó apenas el 18% en el último encuentro.

EADA y RocaSalvatella publican el 2º estudio "Nivel digital directivo" donde se ofrece un diagnóstico sobre el estado de la digitalización entre la clase directiva en España. Detalla, por ejemplo, que las habilidades más operativas son las que están más desarrolladas, en contraposición con las de aplicación más estratégica. En el informe también ha colaborado la Fundació Factor Humà mediante la aportación de la opinión de las personas de sus organizaciones asociadas.

Trabajar toda la vida dentro de la misma empresa ya no está de moda. La nueva generación de directivos salida de las escuelas de negocios pasa por diferentes empresas con el objetivo de aprender y establecer contactos por el camino. Financial Times expone cuáles son los peligros de la creación de unos líderes ‘portátiles’, desconectados de los empleados a los que lideran solamente durante un tiempo, para unas empresas que se pueden cansar de invertir en el igualmente necesario desarrollo del liderazgo.

¿Por qué las mujeres representan casi la mitad de los estudiantes de másteres en gestión empresarial que requieren poca o ninguna experiencia previa, pero solo un tercio del alumnado de los MBAs? Financial Times expone un amplio abanico de motivos que van desde la diferencia de precios, las aspiraciones profesionales diversas según el género hasta que, al salir de la universidad, las mujeres se ven más obligadas que los hombres a cursar estudios de posgrado.

Los CEO y altos ejecutivos tienen a su disposición técnicas contrastadas para lograr conformar un equipo directivo de alto rendimiento. Pero desde McKinsey Quarterly argumentan que reunir a un montón de estrellas individuales para tomar las decisiones organizativas no garantiza tener un “Dream Team”. En la mezcla resultante hay que tener en cuenta aspectos como la cantidad y diversidad de sus integrantes y sus dinámicas relacionales.

En 2011 Cetelem diseñó un plan estratégico a tres años, #Cetelem2014, con el objetivo de generar una huella emocional en el cliente En el seno de dicho plan, Recursos Humanos lanzó el proyecto Impulsa, un programa de desarrollo de competencias para managers y especialistas de Cetelem que tuvo dos ediciones, en 2012 y 2015. El objetivo era doble: el desarrollo de las competencias clave y el cumplimiento de la promesa de cuidar al colaborador.

Fernando Trías de Bes, escritor y economista. Profesor asociado de Esade: "Me gusta hablar de los directivos y empresarios como gestores de obsolescencias. Gestionamos productos, sistemas de trabajo, protocolos y procesos que desde el minuto uno tienden a la obsolescencia. Es nuestra bendición y maldición."

El directivo dirige a la vez Twitter y Square, una situación con apenas precedentes en Wall Street. El estilo de Dorsey también se define por la transparencia. Al directivo le gusta que los empleados tengan acceso a la estrategia y compartan los objetivos.