Según un estudio, los trabajadores dan mucha importancia al ambiente en el trabajo, más allá de tener en cuenta el salario que perciben. Por eso, debemos tener presente que los jefes pueden motivar a los empleados a través de valoraciones positivas. Tienen muchas variables con las que hacer malabares para lograr esa relación ideal que sea de confianza sin perder autoridad, amistosa sin dejar de liderar.
Ángel Rull, psicólogo: "Disfrutar con lo que hacemos, estar satisfechos y sentir bienestar y felicidad no siempre depende de los factores externos. De hecho, es la parte interna la que más nos propicia a estar contentos y tener una buena calidad de vida laboral. Por eso, cambiando los factores adecuados, moviendo nuestra actitud e introduciendo pequeñas rutinas, podremos aumentar nuestro nivel medio de satisfacción."
Las empresas invierten gran cantidad de horas en la evaluación del rendimiento de sus empleados con el fin de otorgarles un feedback que les ayude a desarrollarse profesionalmente. Pero, ¿sirve de algo esta gran inversión de tiempo a escala anual? Fast Company habla de los orígenes y de la evolución de las conocidas (y temidas) evaluaciones de desempeño, y opina que, lejos de motivar, si son mal conducidas pueden lograr el efecto contrario.
Un estudio analiza el periodo de gracia en 30.000 carreras de artistas, cineastas y gente de ciencia. Las rachas son omnipresentes, pero generalmente se dan una sola vez a lo largo de una carrera, ocurren aleatoriamente dentro de la secuencia de trabajos de una persona y no duran mucho. "Inesperadamente, las personas no son más productivas durante las rachas de éxito. No muestran cambios detectables en la productividad durante estas rachas", dice el estudio.
Al hablar de la necesidad de una actualización de la matriz de talento, hacemos referencia a desarrollos y tendencias recientes que ponen en cuestión el modelo de identificación y gestión del talento basado en la vinculación entre hard skills y talento potencial. Estas nuevas tendencias propugnan modelos más flexibles, más relacionales y vinculados a soft skills y de una periodicidad de actualización más continua.
La evaluación del desempeño y el esquema de retribución variable, ¿son las dos caras de una misma moneda o deben ser procesos independientes?; dicho de otro modo: ¿estamos frente a dos procesos vinculados entre sí o, por el contrario, son independientes? Son muchas las empresas que vinculan el desempeño con la compensación. Esto puede ser eficiente para los cuadros profesionales con derecho a bono, pero ¿lo es también para los perfiles administrativos?
Bajo el nombre de nuevos sistemas de evaluación englobamos diversos desarrollos y tendencias recientes que ponen en cuestión el modelo de evaluación del desempeño basado en entrevistas formales y fijación de objetivos anuales.
Los CEO y altos ejecutivos tienen a su disposición técnicas contrastadas para lograr conformar un equipo directivo de alto rendimiento. Pero desde McKinsey Quarterly argumentan que reunir a un montón de estrellas individuales para tomar las decisiones organizativas no garantiza tener un “Dream Team”. En la mezcla resultante hay que tener en cuenta aspectos como la cantidad y diversidad de sus integrantes y sus dinámicas relacionales.
He llegado a ver hojas de Excel que son verdaderas obras de arte. En esas hojas de cálculo se tienen en cuenta objetivos de compañía, objetivos de área, objetivos de equipo, objetivos personales, valoraciones 360, valoraciones cualitativas y cuantitativas, cada variable con sus distintas puntuaciones, pesos y porcentajes. Demasiado complejo, demasiado opaco, demasiado difícil de entender. Tiene que haber otra manera…
El 'feedback' de los jefes sobre nuestros puntos débiles y fuertes es básico para el desarrollo profesional, por eso los trabajadores piden cada vez más su valoración. Además, en muchas compañías la retroalimentación sólo se aborda cada 6 o 12 meses, cuando llega el momento formal de la evaluación del desempeño, pero para los expertos eso es demasiado tiempo.
La necesidad de un feedback más rápido es solo una de las razones por las que la tradicional evaluación del desempeño está perdiendo popularidad. Pero, ¿qué nuevo sistema ha ocupado su lugar y qué ofrece? La publicación británica People Management magazine examina la experiencia actual de varias empresas y recoge la opinión de expertos sobre unos sistemas mucho más continuos y flexibles.
Los programas para identificar y ayudar a crecer a los futuros dirigentes de la empresa en función de sus probados méritos son una herramienta clave para las organizaciones. Pero en la práctica, denuncian los expertos, muchos de estos programas hacen agua por el mismo sitio: elegir quién entra y quién queda fuera.
El concepto job crafting (artesanía del puesto de trabajo) es una metodología que permite adaptar de manera proactiva y personalizada el puesto de trabajo a nuestra manera de trabajar e intereses. Este proceso de autoanálisis cambia la percepción del puesto y la percepción de sentido de nuestro trabajo.
La tecnología ha modificado por completo las reglas del mundo del empleo. La construcción de equipos flexibles, la retención de los mejores y la formación de perfiles multidisciplinares son tendencias que cobran más importancia que nunca. En este nuevo escenario, los profesionales deben renovar sus competencias continuamente y adaptarse a plantillas en las que prima la diversidad. Deloitte publica Global Human Capital Trends 2017, un informe en el que se anuncia la implantación de modelos disruptivos en la gestión de personas.
Conseguir que el desarrollo de las personas se incorpore como una prioridad en la función directiva es, dicen los autores de este libro, una necesidad y un reto. De ahí, señalan, la necesidad de valorar la competencia de los profesionales con que nos relacionamos y la utilidad de la evaluación del desempeño. Creen necesario para ello un modelo flexible y dinámico –proponen el DCM– que estructure y oriente esa evaluación a través de un proceso de gestión del desempeño que facilite la mejora continua de los profesionales.
Los sistemas de medición del desempeño de los trabajadores muchas veces no son los más adecuados por la falta de periodicidad y de preparación específica. Por ello, algunas empresas están apostando por nuevas fórmulas como la evaluación continua, un sistema mucho más flexible y dinámico que permite a los profesionales tener claro qué se espera de ellos y cómo desarrollar sus roles en el día a día.
A inicios de 2015, Stacia Sherman Garr, publicó un interesante debate a través de LinkedIn sobre lo que denominaba “Competencias Zombie”, refiriéndose a Programas de Gestión por Competencias que entran en desuso. El autor analiza cómo identificar si el programa de gestión por Competencias de una empresa tiene síntomas de ‘muerte lenta’ y propone una nueva perspectiva que permite la identificación, medición y desarrollo de competencias centradas en procesos y capacidades por medio de “contribuciones individuales laborales de las personas a los procesos del negocio, generadoras de valor agregado”.
La evaluación anual es el momento clave para estar seguro de que tu trabajo está bien hecho. Sin embargo, sólo el 36% de las empresas en Europa confía en su eficacia. Los responsables de Recursos Humanos coinciden en que una herramienta que valore al empleado es necesaria, pero creen que hay que evitar que se convierta en algo rutinario y demostrar que sirve para mejorar el rendimiento.
Según el ranking anual de la revista Harvard Bussiness Review, entre los 100 mejores consejeros delegados del mundo de 2014 se encuentran tres españoles: Pablo Isla (Inditex, 3º), Florentino Pérez (ACS, 13º) e Íñigo Meirás (Ferrovial, 51º). Para medir el desempeño de los CEO se tienen no sólo el rendimiento financiero de las empresas que lideran estos ejecutivos, sino también cuestiones relativas a la sostenibilidad y a la reponsabilidad social.
Según un estudio anual de Mercer, se están implantando en las empresas cambios en las formas de retribución según el cumplimiento de los objetivos y la consecución de los resultados, así como la creación de nuevos bonus. El más común es el bonus malus, que supone no cobrar dicho extra si no se consiguen los resultados marcados.
La presión social y el deseo de ser aceptados provocan que seamos más productivos y estemos más motivados, ya que nuestro rendimiento laboral también puede afectar a nuestros compañeros. The Washington Post expone algunas investigaciones y explica casos prácticos que demuestran que los incentivos colectivos producen mayores beneficios y son más efectivos que los individuales.
Independientemente del tipo de trabajo que desempeñemos, existen cuatro actitudes distintas de afrontar el día a día laboral: los que odian lo que hacen, los que cumplen con lo que hacen, los que aman lo que hacen y, por útlimo, los que hacen lo que aman.
La gestión por objetivos está de vuelta, con sus defectos supuestamente corregidos. A partir de un provocativo título, The Economist propugna en este artículo un nuevo estilo más colaborativo y transparente de fijación de objetivos y de evaluación del rendimiento que ya están utilizando algunas destacadas compañías de Silicon Valley. Entre otras cosas se recomienda sustituir el seguimiento anual por uno en tiempo real aprovechando las nuevas tecnologías.
El estudio de por qué nos aburrimos en nuestra jornada laboral es un nicho psicológico del que quedan muchos interrogantes abiertos. No todos los trabajos son igual de excitantes pero el aburrimiento laboral no está exclusivo de trabajos repetitivos, como asegura la investigadora Sandi Mann, de la University of Central Lancashire (Reino Unido), para quien se está produciendo un boom de este tipo de casos en los últimos años.
Establecer el cumplimiento de unos objetivos concretos es uno de los grandes retos que tiene por delante la Administración Pública para pagar una retribución variable a quien más aporte en su trabajo.
Imagine un lugar donde puede jugar al ping-pong, al billar, al futbolín o a los dardos. Donde puede tomarse una copa, comer de un amplio menú gratis tanto como quiera o relajarse en un sofá. No se trata de un club de campo, nada de eso. Es una oficina. Las tecnológicas crean condiciones laborales atractivas para captar talento.
Lego es una de las empresas que se han optado por convertir la oficina en un lugar cómodo, creativo y divertido para trabajar. César Ridruejo, responsable de la compañía para España y Portugal explica que algunas de las claves de su gestión se basan en hacer juntas breves (un máximo de 70 minutos) y jornadas laborales continuas y flexibles.
La retribución variable es un sistema de reconocimiento formal y monetario en el que una parte de la retribución está vinculada a beneficios empresariales, desempeño u objetivos. Hablamos de un sistema formal porque se da en el marco de un programa estructurado, comunicado públicamente y con unos criterios compartidos y medibles.
Espacios de esparcimiento, política de 'mesas limpias', puestos de trabajo no fijos y salas multifuncionales son algunas de las propuestas que se llevan a cabo en la remodelación de las oficinas. En los últimos tiempos, estamos viendo ciertas reformas y nuevas oficinas que presumen de contar con futbolín, videoconsolas o pufs para hacer de estos enclaves zonas más acogedoras para sus empleados.
Más que una moda, conseguir más resultados con menos recursos se ha convertido hoy en día en una máxima empresarial. Desde el punto de vista de la gestión de personas esta nueva realidad tiene múltiples implicaciones. Quizá la más importante sea que para lograr sus prioridades estratégicas, las organizaciones necesitan concentrar sus esfuerzos en determinados colectivos clave. Para ello, es fundamental entender cómo los diferentes grupos de empleados generan valor.