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Etiqueta: motivación
‘Els matins de TV3’: ¿Jugar en el trabajo? Una nueva herramienta de motivación dentro de la empresa

Una sala de reuniones de una empresa: trabajadores y directivos sentados alrededor de la mesa y en medio un tablero y dos dados. ¿El objetivo? Lograr un reto a través del juego. Jugar y trabajar parecen dos conceptos antagónicos, pero la gamificación puede ser una herramienta muy eficaz para reforzar valores, impulsar liderazgos o mejorar las relaciones profesionales. De ello nos hablan y llevan a la práctica Imma Marín, Directora de Marinva, y Noemi Blanch, psicóloga experta en relaciones laborales, en este programa reciente de Els Matins de TV3.

Lunes, 20 Junio 2016
Vinculación, sentido y olivos enratonados

Hemos dejado de lado la economía de los servicios y nos encontramos sumergidos en la economía de la experiencia, donde la búsqueda de un sentido para lo que hacemos cobra toda la importancia. Para crear un vínculo entre la empresa y los empleados, clientes y demás públicos es necesario dotar de un sentido real a la experiencia, apartar los ‘cómos’ para dar paso a los ‘porqués’. Juan Serrano, Profesor del IESE y colaborador de la Fundació Factor Humà, nos cuenta en una interesante conferencia TED impartida en Liubliana, capital de Eslovenia, por qué en la actualidad las organizaciones no logran fomentar el compromiso con sus públicos.

Jueves, 14 Enero 2016
Pacific, un videojuego convencional que sirve para desarrollar habilidades directivas y de gestión de equipos

El liderazgo es hoy en día una competencia necesaria y demandada en todos los ámbitos de nuestra sociedad, ya sea empresarial, político o social. Gamelearn, una start-up española especializada en formación online, ha lanzado recientemente al mercado Pacific, un curioso videojuego de aventuras que ofrece la oportunidad de mejorar la calidad del estilo de liderazgo y la dirección de equipos.

Lunes, 09 Noviembre 2015
Cómo demasiadas reglas en el trabajo evitan que se hagan las cosas

La innovación tecnológica y los nuevos sistemas de comunicación y transmisión de datos diseñan un entorno laboral cada vez más complejo y dentro del cual a menudo nos perdemos. Pasado un tiempo pero defendiendo la misma simplicidad para los procesos organizacionales, el elocuente Yves Morieux, consultor de Boston Consulting Group, vuelve a los escenarios TED para ofrecernos su solución a la tan ansiada pero escurridiza productividad laboral: la cooperación. No se trata de establecer más normas, estructuras y métricas, sino de eliminar las barreras que no nos permiten trabajar codo con codo con los demás.

Martes, 13 Octubre 2015
‘Valor afegit’: ¿Qué se cuece, en Gallina Blanca?

La innovación y la creatividad son las claves del éxito de Gallina Blanca, una de las multinacionales más importantes dentro del sector alimentario. Pero por encima de todo se sitúan las personas, que son quienes se esconden detrás de las buenas ideas que hacen prosperar la empresa. En este reportaje reciente de Valor Afegit en Televisió de Catalunya conoceremos cómo es Gallina Blanca por dentro y qué medidas aplica para conseguir combinar la felicidad de su plantilla con la rentabilidad económica.

Miércoles, 30 Septiembre 2015
Thubten Wangchen y la actitud positiva ante lo que la vida nos trae

Como cada año desde el primero, el pasado 4 de junio asistí a la entrega del Premio Factor Humà Mercè Sala. En torno al humor y el optimismo todas las intervenciones del acto fueron excepcionales, pero me gustaría hablar en concreto de la del Fundador de la Casa del Tíbet en Barcelona, Thubten Wangchen. Un hombre de mirada brillante, sonrisa permanente y carcajada contagiosa (jajaja), que nos invitó a ser felices a pesar de nuestros problemas, a pesar de lo que la vida nos traiga.

Martes, 29 Septiembre 2015
¿Por qué es hora de olvidar el orden jerárquico en el trabajo?

Para conseguir una mejora de la productividad hay que tener en cuenta las perspectivas de todas las personas que conforman los equipos, pues es trabajando junto a los demás cuando surgen las ideas más frescas e innovadoras. De la importancia de la cohesión social construida en momentos informales, como la pausa del café, nos habla la líder empresarial Margaret Heffernan en una interesante y entretenida conferencia TED.

El pasado mes de mayo tuvo lugar en Monterey (EEUU) el TEDWomen 2015, titulado “Momentum” y que se engloba dentro de una serie de eventos sobre el poder que tienen las mujeres en la creación y generación del cambio. En esta ocasión más de 40 oradores, tanto hombres como mujeres, ofrecieron sus perspectivas y, entre ellos, destacó la escritora y empresaria Margaret Heffernan, que mediante una divertida y amena charla hizo reflexionar acerca de la importancia de la cohesión social.

Heffernan empieza su discurso relatando de manera desenfada un experimento algo peculiar llevado a cabo por el biólogo William Muir: con el objetivo de mejorar la productividad de sus gallinas, Muir las reunió en dos grupos, uno de gallinas corrientes y uno formado por súpergallinas, aquellas que individualmente eran las más productivas. Mientras que pasado un tiempo en el primer grupo todas las gallinas sobrevivieron y la producción global aumentó, en el segundo las más productivas lograron el éxito suprimiendo la productividad del resto, es decir, matándolas. El triste resultado, aunque parezca extremo, nos puede llevar a pensar en el ámbito laboral o en la vida cotidiana: se nos ha dicho muchas veces que competir con los demás es el único modo de avanzar en el camino.

De todas maneras, dicha premisa nunca ha resultado inspiradora para la ponente, a quien no le motivan las jerarquías ni las súperestrellas. Hemos dado por hecho que el éxito se logra seleccionando a las personas más brillantes y dándoles todos los recursos y todo el poder para facilitar su cometido. Sin embargo, para sobresalir no es necesario dejar atrás a los demás sino que podemos servirnos de su ayuda para destacar conjuntamente, algo que puede resultar incluso más motivador y enriquecedor.

Heffernan cita otra investigación llevada a cabo en el MIT sobre qué es lo que hace que algunos grupos sean más productivos y exitosos que otros. Lo que resulta muy interesante de dicho estudio es que los grupos de alto rendimiento no fueron aquellos con personas que poseían cocientes intelectuales altísimos, ni tampoco los que poseían la suma más alta del conjunto de cocientes, sino que fueron aquellos equipos que cumplían tres características: un alto grado de sensibilidad social mutua medida mediante un test de empatía, el hecho de que nadie dominara y que todos los miembros participaran por igual y, por último y no por ello menos significativo, un mayor número de mujeres.

Eso significa que en los grupos que cuentan con una alta sintonía y sensibilidad mutua las ideas fluyen y prosperan, haciendo que las personas crezcan tanto a nivel individual como en relación al resto. Desarrollar eficacia y compromiso son las claves para tener equipos de éxito, aunque muchas empresas tienen todavía la asignatura pendiente de crear un vínculo emocional con el empleado.

El componente social es, pues, influyente en cualquier ámbito ya sea laboral o familiar, ya que el apoyo de nuestros compañeros nos motiva y nos aporta seguridad. Eso ocurre porque nos sentimos respaldados y somos así más propensos a adoptar una actitud positiva. Por ello hay que promover la cultura de la ayuda y de la cooperación porque, como señala Heffernan, la ayuda mutua resulta absolutamente medular para los equipos de éxito, y vemos continuamente como supera a la inteligencia individual. Ayudarse implica que no tenemos que saberlo todo, solo tenemos que trabajar con personas que saben dar y recibir ayuda, lo cual hace que nos sintamos más relajados y predispuestos a la creatividad y a la innovación.

A veces el problema, relata la ponente, es que la gente no se conoce y se concentra tanto en su trabajo individual que desconoce incluso quien se sienta en la mesa de al lado. Según un análisis de la start-up Humanyze, aquellos trabajadores que hablan más en los descansos y que son más sociables son a su vez más productivos. Es necesario invertir tiempo en conocernos unos a otros ya que a la larga resultará beneficioso y permitirá un aumento de la productividad, porque los empleados que se sienten a gusto en su entorno laboral rinden más y se muestran más comprometidos con la empresa.

Todo lo expuesto da lugar a lo que denominamos como capital social, es decir, la dependencia y la interdependencia que genera confianza. El capital social es lo que hace fuertes a las empresas y resistentes ante los momentos difíciles y, como remarca Heffernan, la base de todo es el tiempo, que permite el desarrollo de la confianza necesaria para llegar a la sinceridad y a la apertura. La rivalidad tiene que ser reemplazada por el capital social: es el momento de poner fin a la competición y sustituirla por la colaboración.

Las empresas no tienen ideas, solamente las personas las tienen, así que hay que centrarse en motivarlas pues son el motor de todo. Y lo que las motiva son los lazos, la lealtad y la confianza que desarrollan unas con otras. Hay que redefinir también el liderazgo y formularlo como una actividad en la que se creen las condiciones para que cada uno pueda brindar lo mejor de sí mismo junto al resto. Y son los líderes precisamente quienes han de motivar a que se creen esos vínculos sociales.

Heffernan concluye diciendo que necesitamos contar con todo el mundo, porque solo cuando aceptemos que todos tenemos un valor único será cuando liberaremos la energía, la imaginación y el impulso necesarios para crear las mejores cosas.

 

Acceso a la conferencia de Margaret Heffernan de TEDWomen 2015: https://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_why_it_s_time_to_forget_the_pecking_order_at_work?language=es

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Lunes, 07 Septiembre 2015
El valor del compromiso recíproco

Con motivo del VII Premio Factor Humà Mercè Sala, los miembros del Consejo Asesor de la Fundació han publicado conjuntamente un artículo en La Vanguardia sobre qué debe hacer la dirección empresarial para fomentar el compromiso en las organizaciones. Los autores: Salvador Alemany, Núria Basi, Victòria Camps, Manel del Castillo y Josep Santacreu.

Domingo, 14 Junio 2015
¿Por qué reímos?

Reír nos hace sentir mejor y estrechar lazos con aquellos con quienes compartimos la risa, algo que puede aplicarse perfectamente al mundo laboral. El humor favorece la cohesión, reduce el estrés y mejora la productividad de los empleados. Sophie Scott, neurocientífica cognitiva, nos habla en una entretenida e hilarante reciente charla TED sobre la ciencia de la risa y sus significados.

El pasado mes de marzo tuvo lugar en Canadá el TED2015. Llevaba por título “Verdad y Consecuencia” y, entre otros oradores, destacó la divertida y curiosa charla de la neurocientífica británica Sophie Scott, para quien la risa tiene un significado más allá del simple hecho de mostrar diversión.La primera vez que Scott se interesó por la risa y sus efectos fue cuando tenía seis años y encontró a sus padres riendo sin cesar en el suelo. No sabía qué sucedía, sólo sabía que quería ser partícipe de lo que parecía un momento agradable. Años más tarde, ya como neuróloga especializada en ciencias cognitivas, le sigue pareciendo fascinante la risa y lo absurda que resulta cuando la oímos.La conferenciante expone que, desde un punto de vista neurobiológico, existen dos tipos diferenciados de risa relacionados con el modo de vocalizar: una involuntaria e inevitable, asociada a nuestros instintos más primitivos; y otra más forzada que aparece cuando interaccionamos con alguien y que se presenta de un modo más educado y formal. Las risas reales e involuntarias son más prolongadas y agudas, lo que no significa, apunta Scott, que la risa social sea falsa, pues tiene una razón de ser determinada ya que somos nosotros mismos quienes elegimos usarla en determinadas situaciones y darle el valor correspondiente.Robert Provine, un investigador sobre el tema, descubrió que somos treinta veces más propensos a reír si estamos acompañados que si estamos solos, ya que la risa está más presente en interacciones sociales como la conversación. Las personas reímos cuando estamos en contacto con las demás, para demostrar que las entendemos y estamos de acuerdo con lo que nos dicen. Según Scott, la risa siempre tiene un significado y tratamos de entenderlo constantemente, de saber por qué alguien se está riendo aunque nada tenga que ver con nosotros. Las carcajadas llaman la atención y suscitan interés además de producir contagio. A medida que nos hacemos mayores vamos comprendiendo más sobre lo que significa la risa y los beneficios que ésta proporciona en nuestro día a día y en nuestro bienestar general. Como afirman Eduardo Jáuregui y Jesús Damián Fernández, fundadores de Humor Positivo: “Después de reír se toman mejores decisiones y los médicos hacen mejores diagnósticos.”Algo tan básico como es el simple hecho de reír puede suscitar la implicación de la persona que nos escucha y motivarla a continuar a nuestro lado. Y lo  mismo se puede extrapolar al mundo laboral; los argumentos a favor de la introducción del humor en el trabajo son su capacidad de reducir el estrés, estimular la innovación, favorecer el aprendizaje y cohesionar los equipos.  Jáuregui y Damián desmontan en su libro Alta diversión: los beneficios del humor en el trabajo algunos de los mitos más extendidos sobre la supuesta poca profesionalidad del humor, como presuponer que si los trabajadores se divierten no trabajarán. Dejar atrás tanta seriedad y solemnidad puede tener muchas ventajas y beneficios.Scott explica que la risa no es sólo una emoción social, sino que expresa muchos matices de nosotros mismos en sociedad. Es un índice realmente útil para saber cómo las personas gestionan sus emociones cuando están juntas, porque la risa la emitimos para sentirnos mejor junto a alguien. Reír estrecha vínculos y genera compromiso, algo que puede resultar provechoso para las organizaciones que quieran retener sus talentos y estimular el sentido de pertenencia. La positividad generada por la risa desemboca en una mayor productividad, por lo que las empresas deberían apostar por el humor laboral, es decir, introducir elementos de diversión con la intención de crear un entorno laboral más distendido y saludable. Eso es precisamente lo que pretende fomentar la Fundació Factor Humà mediante el acto de entrega de la VII edición del Premio Factor Humà Mercè Sala que tendrá lugar el próximo 4 de junio.Sophie Scott apunta que si la risa funciona es porque nos puede evadir de una situación dolorosa, embarazosa y difícil y nos brinda un instante de diversión cuando menos lo esperamos. Por eso, intentamos hacer reír a quien tenemos al lado cuando notamos que no está pasando por un buen momento.

La ponente concluye que: “no sólo los seres humanos somos poseedores de la risa, sino que es una característica muy antigua del comportamiento de todos los mamíferos, que ayuda a regular cómo nos sentimos y nos hace sentir mejor. En otras palabras, en materia de risas, tú y yo no somos más que mamíferos.”

 

Acceso a la conferencia de Sophie Scott de TED2015: https://www.ted.com/talks/sophie_scott_why_we_laugh?language=es

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Martes, 26 Mayo 2015
Gestionar el compromiso hoy: aprendizajes tras la crisis

La crisis ha ahondado en las diferencias de estilo y valores con respecto a la gestión y el enfoque de las relaciones laborales. En nuestras encuestas de clima laboral hemos podido objetivar los muy diferentes niveles de compromiso y, en la práctica, hemos podido ver sus consecuencias: ha habido empresas capaces de lograr acuerdos, en un clima de común interés, mientras que en otras se ha impuesto el conflicto o la defensa férrea de los derechos adquiridos en un clima de crispación: ¿qué ha marcado la diferencia?

 

La salida de la crisis va en serio, aunque sus secuelas nos acompañarán bastantes años. Más de un millón de personas entrarán en el mercado de trabajo en no demasiado tiempo -aunque no en las condiciones de antaño- pero la mala noticia es que tendremos que convivir con un desempleo estructural de más de cuatro millones de personas que la economía española no va a poder absorber. Es un problema que debemos asumir como sociedad, en tanto que a todos los agentes económicos, públicos y privados, lo que nos corresponde es contribuir a crear una economía suficientemente competitiva para generar empleo, riqueza, impuestos y políticas sociales, en este orden.Demasiados temas a abordar para un blog, por lo que me centraré en una cuestión que considero esencial si queremos conseguir que nuestras empresas sean realmente competitivas y nuestros entes públicos eficientes. Me refiero a cómo conseguir comprometer a trabajadores, profesionales y mandos con los retos de sus organizaciones, tras unos años durísimos donde se han tenido que tomar medidas de fuerte impacto en las personas, y que no siempre se han gestionado con el acierto y la sensibilidad suficientes. Ya tenemos perspectiva de todos estos años y podemos empezar a sacar conclusiones y aprendizajes.En primer lugar, decir que la crisis ha ahondado en las diferencias de estilo y valores con respecto a cómo gestionar las personas y enfocar las relaciones laborales. En nuestras encuestas de clima laboral hemos podido objetivar estas diferencias, midiendo el grado de compromiso de los equipos con sus organizaciones. Ha habido empresas que han sido capaces de lograr acuerdos, tomar medidas de flexibilidad o lograr reducciones de salarios en un clima de común interés mientras que en otras, sin embargo, se ha impuesto el conflicto o la defensa férrea de los derechos adquiridos en un clima de crispación y que, en numerosas ocasiones, ha llevado a duros expedientes de regulación, despidos o cierres. En las primeras, hasta un 80% de sus empleados se sentían ciertamente comprometidos con los problemas y retos de su organización, mientras que en las segundas, apenas llegaban a un 40% (el promedio del mercado es de un 63% de empleados con un compromiso bastante razonable con su empresa). Y la pregunta que surge es ¿qué ha marcado la diferencia?Analizando unas y otras, vemos que la diferencia no la ha marcado ni el sector ni el tamaño. La diferencia ha estribado, esencialmente, en cómo el equipo directivo ha abordado la gestión de personas para salir de la crisis, y esto se concreta en siete cuestiones clave:

Cuando la gente mira para arriba ¿qué ve? Y lo que marca la diferencia es cuando ve un equipo directivo capaz, cohesionado, coherente y creíble. De lo contrario, por desgracia, hemos visto numerosos ejemplos estos años. Que marca un rumbo claro: estrategia y prioridades claras y coherentes. Que explica la situación con transparencia, baja al terreno y da la cara. Que toma decisiones, las comunica y las ejecuta. Que crea espacios de participación significativos con los mandos intermedios, que se sienten parte de la solución y no parte del problema, protagonistas de la situación, en lugar de sufridores pasivos de algo que les viene dado desde arriba. Que entabla un diálogo franco y abierto con los sindicatos, lo cual requiere de dos condiciones: tener la conciencia tranquila y la autoestima en su sitio. Y si han tenido que tomar decisiones duras, especialmente despidos: profesionalidad en los criterios y exquisitez en las formas.

Estamos saliendo de la crisis, de eso no hay duda, y este nuevo ciclo va a suponer importantísimos retos en la gestión de personas. Quiero referirme a dos de ellos que son consecuencia directa de todo lo anterior:

La guerra por el talento ha vuelto. La gente “retenida” por la crisis se va a empezar a ir, vincular a los profesionales clave va a ser una prioridad, y nada fácil por cierto una vez hecho el click. Los motivos de fuga detectados en nuestras encuestas de clima son elocuentes: “irme a una empresa que trate mejor a sus empleados” y “cambiar de jefes”. Recomponer la brecha de confianza que la crisis ha dejado entre muchas empresas y sus equipos, pues se ha apelado demasiado al miedo. Pasar de la amenaza a la ilusión no es fácil, el compromiso hay que merecérselo.

En consecuencia, decir finalmente que la situación actual, en mi opinión, nos invita a ser optimistas, hay una gran oportunidad para el crecimiento y la competitividad, y la forma en que seamos capaces de reenganchar el compromiso de los equipos con sus empresas va a marcar la diferencia.

Una sugerencia y un aviso para navegantes: esto no va de dinero, va de confianza y credibilidad.

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Martes, 12 Mayo 2015
¿Cómo gestionar la creatividad colectiva?

Liderar la innovación ya nada tiene que ver en crear una visión e inspirar a que otras personas la ejecuten. Ya no existe un líder absoluto creador de ideas, sino que éstas son fruto de la colaboración y del trabajo de todos los miembros de una empresa. Linda Hill, profesora de Harvard, explica en esta interesante conferencia que tuvo lugar recientemente en el TEDxCambridge cuál es el escenario ideal para la innovación y qué hay que hacer para que forme parte efectiva de la estrategia empresarial.TEDxCambridge, fue un evento que tuvo lugar en septiembre de 2014 en esta localidad del noreste de Estados Unidos y que fusionó experiencia y tecnología a través de la riqueza de la innovación, de la creatividad y de la inspiración. Entre los discursos,  destacó el de la coautora de El genio colectivo Linda Hill, que expuso que la innovación nace de la colaboración y de las ideas compartidas y brindó tres claves para construir organizaciones verdaderamente innovadoras.

Linda Hill inicia su conferencia señalando que lo que muchos consideramos un liderazgo eficiente no funciona en términos de innovación. Esta afirmación parte de su propia experiencia, pues se ha pasado casi una década observando de cerca a líderes excepcionales. Tras estudiar 16 hombres y mujeres de 7 países de todo el mundo y de 12 sectores diferentes ha llegado a la conclusión de que si queremos construir organizaciones que ejerzan una innovación continua, debemos desaprender nuestras nociones convencionales de liderazgo.La creencia de que las grandes ideas fluyen de los creativos está obsoleta, ya que el talento innovador reside en todo aquel que esté en contacto con las actividades diarias de la empresa y tenga una propuesta para mejorarlas o reestructurarlas, sin importar el departamento al que pertenezca. Basta con que albergue en su interior una idea factible e innovadora. Construyendo su discurso entorno a la innovación, presenta el caso de la productora de animación Pixar: es la demostración de que la innovación no tiene que ver con un genio solitario, sino con un genio colectivo, pues las  películas  de dicha compañía son producidas por equipos de unas 250 personas. Son producto de un conjunto de mentes que colaboran para sacar adelante un proyecto, no se trata de un “Einstein” aislado, como señala la conferenciante. Es muy importante para ellos fomentar el sentimiento de comunidad en el que compartir talentos y reflexiones.La ponente explica que existe una paradoja: hay que dar rienda suelta a los talentos y las pasiones de las distintas personas que forman una empresa, pero a su vez hay que saber aprovecharlos para que el trabajo sea útil y no en vano. Existen varios métodos para sacar partido de la innovación del talento colectivo, como la intraemprendeduría, un sistema de gestión y planificación que estimula el surgimiento del espíritu emprendedor dentro de las organizaciones.La innovación se debe ver como un viaje, un tipo de resolución de problemas colaborativa en el que participen personas con distintas experiencias y distintos puntos de vista y  que permita desarrollar nuevas oportunidades de negocio. Estamos entrando en la era de lo que podemos denominar  como innovación abierta, que se apoya allá donde se generen buenas ideas, sin importar su origen. Sin embargo, como reconoce Hill, no hay que olvidar nunca que las innovaciones son el resultado de muchos falsos comienzos, tropiezos y errores, y por eso para lograr implementar un modelo de innovación colaborativa es necesario abogar por una cultura empresarial que deje de penalizar el error.Otra tendencia de moda en términos de innovación colaborativa son los hackathons: encuentros organizados hasta no hace mucho por y para hackers cuyo objetivo era el desarrollo colaborativo de software. Obedece a un modelo de colaboración y competencia con tan buenos resultados que su funcionamiento está empezando a ser imitado en otros ámbitos, por ejemplo en el empresarial. Actualmente se están organizando como una experiencia colectiva que persigue fomentar la innovación digital dando importancia a la colaboración y al surgimiento de ideas en un corto periodo de tiempo.La conferenciante relata que, a través de su estancia en distintas empresas y la observación de sus sistemas de trabajo, ha establecido tres capacidades básicas que debe tener toda organización para ser considerada innovadora: abrasión, agilidad y resolución creativas:

- La abrasión creativa hace referencia a poder crear un mercado de ideas mediante el  debate y el discurso, amplificando las diferencias, pues de la diversidad y el conflicto es de donde surge la innovación. - Cuando habla de agilidad creativa se refiere a la búsqueda rápida, a la reflexión y al ajuste. No se trata de planificar, sino de aprender mientras se actúa. Metodologías ágiles como el kanban o el scrum, hasta ahora propios de entornos tecnológicos, se están expandiendo también como prácticas en innovación, abrazando la adaptabilidad y la mejora continua a nivel de personas, procesos y sistemas. - Por último la resolución creativa tiene que ver con tomar una decisión en la que se combinen incluso ideas opuestas, susceptibles de ser reconfiguradas en nuevas combinaciones y producir una solución nueva y útil.

El cumplimiento de las tres capacidades es lo que permite a grandes empresas como Pixar o Google, también citada por Hill, una innovación continuada, pues resuelven problemas de manera colaborativa, aprenden a medida que descubren y saben tomar decisiones integradas.Los líderes son los encargados de preparar el escenario y dar voz a quien tenga algo que aportar, no de actuar en él como protagonistas.

 

Acceso a la conferencia de Linda Hill de TEDxCambridge: https://www.ted.com/talks/linda_hill_how_to_manage_for_collective_creativity?language=es#t-971507

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Miércoles, 15 Abril 2015
Oscar Garcia e Imma Marín: experiencias con el poder del juego

Siempre que nos convocan a un evento en el que se hable de gamificación, nos aparece una sonrisa en el rostro, se disparan nuestras expectativas y hacemos lo posible por asistir. Es lo que tiene el juego, nos mueve a la acción, nos motiva y nos ilusiona. Y esto es lo que sucedió en el 2º Espacio Factor Humà del pasado mes de octubre, a raíz de las intervenciones de Oscar García, Socio de Cookie Box, y de Imma Marín, Directora de Marinva.

(Vídeo en catalán)

"La madurez del hombre es haber vuelto a encontrar la seriedad con la que jugaba cuando era niño."F. Nietzsche en "Más allá del bien y del mal" Siempre que nos convocan a un acto, una conferencia, un seminario… sobre el juego (gamificación), nos aparece una sonrisa en el rostro, se disparan nuestras expectativas y hacemos lo posible por asistir. Es lo que tiene el juego, nos mueve a la acción, nos motiva y nos ilusiona.Y esto es lo que sucedió en el 2º Espacio Factor Humà del pasado mes de octubre sobre Talentos Híbridos, a raíz de las intervenciones de Oscar García, Socio de Cookie Box,  y de Imma Marín, Directora de Marinva.Oscar comienza su charla lanzándonos un beso, un “motivador intrínseco”, nos dice, importantísimo para meterse al público en el bolsillo, como cuando en un concierto el músico menciona el nombre de la ciudad en la que actúa. Las personas deseamos, buscamos “motivadores intrínsecos” y los encontramos en el juego.Sin embargo, a la que nos hacemos adultos, nos dicen que jugar es perder el tiempo, lo mismo que ahora en muchas organizaciones nos dicen que entrar en Facebook es perder el tiempo.Afirma Oscar García que hablar de juego es hacerlo de estética y arte, de buenas historias y sólo un poquito de tecnología. La narración es la base del juego y cita a Joseph Campbell y su “El viaje del héroe” como esqueleto o plantilla de muchas de las buenas historias que subyacen detrás de los videojuegos y de muchas películas. La tecnología no es más que el medio, mientras que la historia es lo que hace funcionar el juego.Comenta que poner a correr a alguien detrás de una zanahoria no es gamificar. Para que exista “juego” no basta con poner un anzuelo, el jugador debe poseer el mando, decidir qué hacer, al modo de los libros que le regaló a Oscar su madre cuando tenía once años que contenían guiones “no lineales”. Se llamaban “Elige tu propia aventura”  y el lector debía escoger entre varios caminos a seguir, y que consiguieron que a través del juego Oscar se aficionara a la lectura.Y es que el juego está asociado al placer, al júbilo, a la felicidad, a la superación de un obstáculo o un reto y que esa experiencia nos proporcione lo que ha venido a llamarse “epic win”,  esa sensación genial y sorprendente de triunfo, de ser el ganador. Y podemos ser “ganadores” si podemos compartir, decidir, ganar, mejorar el mundo…Y en contextos de empresa el juego ayudará a desarrollar trabajadores felices en entornos memorables.“La gamificación es muy seria pero nada aburrida”, concluye Oscar García.A continuación Imma Marín nos invita a definir qué entendemos por juego en un ejercicio de rememoración que nos lleva hasta nuestra infancia en la que jugar era vivir.

Recuerdos, emociones, palabras que resumen qué es el juego para nosotros van apareciendo en la sala y podrían resumirse en aquello que nos constituye como humanos: somos seres sociales.El juego se desarrolla en la ficción pero nos mueve en el mundo real, por eso nos lo tomamos tan en serio. Es una actividad libre, no puede ser impuesto, entrar en el juego es una decisión individual. Es una actividad placentera, pero se trata de un placer que no está ligado a la inactividad sino al esfuerzo, al desafío, al reto. La diversión es un beneficio colateral del juego, una consecuencia, pero el objetivo es mantener de forma sostenida un esfuerzo. Es consustancial al juego la gratuidad de forma que si aparece una finalidad oculta, como por ejemplo que incremente mi productividad en el trabajo, el juego desaparece. El jugador no espera otro beneficio que el propio placer de jugar (de nuevo la motivación intrínseca).Imma nos hace distinguir entre ‘PLAY’ y ‘GAME’ tal como hace la lengua inglesa y afirma que el ‘GAME’ (juego) sin el ‘PLAY’ (jugar), no existe. “PLAY” traduce una actitud vital que nos permite convertir cualquier cosa en un juego. Es importante desarrollar nuestra capacidad lúdica porque nos permite desarrollar más defensas frente a la frustración, nos hace más creativos, más humanos, más sociables. Los espacios de juego, en el trabajo, en formación, en cualquier situación, son espacios donde es posible equivocarse, donde no seré juzgado, donde puedo volverlo a intentar y por diferentes caminos, son entornos que permiten la creatividad.“El juego es algo muy serio”, coincide Imma con Óscar.Definido lo que significa para Imma Marín el juego, nos invita a jugar. Se trata del tradicional juego del pulso chino que consiste en intentar atrapar el pulgar del adversario juntando las manos y dejando los dos pulgares hacia arriba. En un momento toda la sala enlaza sus manos con dos compañeros de forma que se crea una auténtica red de batalla de pulsos. La gente grita, se ríe, disfruta del juego.Reflexionando sobre el juego que se ha desarrollado en la sala, parece claro que el cambio fundamental que se ha producido tiene que ver con la energía que se respira después: la gente ha reído, se ha relacionado, se ha relajado y desinhibido…Finaliza Imma enumerando los doce poderes del juego que se inician con la “curiosidad” que es el motor del aprendizaje y que va enumerando: nos propone retos, nos hace aceptar reglas, desarrolla nuestra creatividad, crea complicidad y vínculos, nos hace salir de nuestra zona de confort, nos proporciona satisfacción, facilita nuestro compromiso, incrementa nuestra autoestima, desarrolla nuestra empatía, nos acostumbra a la incertidumbre, nos otorga optimismo y nos ayuda en la toma de decisiones.El juego es un gran disparador de emociones que nos conectan, sin emoción no hay vínculo y sin emoción no hay aprendizaje, concluye Imma, que cierra su intervención describiendo el círculo virtuoso del juego: con el juego hemos compartido conocimiento que ha mejorado nuestro clima, hemos mejorado nuestra comunicación y hemos creado confianza.

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Martes, 24 Marzo 2015
Cuando los jefes no dan ejemplo

La Fundació Factor Humà ha colaborado con La Vanguardia en un artículo sobre un estudio de Iese que apunta que la plantilla trabaja más motivada cuando la dirección se muestra cohesionada. Participan Anneloes Raes, profesora de la escuela de negocios Iese; Pilar Jiménez, Directora de Recursos Humanos y Organización de Grup TCB; y Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà.

Domingo, 28 Diciembre 2014
La receta del éxito de Josep Roca: mover, remover y conmover

Esta entrada en el blog se puede resumir en "no os perdáis la conferencia que hizo Josep Roca, el sommelier del Celler de Can Roca, en el acto de entrega del VI Premio Factor Humà Mercè Sala del pasado mes de mayo; serán 20 minutos muy bien utilizados."

 

(Vídeo en catalán)

Descubrí a Josep Roca en el programa de TV3 En clau de vi y enseguida me cautivó por la claridad de sus ideas, la precisión en el uso de los adjetivos y una capacidad inmensa para explicar, de forma sencilla, lo que muchos sentimos y no somos capaces de traducir en palabras. Y la conferencia que nos regaló durante el acto de entrega del VI Premio Factor Humà Mercè Sala fue exactamente así, precisa, aparentemente sencilla, pero rica en matices, expresiva, detallista, con sentimiento, honestidad y muy nutritiva; como si fuera un plato cocinado en su restaurante y acompañado de aquel vino que, a cada uno, le resulta más placentero y que sólo Josep Roca sabe descubrir.Imposible y absurdo querer resumir sus reflexiones (la conferencia es bastante breve para que no la dejes de escuchar. Insisto), pero me gustaría comentar algunos detalles, sin que tal vez sean los más importantes porque, de la misma manera que en un buen plato no sobra ningún ingrediente, en la conferencia de Josep Roca todas las palabras enriquecen su discurso.Como quien no dice nada, nos propone como aperitivo una primera idea clave: "El éxito nace de la perseverancia, imposible sin una pasión que debe venir acompañada de conocimiento y que se convierta en un compromiso que será la base del resultado final." Perseverancia, pasión, conocimiento y compromiso. Cuatro ingredientes conocidos que no siempre cocinamos juntos y que hay que saber cocinar de forma precisa para conseguir el resultado. Pero no nos engañemos, esto es sólo el aperitivo, pero enseguida ofrece un primer plato: el maridaje.A menudo entendemos que maridaje es una combinación que potencia las partes que lo componen, pero Josep Roca nos dice "maridaje es reflexión," es la exigencia en descubrir el por qué de las cosas, a la vez que aceptas las costumbres de cada cultura y los hábitos de cada pueblo y los gustos de cada persona. El maridaje es emocional, es una percepción sensual en el que la emoción pasa por delante, nos dice. Y termina afirmando "aquello que no es perfecto es lo más importante de ofrecer," porque, posiblemente es lo más honesto, lo más sincero, lo más real y, posiblemente, lo más emocional que podemos dar.Y en el maridaje tiene un papel clave el vino, reflejo de la persona que lo ha hecho. Y todos los vinos son posibles y necesarios. No quiero reproducir en esta nota la extraordinaria variedad de adjetivos que utiliza para distinguirlos y hacerlos distinguidos, tal vez sólo decir que Josep Roca nos ayuda a entender los vinos, a saber darles el valor que tiene cada uno ellos y, inevitablemente, a amarlos más porque cuando uno ama el vino como él lo hace, contagia a todo aquel que le escucha. El vino para mover, remover y conmover. Emoción y honestidad.

Hablar de Josep Roca es hablar del Celler de Can Roca, toda una familia dedicada al oficio de la hostelería a partir de dos valores esenciales: Hospitalidad y Generosidad. Pero os puedo asegurar que a dichos valores enunciados se pueden añadir los de la humildad, la pasión y el esfuerzo, pero también la genialidad que él asocia a la inocencia como valor, al atrevimiento con rigor y conocimiento. No dejemos que aquello que sabemos nos lleve a la parálisis; replanteémonoslo todo con inocencia, sin miedo, sin límites, pero con humildad, generosidad y esfuerzo.Pero para poderlo llevar a cabo hay un modelo claro de liderazgo, modelo que podríamos denominar liderazgo sensible. ¡Ojo! No habla de liderazgo emocional, ¡sino sensible!. Las emociones están en el plato, en el vino, en la mesa; porque son indefinidas, son estados de ánimo no vinculados a cada hecho ni a ningún propósito, mientras que el liderazgo debe ser consciente, con significado, con orientación, con sentimiento. Liderazgo sensible es liderazgo con sentimiento, con sensibilidad, con sentido. Un liderazgo que a ellos les ha llevado al éxito y al reconocimiento internacional al más alto nivel; pero hay que distinguir entre el éxito interior que nace de sentirse lleno con lo que uno hace y cómo lo hace, y el éxito embaucador al que puedes ser arrastrado por las expectativas que abres en los demás.

Josep Roca reconoce que el éxito te transforma y que ya nada es igual, pero no porque te sientas diferente y quieras emprender caminos alejados de los que habías recorrido, sino porque, inevitablemente, cambia la mirada de los otros. Cuando te ven diferente, por mucho que quieras hacer lo mismo, todo será nuevo. Y hay que tener mecanismos que te permitan mantener la esencia de aquello que uno es, y El Celler de Can Roca lo consigue cerrando los martes, día que dedican al equipo, a explicar qué son y qué quieren ser y, sobre todo, a escuchar lo que el equipo de cocineros y camareros les puede ofrecer. ¿Cuántas empresas estarían dispuestas a renunciar a casi un 20% de la facturación para dedicar este tiempo al equipo? Yo no conozco a ninguna otra, como tampoco conozco a ningún otro número 1. Seguro que hay relación.Y como mensaje final, "nuestro objetivo no es hacer mejores cocineros y mejores camareros, sino hacer mejores personas." No hace falta decir más.

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Miércoles, 10 Septiembre 2014
Cómo afrontar los cambios

Las fases por las que debemos pasar a los humanos para llegar a asumir los cambios son muy parecidas al recorrido que deben hacer personajes de la ficción antes de convertirse en héroes. Según Pilar Jericó, gurú del management, aunque no nos podemos ahorrar dicho camino, si somos conscientes de sus etapas las podremos cruzar más rápidamente. Nos lo explica en esta charla de TEDxGranVia que ha tenido lugar recientemente en Madrid.

Esta conferencia nos llega desde el TEDxGranVia de Madrid que tuvo lugar el pasado 12 de junio. Con el objetivo de compartir el conocimiento de forma desinteresada, los encuentros TED nos aportan ideas clave sobre teorías interesantes de diversos ámbitos de conocimiento. Un fenómeno, el TED, que no deja de proliferar por todo el Estado -ayer mismo tenía lugar el TEDxBarcelona- y que aún se ha extendido un poco más con la primera jornada TEDxSantCugat del mismo 12 de junio.

“Nuestro cuerpo es cambio”, comienza Pilar Jericó, Socia de Be-Up, escritora y conferenciante. "Cada siete años las células que tenemos se regeneran completamente". Pero si el cambio es algo natural en los humanos, ¿por qué nos cuesta tanto cambiar? Según Jericó, el problema que tenemos es que a pesar de que nuestro cerebro está preparado para la supervivencia -es decir, para el cambio- está muy mal preparado para la felicidad -es decir, para la correcta aceptación de los cambios inevitables.Ella nos cuenta que para llegar a procesar cualquier cambio, hay una serie de etapas por las que pasamos. Haciendo un símil con la ficción, se trata de las mismas etapas que pasa cualquier héroe de película. Jericó afirma que aunque para asumir un cambio de forma sana no es posible ahorrarse fases, una vez eres consciente de cuáles son, puedes pasarlas más rápidamente.Las etapas son las siguientes:

- Llamada a la aventura. Puede ser por dos motivos: o bien el que Jericó llama la llamada del cielo, que correspondería a cambios positivos como nuevas relaciones, proyectos, trabajos, hijos, etc. O bien la llamada del trueno, que correspondería a frustraciones, errores, despidos, pérdidas, etc. La pregunta que debemos hacernos cuando esto ocurre es: ¿qué invitación nos está haciendo la vida para extraer lo mejor de nosotros mismos? Si lo hacemos así adoptaremos la actitud de protagonista y no la de víctima en nuestra vida. - Negación. Las emociones siguen un ritmo mucho más lento para deshacerse que la mente y por eso a menudo negamos la realidad. Es un mecanismo de defensa que tenemos para protegernos del dolor, con lo cual no asumimos lo que nos hace daño. El tipo de negación más complicada, apunta, es el victimismo, ya que nos aleja de ser los protagonistas de nuestra vida. Para salir de esta etapa hay que ser honestos con nosotros mismos y preguntarnos qué es lo que estamos sintiendo exactamente. - Miedo. Hay dos tipos, explica, el miedo que nos hace ser prudentes y el miedo que nos paraliza. Se trata de una reacción natural e innata en el ser humano. Se ha demostrado que cuando escuchamos cualquier información del medio, primero sentimo y luego pensamos. La amígdala, que se encuentra en el sistema límbico, fuente de las emociones básicas, se pone en marcha y secuestra la mente de modo que no podemos pensar con claridad. Es por ello que recomienda que en casos de mucho exceso emocional, nos demos un tiempo para reaccionar. Sólo del 8% al 12% de nuestros miedos se acaban haciendo realidad, por eso opina que ante el miedo lo que hay que hacer es quitarle importancia y seguir adelante. - Desierto. Correspondería a la fase de frustración y de descontento. Según apunta Jericó, no hay ningún héroe que no pase por un desierto, ya que es el lugar que nos permite morir para renacer. Se trata de un momento de intercambio; de perder una cosa para ganar otra. La pregunta que debemos hacernos cuando pasemos por este momento es: ¿qué puedo aprender de aquí? Una vez crucemos el desierto conseguiremos crear una nueva realidad y cambiar de hábitos.

A partir de aquí, una vez somos conscientes de las etapas que recorreremos antes de lograrlo, Jericó nos da cinco claves para acelerar la superación de la curva del cambio:

Soñar, escoger: imaginar cómo puede ser el futuro siempre en positivo. Es necesario comenzar a alimentar las palabras y los sentimientos que nos dan energía y nos alejan del victimismo. Pasión y placer: hace falta buscar la pasión en todo aquello que hacemos porque está relacionada con lo que nos enamora y el amor es el gran antídoto contra el miedo. Aprender y crear hábitos: si tienes miedos como por ejemplo a hablar en público, hazlo repetidamente hasta que se convierta en un hábito. Trabajar en equipo: si hay algo que te cuesta, pégate a alguien que la sepa hacer y aprende de él o de ella. Argumentos de fuerza y valores: comprométete con lo que haces, ya que el compromiso genera una energía que nos da fuerza para seguir.

Finalmente Jericó acaba con una frase de Nelson Mandela con la que resume la esencia de su teoría: “No es valiente el que no tiene miedo, sino el que sabe conquistarlo”.

 

Acceso a la conferencia de Pilar Jericó de TEDxGranVia en el canal de Youtube TEDxTalks: https://www.youtube.com/watch?v=SeButRXVhKI

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Viernes, 20 Junio 2014
Esclavos del horario: trabajar de sol a sol

Últimamente los horarios españoles han hecho correr ríos de tinta. Se habla de las consecuencias que tienen en productividad y motivación de los trabajadores, pero una emisión reciente del programa La Sexta Columna nos dibuja una completísima panorámica donde nos muestra que no todo el mundo quiere renunciar a la configuración tradicional de la jornada. También habla de sus víctimas indirectas, a menudo olvidadas: los abuelos que deben cuidar cada día de los nietos; y los niños que no reciben la atención necesaria y deben hacer actividades extraescolares hasta la noche.

El programa arranca con un dato muy significativo para entender el problema de España: el 47'3% de los asalariados realizan una jornada laboral partida; es decir, que tienen que hacer una pausa de más de una hora y media para comer. Pero, ¿por qué se hacen estas pausas tan exageradas? Algunos expertos apuntan a que se trata de una herencia histórica. María Angeles Durán, Catedrática de Sociología e investigadora del CSIC explica que la jornada laboral partida era necesaria en la época en que la mayor parte de la población trabajaba en el campo. Como al mediodía hacía demasiado calor para seguir, hacían una pausa y continuaban por la tarde.Según han demostrado numerosos estudios, actualmente este problema convive también con el desfase horario español. El horario se desfasó a principios del Franquismo, cuando España adoptó el huso horario alemán como muestra de apoyo a Hitler. También lo hicieron los países que fueron invadidos durante la Segunda Guerra Mundial pero, éstos, con la caída de Berlín, volvieron a la hora anterior. España sin embargo todavía sigue hoy en día con el horario alemán. Sobre esta cuestión Ignacio Buqueras, Presidente de la Asociación para la Racionalización de Horarios Españoles, defiende que hay que tener en cuenta que nuestro clima mediterráneo no es el mismo que el de los países nórdicos, y por ello es necesario que ajustemos nuestros relojes para ir en sintonía con nuestro horario solar.Nuria Chinchilla, Directora del Centro Internacional de Trabajo y Familia del IESE, asegura que nuestros horarios tienen consecuencias graves para la sociedad: "Costes en siniestralidad, costes en el fracaso escolar, estamos más cansados ​​porque los niños también están más cansados​​, problemas de absentismo porque no se puede conciliar cuando los hijos enferman..." Sin olvidar que en materia de conciliación, la mujer resulta de lejos mucho más perjudicada que el hombre, ya que las responsabilidades domésticas recaen más en ellas. Pero conseguir unos horarios más racionales no es tarea sencilla, ya que toda la sociedad está organizada según ellos, así que necesitamos un cambio estructural en varios sectores. En ese sentido, en Cataluña ya hace un tiempo que trabaja la iniciativa Ara És l’Hora con una hoja de ruta marcada para fomentar un ajuste coherente. A nivel estatal se creó una subcomisión del Congreso para tratar esta cuestión. Según apuntan, conseguir una jornada más racional pasaría por llevar a cabo medidas como hacer que los espectáculos teatrales, el cine o los programas televisivos prime time empezaran antes, que se implementara una jornada laboral flexible y continuada o que los horarios comerciales terminaran antes.Pero no todo el mundo tiene claro que dichos cambios sean beneficiosos. Manuel García-Izquierdo, Presidente de la Confederación Empresarial del Comercio, sostiene que debemos mantener nuestra propia manera de hacer las cosas: "No veo que tengamos que cambiar nuestras costumbres por las otros países que no tienen las mismas horas de sol que tiene el nuestro, que no tienen la alegría que tiene el nuestro y, en definitiva, que no tienen nuestra forma de trabajar."Por su parte, Miguel Ángel Galán, Vicepresidente del Comercio de los Empresarios de Madrid, deja claro que él y la gente que trabaja con él sólo podrían cerrar antes si el resto de trabajadores también salieran más temprano a hacer sus compras. De todos modos, la aplicación de algunos de estos cambios ya cuenta con casos de éxito: la empresa Martínez Loriente, donde aseguran que la implantación de la jornada laboral flexible y continuada ha supuesto un aumento de la productividad y una reducción del absentismo; e Iberdrola, la primera empresa del IBEX-35 que la aplicó y donde supuso una ganancia de 40 horas de trabajo productivo por trabajador al año y una reducción de un 10 % del absentismo.Pero el mayor problema es que la mala gestión del tiempo en el trabajo no repercute sólo en la productividad del trabajador y su motivación, sino que hay víctimas indirectas: los hijos y los abuelos. Se calcula que 7 de cada 10 abuelos españoles ha cuidado o cuidan a sus nietos, y el 38% lo hacen cada día. En Francia, en cambio, sólo lo hacen el 8 % de los abuelos. Un abuso que es consecuencia directa de las dificultades para la conciliación.Chinchilla apunta que otro problema grave de los horarios actuales se refleja en la baja natalidad: "España se está muriendo, envejece a un ritmo imposible de atrapar."Los expertos lo tienen claro: una racionalización horaria y una revisión de la jornada laboral sólo aportarían ventajas para la sociedad. Jos Collin, colaborador del IESE, recuerda que "el horario actual nadie lo ha impuesto por decreto," y que por tanto se podría modificar. En la misma línea se expresa Buqueras: "Unos horarios más racionales son factibles y mejorarían mucho la conciliación entre los ciudadanos y su satisfacción personal." Chinchilla, por su parte, se refiere a los efectos que tienen en la familia: "El siglo XXI es el siglo de la 'F' de flexibilidad y de familia. Todo lo que pase en la familia revierte a la sociedad, para bien o para mal."

 

Puedes acceder a la emisión Esclavos del horario, trabajar de sol a sol del programa La Sexta Columna en su portal oficial:  http://www.atresplayer.com/television/programas/lasexta-columna/temporada-1/capitulo-67-esclavos-horario-trabajar-sol-sol_2014031400378.html#fn_sinopsis_lay

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Jueves, 22 Mayo 2014
En busca del compromiso perdido

La Fundació Factor Humà ha colaborado con La Vanguardia en un artículo sobre la importancia de conseguir el compromiso de los empleados y aumentar su motivación para construir organizaciones sólidas. El artículo ha contado con las declaraciones de Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà; de Jordi Garriga, Director de la consultora e-Motiva Barcelona; y de Marcos Urarte, Director de la consultora Pharos.

Domingo, 27 Abril 2014
El Jefe Infiltrado

¿Qué pasaría si de repente tu compañero de trabajo te dijera que ha estado interpretando un papel y en realidad es tu jefe? Así se plantea el nuevo programa de La Sexta, El Jefe Infiltrado, una adaptación del éxito americano "Undercover Boss". Un total de nueve directivos de diferentes empresas, como MRW o Domino s Pizza, se infiltrarán entre el personal de su organización con el objetivo de detectar problemas en la empresa. Analizamos la primera doble emisión, donde Jesús Navarro, Director de Operaciones de Domino s Pizza y Diego Trinidad, Jefe de Control de Gestión de Limasa, viven una experiencia que no les dejará indiferentes.

VÍDEO DE PRESENTACIÓN DEL PROGRAMA

De la mano de la productora creadora del éxito televisivo Pesadilla en la cocina, Eyeworks – Cuatro Cabezas, nos llega una nueva versión de otro programa popular en EEUU, El Jefe Infiltrado. El programa consiste en que una persona de la dirección de la empresa se ​​haga pasar por una nueva incorporación a la plantilla adoptando una nueva identidad. La presencia de cámaras para grabar el programa siempre se hace bajo alguna coartada -el resto de trabajadores creen que se está rodando otro tipo de programa- que permita al directivo o directiva no ser descubierto/a hasta el final. De este modo se pretende que conozca de primera mano el día a día de la organización y de sus trabajadores de base. La primera emisión de estos striptease organizativos tuvo lugar el pasado 3 de abril con un notable éxito de audiencia, y se emitirá semanalmente los jueves a las 22:30 horas en La Sexta. También es posible ver el programa a través de su página web después de cada emisión.

CAPÍTULO 1

Jesús Navarro, Director de Operaciones de Domino’s Pizza, es el primer protagonista de El Jefe Infiltrado. Tras un cambio estético radical y de la adopción de un nuevo nombre -Pedro Ramírez- Jesús comienza la aventura en un trabajo de base de su empresa .Al conocer a los primeros trabajadores de una de las delegaciones de Zaragoza, el directivo de Domino s Pizza ya percibe los primeros conflictos. Dos repartidores de la tienda se saltan las normas de circulación y sobrepasan los límites de velocidad con las motos cuando hacen las entregas de los pedidos. Cuando el jefe disfrazado les pregunta por qué lo hacen así, los trabajadores dan la culpa a sus superiores directos de tienda que les presionan para hacer buenos tiempos y no les dejan elección.Uno de los principios que Domino's Pizza defiende es que para cumplir los tiempos deseados de entrega hay que ir deprisa cocinando las pizzas pero nunca correr por la carretera. Para entender cómo es posible que se viole dicha norma, Navarro habla con los responsables de la tienda. Esto, sin embargo, le llevará a descubrir dos nuevos conflictos: la responsable de turno no tiene autoridad ante sus subordinados directos, y el gerente de la tienda desconoce el comportamiento de los repartidores en la carretera.A medida que va avanzando el programa, el jefe infiltrado va conociendo la realidad de trabajadores de otras tiendas de Domino's como Laura, una joven madre que a pesar de ser una trabajadora ejemplar no quiere ser ascendida por miedo a no tener tiempo para su familia. O como Sergio, un auxiliar de cocina que hace dos años que lucha encarecidamente para ser ascendido.

CAPÍTULO 2

El directivo que se infiltra en el segundo capítulo del programa es Diego Trinidad, Jefe de Control de Gestión de Limasa, una empresa de servicios integrales de limpieza y mantenimiento. Diego se encuentra en situaciones parecidas a las de Navarro y rápidamente detecta infracciones, como que algunos trabajadores fuman en el camión de limpieza a pesar de estar prohibido o que, en ocasiones, no llevan casco en tareas de riesgo. Sin embargo, también detecta problemas que son responsabilidad de la empresa, como que los empleados que trabajan en las plantas de residuos no llevan máscaras para poder soportar el hedor.Ambos capítulos tienen un mismo desenlace: los empleados que han trabajado con el jefe infiltrado son llamados a la sede central para una reunión de la cual desconocen el motivo. Una vez llegan al despacho, entra el directivo infiltrado, en esta ocasión vestido como tal y, tras la primera sorpresa, llega el momento para que el directivo haga valoraciones sobre lo que ha visto y tome medidas.Excepto por los trabajadores que conducían con exceso de velocidad (que son sancionados con un curso obligatorio de seguridad vial), las consecuencias para todos los demás son positivas: mejoras de las condiciones de trabajo, un curso de inglés, un ascenso, el pago del alquiler durante un año, un fondo de estudios para los hijos o, incluso, un crucero de lujo. Unas recompensas que aunque se dan bajo el pretexto de recompensar el esfuerzo de los trabajadores, pueden llegar a rayar quizás una caridad encubierta.Pese a que el programa pretende captar los problemas de la empresa desde dentro, inevitablemente termina retratando también el precario panorama general. En una de las escenas más emotivas del primer capítulo vemos que una pareja entra en Domino's para pedir pizzas para celebrar el cumpleaños de su hija. Los padres explican que tienen problemas económicos y piden alguna oferta o reducción. El trabajador de Domino's que les atiende, cede y les vende pizzas a mitad de precio. El jefe infiltrado lo ve con malos ojos y, cuando le comenta al trabajador que no debería haberlo hecho, éste se pone a llorar y le explica que entiende la situación de la pareja porque él también se encuentra en un momento complicado. El empleado le explica al directivo (sin saber aún que lo es) que hace dos años que trabaja en Domino's sólo 12 horas por semana, y que así no puede sacar adelante la familia. Acaba confesando incluso haber tenido que pedir comida en Cáritas.Aunque en algunos momentos el programa puede banalizar determinados temas, refleja de modo parecido lo que ya se ha convertido en una tendencia entre grandes empresas: que los ejecutivos pasen una temporada en las posiciones de base antes de ocupar un puesto de más responsabilidad. Con ello se pretende fomentar la comprensión de las dificultades de todas las posiciones e inculcar la unidad de toda la organización. El Jefe Infiltrado hace patente que los gerentes no conocen muchos de los problemas a los que se enfrentan sus plantillas en el día a día y que este viaje les ayudará a cambiar su propia manera de liderar la organización en un futuro.

 

También puedes acceder a los dos primeros capítulos de El Jefe Infiltrado de La Sexta a través del portal oficial del programa: http://www.lasexta.com/programas/el-jefe-infiltrado

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Martes, 08 Abril 2014
Seis reglas para simplificar el trabajo conforme se vuelve más complejo

La gestión de la creciente complejidad organizativa hasta ahora se ha abordado desde una balanza entre un enfoque hard, basado en estructuras y procesos, y un enfoque soft, basado en sentimientos y relaciones interpersonales. Pero según Yves Morieux, experto francés en diseño organizacional, el verdadero problema es que estos dos planteamientos están obsoletos. En una apasionada conferencia TED sostiene que el éxito ahora pasa por superar la disyuntiva hard-soft y centrarse en un sistema de simplicidad inteligente que fomente la cooperación.

 

 

“He pasado los últimos años intentando resolver dos enigmas: por qué la productividad es tan decepcionante en todas las empresas con las que trabajo y por qué hay tan poco compromiso en el trabajo", comienza Yves Morieux, consultor del Boston Consulting Group y profesor en importantes universidades de todo el mundo. Los encuentros informales fuera de la oficina, las celebraciones y los esfuerzos por mejorar el clima laboral no ayudan realmente a resolver estos dos problemas. Según él tampoco es cierta la teoría de que se trate de un círculo que se retroalimenta (a menos compromiso menos productividad; a menos productividad menos compromiso...).La falta tanto de productividad como de compromiso tiene una raíz común relacionada con los dos pilares básicos en los que tradicionalmente hemos basado la gestión:

- El pilar hard (duro): estructuras, procesos y sistemas organizativos. - El pilar soft (suave): sentimientos, opiniones, relaciones interpersonales o personalidad.

En el momento de afrontar cualquier proceso de cambio, las empresas suelen decantarse por uno de estos dos pilares o bien intentan combinarlos. Pero el problema principal que presenta dicho sistema, tal y como afirma Morieux, es que está obsoleto; hard o soft ya no funcionan para afrontar la complejidad actual.Si adoptamos un enfoque hard sólo generamos más complejidad, ya que ante un problema añadimos una nueva estructura para solucionarlo, ya sea una nueva función o un nuevo proceso que, a su vez, supone más personal y más horas. Lo peor llega cuando se evalúan los resultados conseguidos y se comprueba que el impacto de la solución hard ha sido nulo.Ahora, ante la complejidad de las organizaciones, la única solución es no dibujar más cuadros con líneas de reporting. Tenemos que centrarnos en la interacción, en cómo trabajan juntas las partes: las conexiones, las interacciones, las sinapsis. No hablamos de un esqueleto con los diferentes cuadros (o huesos), sino de un sistema nervioso de adaptación e inteligencia.

Básicamente, se podría hablar de cooperación: cuando la gente coopera usa menos recursos. Si no cooperamos necesitamos más tiempo, más equipos, más sistemas, más grupos... En las organizaciones dichos costes añadidos no los pagan los accionistas ni los consumidores, sino los propios trabajadores en forma de esfuerzos extra, estrés y grandes volúmenes de trabajo. Y esa es la razón verdadera de su falta de compromiso y baja productividad, afirma Morieux.

Por otro lado, un enfoque soft tampoco es el adecuado. Contrariamente a lo que se suele pensar, crear relaciones más profundas entre los trabajadores no ayuda a que cooperen más, sino que los lleva a no querer imponer tratos ni hacer concesiones importantes para mantener una buena relación. Morieux explica que en su casa tienen dos televisores, precisamente para no tener que cooperar con su mujer.Para lidiar con la complejidad, para mejorar el sistema nervioso de la organización, él defiende la aplicación de una simplicidad inteligente basada en seis reglas:

Entender qué hacen los demás. Comprender el trabajo de los otros, yendo más allá de las descripciones de los puestos de trabajo y de los prejuicios, es básico para entender las razones de cada uno. Reforzar a los integradores. En vez de añadir nuevas estructuras, reforzar a los jefes de equipo en las estructuras actuales dándoles poder para hacer cooperar a sus equipos. Esto implica eliminar normativas y dotar a dichos gerentes de un poder discrecional. Incrementar la cantidad de poder. Empoderar a los trabajadores hace que puedan utilizar su criterio y su inteligencia y que les sea posible correr el riesgo de cooperar. Extender la sombra del futuro. Crear ciclos de feedback que expongan a la gente a las consecuencias de sus propias acciones. Aumentar la reciprocidad. Mediante la eliminación de las barreras que nos hacen autosuficientes, nos vemos forzados a cooperar. Recompensar a aquellos que cooperan. Al mismo tiempo hay que penalizar a aquellos que no lo hacen. Tal y como expresa el Director General de Lego, Jorgen Vig Knudstorp: “La culpa no es por fracasar, es por fallar en ayudar o en pedir ayuda”.

Si somos capaces de aplicar estas seis reglas en las organizaciones dejaremos de buscar soluciones que supongan la implementación de más estructura y podremos focalizarnos en la interacción y la cooperación. Así gestionaremos la complejidad sin complicarnos y crearemos más valor a menor coste. Mejoraremos el desempeño y la satisfacción en el trabajo porque habremos eliminado la causa común que entorpece las dos cosas: la complicación.

Morieux concluye su enérgica conferencia afirmando que la verdadera batalla no es contra nuestros competidores, sino contra nosotros mismos.

 

Acceso a la conferencia de Yves Morieux en la página web de TED: http://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify?embed=true&language=es

Martes, 11 Marzo 2014
¡Despierta tu ADN innovador!

La Fundació Factor Humà ha colaborado con La Vanguardia en un artículo sobre la importancia del cambio personal para abordar un verdadero proceso de innovación en las organizaciones. El artículo ha contado con las declaraciones de Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà, y de Rafa Goberna y Anna Rubí, socios de Grup Mediterráneo Consultores y que intervienen en un seminario de la Fundació sobre "Innovación personal".

Domingo, 23 Febrero 2014
Valores humanos en la empresa: Anna Fornés participa en el programa de radio “Valors a l’alça” de La Xarxa Comunicació Local

La Directora de la Fundació Factor Humà, Anna Fornés, fue entrevistada en el espacio radiofónico Valors a l’alça de la Xarxa, presentado por Queralt Flotats el pasado 18 de noviembre. Fue en el marco de un programa dedicado a los valores humanos en la empresa y a las consecuencias de la crisis en la gestión de personas.

Lunes, 25 Noviembre 2013
¿Qué nos hace sentir bien sobre nuestro trabajo?

¿Cómo se motiva a las personas? ¿De qué depende que se sientan implicadas en las tareas que desarrollan o por el contrario no sientan ningún tipo de interés o disfrute en hacerlas? Dan Ariely, Economista del Comportamiento y Catedrático de Psicología y Conductas Económicas de la Duke University, realizó unos interesantes experimentos que demuestran que la motivación es una cuestión que va mucho más allá del dinero. Así lo explica en esta reciente conferencia de TEDxRíodelaPlata.

 

 

Dan Ariely tuvo una revelación cuando se reencontró con un ex alumno de su universidad, Daniel. Este le contó que había vivido un episodio terrible en el banco donde trabajaba. Le habían encargado una presentación para explicar la nueva fusión que estaban a punto de hacer. Él se lo tomó en serio y le dedicó muchas horas y esfuerzo pero, cuando ya la tenía terminada, su jefe le dijo que finalmente se había cancelado la fusión y que por lo tanto su presentación no servía. Daniel se quedó muy deprimido ante la idea de que nadie vería el documento en el que había trabajado durante tantas horas.Esta historia hizo reflexionar Ariely y se decidió a realizar una serie de experimentos para determinar cómo funciona y qué mueve la motivación de las personas.

El primer experimento que realizó consistía en pedir a la gente que construyera una figura de Lego por 3 dólares. Una vez la habían terminado, los organizadores la cogían y la ponían bajo la mesa; entonces les invitaban a construir otra por 30 céntimos menos y la volvían a poner debajo de la mesa, y así sucesivamente hasta que los participantes decían basta.

Luego realizó el mismo experimento pero con una nueva condición, la condición de Sísifo, inspirada en el caso de su ex alumno. En la mitología griega, Sísifo era un rey que fue castigado por los Dioses del Olimpo a subir una piedra muy pesada hasta la cima de una montaña y, justo cuando estaba a punto de llegar, la hacían caer otra vez para que volviera a empezar, creando así un ciclo eterno. Ariely se fijó en el simbolismo de este mito, y quería ver hasta qué punto resultaban desmotivadores los procesos cíclicos. Así pues, en la segunda versión del experimento, los organizadores igualmente ofrecían 3 dólares, 2,70, 2,40, etc., Pero desmontaban el primer Lego que había hecho el participante mientras hacía el segundo, creando así también un círculo sin fin.

En una tercera versión del mismo ejercicio, Ariely cogió a un grupo diferente de personas y les explicó el proceso al que había sido sometido el segundo grupo. Entonces les pidió que adivinaran qué reacciones habían tenido los participantes. La mayoría acertó al decir que pronto la gente se cansaría de construir figuras de Lego que se volvían a desmontar pero, no obstante, pensaron que construirían más de las que realmente terminaron construyendo antes de rendirse. Esto lleva a Ariely a afirmar que la gente es consciente de que trabajar sin sentido es desmotivante, pero por otra parte, no conocen hasta qué punto lo es.

Al mismo tiempo, gracias a la constatación de que por mucho que a la gente le gustaran los Legos, si los desmontaban ante ellos se rendían de inmediato, llegó a otra conclusión interesante: trabajar de manera cíclica elimina cualquier disfrute que pueda sentir el trabajador, por mucho que le guste lo que hace.

Ariely realizó más tarde un segundo experimento: dio a varios participantes hojas con letras mezcladas sin sentido y les pidió que encontraran parejas de letras iguales que aparecieran seguidas.En este caso montó tres versiones del experimento para ver quién se ofrecía a completar la tarea con más hojas: en la primera, se pedía a los participantes que pusieran su nombre en cada papel y cuando terminaban un organizador echaba un vistazo a la hoja, asentía y la colocaba en un montón; en la segunda versión, en cambio, los participantes no ponían su nombre en las hojas y el organizador apilaba los papeles directamente sin ni siquiera mirarlos; y en cuanto a la tercera versión, el organizador tiraba las hojas a una trituradora directamente y delante del participante.Los resultados fueron muy reveladores: el primer grupo, el que obtenía una breve atención al trabajo realizado, repitió el ejercicio muchas más veces que los otros dos grupos. Pero la diferencia entre el segundo grupo, que simplemente era ignorado, y el tercero, al cual destruían el trabajo, era prácticamente inexistente.Según Ariely, esto supone buenas y malas noticias al mismo tiempo. Por un lado, demuestra que motivar a los trabajadores no es una tarea muy difícil, ya que el primer grupo resultó muy productivo con un simple gesto de reconocimiento del organizador. Por otro lado, se hace patente que, en cambio, es muy fácil destruir la motivación; sólo hay que ignorar el trabajo realizado.Ariely se dio cuenta también de que la gente se siente más vinculada con su trabajo cuando éste ha supuesto un reto que ha requerido un esfuerzo. Él habla del efecto IKEA, en el aunque por lo general no nos gusta construir muebles de IKEA porque es un proceso pesado, una vez lo tenemos montado nos sentimos satisfechos e incluso apreciamos más el mueble resultante. La razón es que nos sentimos vinculados emocionalmente con nuestras propias creaciones.Así pues, entre bromas, Ariely termina su conferencia con una idea clara: en la actual economía del conocimiento el sentido del trabajo es más importante que la eficiencia. Así que, cuando pensamos en el trabajo, generalmente creemos que la motivación solo es la paga, pero probablemente ahora deberíamos añadirle otra clase de cosas: sentido, creación, retos, pertenencia, identidad, orgullo, etc. Y concluye que si integrásemos todos estos aspectos al entorno laboral, la gente sería más productiva y más feliz.

 

Acceso a la conferencia de Dan Ariely en la página web de TED: http://www.ted.com/talks/lang/es/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_work.html

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Martes, 11 Junio 2013
Cuando las personas son la prioridad

L'Econòmic, el semanario de información económica que se distribuye con El Punt Avui, aborda en este artículo las consecuencias de la crisis sobre la figura de la dirección y de las políticas del área de Personas. Para el mismo han colaborado Manuel Salcedo, Director de Recursos Humanos del Hospital Sant Joan de Déu de Barcelona, Montse Pichot, Directora de Recursos Humanos de UPCnet, y Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà.

Sábado, 25 Mayo 2013
Probar otras profesiones para tener otra perspectiva de tu trabajo

¿Y si pudiéramos escoger la profesión que quisiéramos por un día? ¿Y si pudiéramos vivir una jornada en la piel de un locutor de radio, de una pastora o de un ciclista? La agencia de publicidad alicantina Imaginarte ha realizado un experimento “empático-mutante”, tal y como lo califican ellos mismos, con el objetivo de hacer la vuelta de las vacaciones menos pesada y sobre todo trabajar la empatía y la adaptación de los trabajadores de la empresa.

 

Los empleados de Imaginarte, en una curiosa iniciativa con el nombre Worklovers, han pasado un día fuera de la empresa justo al volver de las vacaciones de verano para adentrarse en profesiones tradicionales, de toda la vida: la peluquería, la arquitectura, el periodismo, la veta de pollos en un quiosco... Todo ello con la intención de promover la motivación de los empleados en su vuelta a la rutina y contribuir a crear un buen ambiente al trabajo.

"Una de las cosas más difíciles has sido twittear con guantes de podar", afirma una creativa en la reunión posterior para compartir sus experiencias, "¡hay profesiones donde no puedes ni tan siquiera usar el móvil!".

Para dejar constancia del experimento todos los miembros del equipo disponían de una cartilla dónde sus tutores por un día tenían que valorar el trabajo que habían hecho destacando los aspectos más interesantes y las habilidades aprendidas. Y una vez evaluado el trabajo, los creativos y diseñadores se reunieron para reflexionar sobre los aspectos y valores que podrían aplicarse a su empresa.

Imaginarte asegura que la realización de este experimento ha servido a sus empleados para ampliar su visión y relativizar la importancia de la profesión de publicista que según consideran “tiende a alimentar los egos más de lo necesario”.

Las estrategias “diferentes” para cohesionar y motivar los trabajadores de las empresas son cada vez más frecuentes y muy recomendadas para conseguir un clima favorable al desarrollo de la creatividad y la eficiencia de los empleados. Hasta ahora algunas de los más frecuentes han sido el outdoor training, el team building, las comidas de celebración, etc., las que permiten a los trabajadores tener un trato personal con sus compañeros y superiores. Una ocasión para descubrir más facetas de las personas que trabajan con nosotros.

 

El experimento de Imaginarte tuvo lugar el 3 de septiembre de este año, cuando los trabajadores volvieron de vacaciones. Y la publicación del documental fue a finales de octubre. Agradecemos a la periodista y colaboradora de la Fundació Factor Humà, Clara Castellón por facilitarnos este vídeo realizado por la productora Ático Cuatro.

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Martes, 27 Noviembre 2012
¡Sin compromiso, nos hundimos!

La Fundació Factor Humà ha colaborado con La Vanguardia en un artículo sobre cómo en estos años de crisis, y en nombre de la supervivencia de la empresa, se ha olvidado en muchas ocasiones que el factor humano es lo esencial en toda organización. Se ha basado en un diálogo entre el reconocido psicólogo y conferenciante Xavier Guix, Montse Pichot (UPCNet) y Anna Fornés (Fundació Factor Humà).

Domingo, 04 Noviembre 2012
“En muchos ERE la figura de recursos humanos no ha sido suficientemente potente”

Entrevista de L'Econòmic -el semanario de información económica que se distribuye con El Punt Avui- a Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà: "Un buen jefe de RH tiene que dominar mucho el aspecto de relaciones laborales, pero también la parte de creer en las personas y en su desarrollo. Las reestructuraciones mal hechas son las que no tienen en cuenta las personas."

Sábado, 03 Noviembre 2012
Anna Fornés: "La empresa que no cuide a la gente será un desierto de talento"

Entrevista del Diario Ara a Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà: "Las empreses quieren buenos profesionales con actitud de flexibilidad, capacidad de entender momentos puntuales de sacrificio, ganas de desarrollarse, que no piensen que lo saben todo, que no se acomoden, abiertos a reciclarse constantemente. Estar en el mercado no es tan fácil."

Martes, 14 Agosto 2012
Mario Alonso en 'Singulars': "Ahora nos toca a nosotros"

El cirujano y escritor Mario Alonso dio una lección de voluntad y optimismo en una emisión reciente del programa Singulars en el Canal 33. Animó a todo el mundo a conocerse, confiar en sus capacidades y esforzarse para mejorar, y sobre todo no dejarse llevar por el miedo y la desesperanza de la actual situación económica.

 

 

"Es mi vida, es mi futuro. Es absurdo pretender que las circunstancias mejoren si no somos capaces de mejorarnos a nosotros mismos. Nosotros podemos crear nuestro futuro, pero tenemos que saber cómo." Con esta rotunda declaración empieza la ponencia que ofreció en Singulars Mario Alonso, autor de Reinventarse. Tu segunda oportunidad y que ahora presenta un nuevo libro: Ahora Yo: ¿Y si creas tu propio futuro en lugar de encontrártelo? (Plataforma Editorial).

¿Y cómo edificar un futuro en un escenario de incertidumbre y complejidad como el actual? Según Alonso, lo fundamental es entrenar la mente: no centrarse en quién tiene la culpa sino en qué podemos hacer para solucionarlo; darnos tiempo de reflexionar; construir una fortaleza mental y emocional; aprender a orientarnos en la incertidumbre; creer en el propio potencial creativo; no dejarnos paralizar por el miedo.

Alonso recuerda una célebre frase de Thomas Alba Edison: "El genio es un uno por ciento de inspiración y un noventa y nueve por ciento de transpiración." Es decir, se necesita mucho trabajo para lograr un objetivo. Según el médico y escritor, tenemos que recuperar la cultura del esfuerzo, ya que la pereza junto con el miedo y la ignorancia de nuestro propio talento son los tres grandes lastres que hay que vencer.

Estas son algunas de las reflexiones de Mario Alonso en su intervención y en su último libro. Pero además el programa incluye una interesante conversación con el presentador, Jaume Barberà, en la que Alonso define conceptos como la amistad, la compasión, la reflexión o el compromiso, y comenta algunos fragmentos del libro.

También puedes ver el programa completo en este enlace: http://www.tv3.cat/videos/3867631/Mario-Alonso-La-resposta-es-a-les-teves-mans

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Jueves, 12 Enero 2012
Teletrabajo sí, pero sólo a ratos

La Fundació Factor Humà colabora con La Vanguardia en un artículo sobre el teletrabajo en España, una práctica que se va extendiendo cada vez más en nuestro país, aunque con matices. El artículo también explica la gestión del trabajo a distancia en UPCNet, organización socia de la Fundació, en la que hasta un 90% de la plantilla trabaja desde casa tres o cuatro días al mes.

Domingo, 01 Mayo 2011
Menos productivos en navidades

La Fundació Factor Humà colabora de nuevo con La Vanguardia en un artículo sobre cómo la época navideña puede alterar el rendimiento de los trabajadores antes y después de las vacaciones. Concentrarse en el trabajo resulta especialmente complicado cuando la jornada laboral se alterna con fiestas y comidas navideñas.

Viernes, 07 Enero 2011
  • Equípate
  • Dirección de personas
  • Liderar el cambio con éxito
  • Atraer talento Y + Z
  • Gestión de personas para mánagers
  • Vivir saludable-mente
  • El nuevo RGPD
  • Máximos representates
  • eLeadership
  • Sikkhona
  • Neoliderazgo
  • Mediación
  • HR Business Partner
8 de octubre de 2019
La Jornada Equípate de este año fue en el Montseny y consistió en un programa diseñado por La Granja y pensado para los equipos de gestión de personas asociados a la Fundació. Se podía elegir entre dos itinerarios de Outdoor Training intenso, de alto impacto y aprendizaje que nos transformaron desde la emoción. Un verdadero acelerador de competencias con la rigurosidad del Método La Granja©.

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Transformar a través de las emociones. Outdoor Training en La Granja
17 de septiembre de 2019
La jornada anual dirigida a los y las responsables de Gestión de Personas de nuestras organizaciones asociadas, consistió en tres actividades: trabajando el tándem Dirección de Personas-Dirección General con Arbinger Institute; aprendizajes obtenidos en nuestro reciente viaje a Holanda; y cocinando con Ada Parellada en la Fundació Benallar.

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12ª Jornada Dirección de Personas
31 de mayo de 2019
El cambio tiene siempre una respuesta emocional en las personas, que hay que saber gestionar. Con la ayuda de la experta Noemí Freixes y del caso práctico de Almirall, conocimos los entresijos de un liderazgo eficaz y consciente de todo lo que sucede en un momento de cambio.

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Liderar el cambio con éxito
21 de mayo de 2019
En esta sesión analizamos con los expertos de everis el impacto de la incorporación de la tecnología y la automatización en el proceso de selección. Además, conocimos de la mano del talento más joven que estudia en La Salle-URL el modelo de organización donde quieren trabajar.

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Optimizar el proceso de selección y atraer talento Y + Z
24 de abril de 2019
En esta sesión desvelamos las claves para lograr una dirección de equipos eficaz y, al mismo tiempo, disfrutar desarrollándote como profesional. A través de la experiencia de la formadora, Carmen Castro de Kainova, y de actividades prácticas llegamos a conocer el abc de la gestión.

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Dirigir sin morir en el intento
1 de marzo de 2019
Organizamos una sesión donde compartir experiencias en programas de salud mental y emocional en las organizaciones. Fue con tres expertos: Estel Mallorquí (Biwel), Carles Cortés (UTCCB); y Joan Piñol (Fundación Salud y Persona). Y con los casos prácticos de TMB y Grupo Sifu.

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Vivir saludableMENTE en el trabajo
30 de enero de 2019
La nueva ley de protección de datos es más estricta y unificadora a nivel europeo. Adaptarse a ella supone un reto para organizaciones y Departamentos de RH. Lo abordamos con Albert Lladó, Director de Gobernanza, Riesgos y Cumplimiento de AUREN, y con la experiencia de EGARSAT.

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La nueva Ley de Protección de Datos: RGPD (5/2018) y LOPD-GDD (3/2018)
21 de enero de 2019
El camarero de vinos de El Celler de Can Roca ha explicado su revolución humanista a unos sesenta líderes empresariales en la reunión de la Fundació Factor Humà a la que asisten representantes de la alta dirección y de la Gestión de Personas de sus organizaciones asociadas.

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Josep Roca: “Me gusta pensar que caminamos hacia un mundo donde se valoren los intangibles de las empresas”
8 de noviembre de 2018
De la mano de Xavier Baño, Innovation Service Manager en el Departamento de Servicios a Empresas de La Salle Campus Barcelona – URL, en este encuentro nos planteamos cómo abordar el reto del liderazgo virtual en las organizaciones, donde los equipos virtuales son multiculturales, cross-funcionales y multinivel, tomando consciencia de las competencias clave necesarias para afrontar con éxito su implementación en la empresa.

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eLeadership: liderazgo de equipos virtuales
27 de septiembre de 2018
Ferran Ramón-Cortés, Director del Institut 5 Fars y experto en comunicación, impartió esta sesión sobre Sikkhona, una herramienta para crear espacios de comunicación y fomentar la confianza y la relación dentro de los grupos, haciéndolos avanzar hacia equipos de alto rendimiento profesional y de constante crecimiento personal.

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Sikkhona: un viaje hacia la excelencia del equipo a través de la comunicación
27 de junio de 2018
Hemos sido adiestrados para hacer de gestores y a menudo estamos demasiado focalizados en temas operativos. El neolíder tiene que explorar nuevas formas de hacer las cosas y poner energía no tanto en desarrollar, sino en innovar. De la mano del especialista Joan Carles Vilà, reflexionamos sobre nuestro rol de líderes y realizamos algunos talleres para averiguar cómo estamos afrontando nuestro día a día.

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Neoliderazgo: ¿soy gestor o soy explorador?
9 de mayo de 2018
Exploramos nuevas políticas, prácticas y líneas estratégicas de éxito demostrado, con respecto a la gestión de personas y de los conflictos en el seno de los equipos, mediante los recursos que aporta la mediación. Fue con Gloria Novel y Sara Daví, Directoras de programas y de proyectos de Diàlegs, y con las experiencias del Consorci Sanitari de Terrassa y del Consorci per a la Normalització Lingüística.

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Organizaciones que cuidan a las personas: personas que cuidan a las organizaciones
21 de marzo de 2018
El objetivo de esta sesión, dinamizada por la experta Clotilde Tesón y en la que conocimos las experiencias de everis y de Unilever, fue compartir ideas sobre el concepto de Human Resources Business Partner (HRBP). ¿Estamos desarrollando la profesión de HRBP hacia donde es necesario para apoyar el desarrollo del negocio de nuestras organizaciones?

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HR Business Partner: ¿profesión o ilusión?

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