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La pandemia ha provocado muchas reestructuraciones, pero ¿cómo ha afectado a RRHH? En la mayoría de las organizaciones los equipos dedicados a la Gestión de Personas no han sido reducidos por el momento. Sin embargo, desde People Management magazine se plantean una pregunta: ¿cuál es la ratio óptima de miembros para un equipo de RRHH en relación con el número total de trabajadores?

Actualmente muchas empresas se encuentran ante la posibilidad de una reestructuración. Gestionar esa transición de manera responsable y estratégica es clave para que el proceso se convierta en una transformación que nos permita aumentar nuestro valor y reputación. Lo vimos con dos expertas de Lee Hecht Harrison y Both People & Comms.

El empleado del sector bancario es hoy más joven, con menos antigüedad y se le considera más preparado para la revolución digital. Esta rebaja de la edad media complica saldar los nuevos recortes prejubilando. En la crisis se ha prescindido de 83.600 empleados, el 30% del total.

El Hospital Clínic de Barcelona estrena como gerente a Josep Maria Campistol, aprobado por el 87% de la junta facultativa y cuyo objetivo es ganar en humanidad y poner al paciente en el centro. El Clínic es el primer centro público que incorpora en la toma de decisiones a su principal capital, el conocimiento.

La Vanguardia ha dedicado un artículo, dentro del suplemento Dinero del 27 de octubre de 2013, al Seminario sobre Gestión responsable de reestructuraciones organizado recientemente por la Fundació Factor Humà. Cuenta con las aportaciones de Merche Fernández, Directora de GRI Barcelona, Cristian Rodríguez, Director de RH de Vueling, Miguel Queralt, Socio de Landwell PwC y Anna Fornés, Directora de nuestra fundación.

Entrevista de Cinco Días a Emmanuel Casabianca, Presidente del grupo BP, consultora de origen francés líder mundial en reestructuración de plantilla: "El director de RRHH ha ganado importancia en el comité de dirección, ahora está al mismo nivel que el financiero y su rol es estratégico.”

Los procesos de reestructuración constituyen momentos críticos en las organizaciones en los que se pone a prueba la gestión de los responsables de la empresa y su compromiso con las personas y su entorno. Para la nueva edición de nuestros seminarios contamos con tres expertos en la materia: Cristian Rodríguez-Ferrera, Director de Recursos Humanos en Vueling; Miquel Queralt, Socio de PwC; y Mercedes Fernández, Directora en GRI.

Si la crisis ha dejado una seña característica en España, está siendo, sin duda, la destrucción del empleo. Y no me estoy refiriendo a los despidos sino a la desaparición de puestos de trabajo. Hay empresas que tenían hace unos años un número de empleados en un departamento en concreto y la cifra se ha reducido drásticamente. En otros casos, ha desaparecido el departamento en cuestión… Es decir, los puestos de trabajo han dejado de existir.

Las reestructuraciones siguen copando el tiempo de los responsables de la gestión de personas en las organizaciones, más preocupadas por su supervivencia que por el desarrollo de los empleados y el relevo generacional.

La crisis y la destrucción de empleo que está acarreando ha provocado una transformación profunda en las estructuras organizativas de las empresas españolas. Un cambio que se ha iniciado con los despidos de la base de la pirámide y que ya está teniendo sus efectos en las cúspides.

El hospital resolverá su futuro jurídico como propiedad pública y gestión privada. En enero se presentará la propuesta al nuevo gobierno para resolver su situación legal. La dirección del centro garantiza que será público y con el mismo convenio.

El concepto de rightsizing (adecuación) emerge para sustituir al downsizing (reducción) y su objetivo es hacer competitiva a la empresa a través de una estrategia global de toda la organización. Pero en la mayoría de casos incluye una reducción del personal; para hacerlo se recomienda una buena comunicación, procesos de salida personalizados y también procesos de outplacement.

Vicente Segura, director de Odgers Berndtson: "Como directivos y responsables del timón de mando de la compañía, hemos de ser firmes a la hora de tomar una decisión -habitualmente dolorosa- de reestructurar la compañía; pero a la vez hemos de ser conscientes de que, por muchas connotaciones negativas que tenga este proceso, encontraremos el lado positivo en la oportunidad que se nos presenta de 'reflotar' la compañía y devolverla a la senda de la competitividad."

Un año después de los despidos y recortes de sueldo para los trabajadores de Nissan en la Zona Franca, la empresa ha conseguido aumentar un 52% su producción respecto a 2010. Uno de sus máximos responsables lo atribuye a la mejora de la competitividad y la focalización hacia nuevos mercados para paliar la baja demanda en Europa.

Las próximas privatizaciones de Aena y Loterías exigirán un cambio, no sólo de titularidad, sino de mentalidad y de gestión. Los empleados trabajarán por objetivos, serán evaluados y se encontrarán con el riesgo de despido.

Las cajas de ahorros se reinventan y con ellas sus plantillas. El proceso de cambio que están obligadas a realizar necesita también una transformación de su organigrama. Nuevos profesionales que cubran las nuevas funciones de las que se tendrán que encargar las entidades resultantes.

En una fusión de dos compañías, es necesaria una buena comunicación para retener a los perfiles más cualificados, gestionar bien las salidas (la cara más llamativa y menos amable) y liderar un proceso de integración cultural entre ambas organizaciones.

Richard Branson, Fundador de Virgin Group: "Los directivos y gerentes que supervisan cualquier reestructuración o fusión tienen que encontrar siempre formas de inspirar a los empleados para que piensen como empresarios."

Primeros alivios, al menos momentáneos. Mejoran las cifras del paro y las de ERE. Las reestructuraciones afectan en lo que va de año a la mitad de personas que en 2009 y los ERE de suspensión de actividad se han reducido en esa misma proporción.

Las reestructuraciones empresariales alientan el auge de los 'interim managers ' en España, también conocidos como directores interinos, o directores de transición. De media, son profesionales de 52 años, 20 de experiencia y con capacidad de decidir.