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Gestionar la crisis desde la consistencia de una reputación corporativa sólida es un reto añadido a la complejidad de la situación que ha de contar necesariamente con una estrategia de comunicación absolutamente coherente en sus mensajes internos y externos. Ahora sí que sí hay que reaccionar en tiempo real, teniendo en el time line de las acciones a todos los stakeholders.

“Si se valoran los últimos 50 años en su conjunto, las oportunidades para las mujeres en el ámbito laboral han aumentado. Sin embargo, durante la década pasada, dicho progreso se detuvo”, afirma Sara Sanford, Directora Ejecutiva de Gender Equity Now. Lo cuenta en una conferencia TED, durante la que relata experiencias que demuestran que los hombres, a veces de forma inconsciente, tienden a no valorar algunas propuestas por el simple hecho de que las realizan mujeres.  

Millennials y Z creen que las formas de gestión actuales no van con ellos. Las nuevas tendencias se encaminan hacia un liderazgo más sencillo pero útil: más cotidiano. Pensando además en que las cosas cambiarán cuando pase la actual crisis, el experto Francesc Galván nos presentó una metodología para reforzar este liderazgo.

Entrevista de "La Contra" de La Vanguardia a Shelley Taylor, neurocientífica pionera en la investigación de la “avaricia cognitiva”: "El político cree que no tenía otro remedio que actuar así por la crisis y el ciudadano que es su mala gestión la que ha provocado la crisis. El ciudadano piensa que el político crea la situación y el político, que se limita a gestionarla. Tendemos a sobreestimar el poder de quien no tiene tanto."

Telefónica ha diseñado un plan de desescalada ante la crisis del Covid-19, bajo el prisma de que la sociedad ha entrado en territorios no explorados. El grupo defiende que se anticipó en la protección de la salud de la plantilla, y ahora vuelve a adelantarse al plantear cómo será el regreso a la “nueva normalidad”.  

Tras el confinamiento habrá un peaje a pagar a todos los niveles, pero podemos minimizarlo utilizando la resiliencia para gestionar tanto el durante y el después de esta crisis, como la continuidad de nuestras actividades. Hablamos de ello con Carles Cortés de la Unidad de Crisis y Conflictos (UTCCB) de la UAB.

Xavier Marcet, presidente de Lead to Change: "Hemos comprobado que aquellas pymes, grandes empresas u organizaciones sin ánimo de lucro que han sumado misión y agilidad han destacado y han tenido impacto. Saber sumar misión y agilidades es una de las lecciones de esta crisis. El propósito, la misión es un motor más potente que cualquier moda del management."

Seat retomará su actividad en Martorell (Barcelona) en tres fases, que arrancarán con una producción del 33% y solo una parte de la plantilla en fábrica, así como con medidas de protección como mascarillas diarias para todo el personal y la obligación de pasar un autotest antes de entrar.

“En los últimos 2.000 años, el confucianismo, que pone en valor la antigüedad y la autoridad, ha sido dominante en China”, explica en una conferencia TED Fang Ruan, Consultora de Gestión y Colíder del BCG Henderson Institute en China. Ruan lo contrapone al taoísmo, la otra gran escuela del pensamiento del país asiático, que promueve una mayor espontaneidad. En los tiempos actuales, siempre está bien poder saber otras cosas de China que no estén relacionadas con el coronavirus.  

Jordi Canals, profesor del IESE Business School: "El tejido empresarial es diverso y una acción económica eficaz para asegurar la recuperación cuando en el horizonte solamente hay niebla exige información concreta muy pegada a la realidad y medidas que las empresas y sus directivos confirmen que pueden tener un impacto positivo para el mantenimiento del empleo."

La comunicación es un aspecto clave en situaciones de incertidumbre como la actual. Hoy más que nunca los empleados necesitan que sus organizaciones les transmitan seguridad y confianza para reducir la ansiedad y las inseguridades. En estas circunstancias, el principal reto para los directivos es hacerlo desde la frialdad de una pantalla. 

El mundo cambia aceleradamente y la única forma de mantenerse activo y comprometido es adaptarse, tanto empresas como personas. Aquellas que lo hagan proyectando una cultura del liderazgo a partir del compromiso y el esfuerzo de las personas serán las que consigan mantener la consistencia.

Las organizaciones deben reflexionar bien sobre la estructura de incentivos y promoción profesional por la cual gestionan a sus empleados. Según una nueva investigación recogida por The Economist, los sistemas de competitividad despiadada como la famosa “curva de la vitalidad” inventada por el recientemente fallecido Jack Welch, además de reducir la cooperación, pueden desalentar algo tan necesario hoy como la toma de riesgos.

La incoherencia siempre tiene consecuencias. Prejubilaciones, liderazgos egoístas, incentivos reaccionarios… Las tonterías organizacionales y organizadas que quieren revestirse de una toma de decisiones eficaz son un boomerang que deja KO al sentimiento de pertenencia y de ahí a afectar a los resultados hay un paso cada vez más corto. Ciertamente, a las empresas a menudo las matan sus propias tonterías. 

Xavier Marcet, presidente de Lead to Change: "Las crisis severas evalúan el liderazgo. Es cuesta arriba cuando se manifiesta la consistencia de los líderes. Su destreza para improvisar visiones en medio de la tormenta. Su capacidad de marcar pautas y de ejemplarizarlas. En las crisis hay que pensar más rápido y ecualizar la audacia y la prudencia."  

“Los humanos hemos hablado de la importancia del buen feedback durante siglos, pero todavía somos bastante malos a la hora de darlo y recibirlo”, afirma LeeAnn Renninger, psicóloga y Fundadora de LifeLabs Learning. Lo cuenta en un vídeo TED recientemente publicado, durante el cual plantea aspectos clave a tener en cuenta para comunicar bien los mensajes más difíciles.

Bob Chapman, autor del libro Todo el mundo es importante, alerta de de la onda expansiva de un maltrato en el entorno laboral y explica que los jefes deberían tratar a sus empleados como si fueran miembros de su propia familia. Su filosofía es elogiable, pero plantea dudas cuando surgen complicaciones. Por ejemplo, ¿qué pasa cuando se debe despedir a una parte de la plantilla para garantizar la supervivencia de la empresa?

En el actual contexto de cambio acelerado en el cual nos movemos, las empresas deben aprender a gestionar la complejidad y anticiparse a dificultades futuras. Por ello, es necesario que complementen la planificación con una apuesta firme por la innovación. En esta unidad pondremos el foco en los aspectos de la gestión de personas que pueden ayudar a las organizaciones a explotar su negocio actual con éxito y, al mismo tiempo, a explorar nuevas posibilidades.

¿Cómo se deberán gestionar el desempeño y la compensación en el futuro? El experto Josh Bersin recuerda en Human Resource Executive Magazine que el liderazgo ya no tiene que ver solamente con establecer metas y otorgar responsabilidades. Los managers ahora también deben saber escuchar, formar, asesorar, conectar y servir como gestores de carrera para las personas que les rodean.

Cuando llegan las evaluaciones de los trabajadores a menudo se hace pesado recordar todo lo que ha pasado durante el año. El peso de las decisiones caerá seguramente en sus resultados más recientes. Esto puede dar un resultado que no se ajuste exactamente a la realidad global. Para resolver este handicap, PCAS ha desarrollado una herramienta web con el propósito de que jefes, responsables de equipos y trabajadores puedan hacer evaluaciones sencillas y constantes de pequeños ítems que valoren el trabajo diario.

El pasado 1 de marzo falleció Jack Welch, expresidente de la multinacional estadounidense General Electric, que llegó a ser considerado el directivo más relevante del siglo XX por su gestión y liderazgo moderno. Welch convirtió a la empresa en un gigante a nivel mundial sin dejar de apostar siempre por fomentar la confianza entre sus trabajadores y resaltando la empatía como cualidad necesaria de un ejecutivo. 

Estamos viviendo una situación nueva y altamente retadora. En el contexto laboral conviven hasta 6 generaciones diferentes y la edad afecta todas las dimensiones del espacio laboral: las tareas que se realizan, las relaciones que se mantienen, el afrontamiento personal ante el trabajo y el liderazgo que se ejerce.

Una de las preguntas más frecuentes que se plantean las organizaciones es la de que si cualquier departamento de cualquier tipo de empresa puede trabajar con metodologías ágiles. La respuesta no sólo es afirmativa sino una llamada a la acción necesaria en un entorno de cambio acelerado que afecta tanto a las grandes como a las pequeñas compañías y ya sean tradicionales o nativas digitales. 

Bajo el lema “Miradas compartidas” y con la voluntad de hacer visible un tándem estratégico fundamental para las empresas, la Fundació Factor Humà celebró el pasado 11 de febrero el Encuentro Anual de Máximos Representantes con la Dirección de Recursos Humanos de sus organizaciones asociadas. Los protagonistas del acto fueron David Camps, Director General de Buff, y Mònica Vázquez, Directora de Personas de Suara Cooperativa, que explicaron a los asistentes sus proyectos galardonados recientemente con los Premios Factor Humà.

Puede que los líderes de hoy no sean muy diferentes de los de antes. Sin embargo, difiere el contexto en el que se mueven, siendo la comunicación una de sus herramientas más importantes. Es por eso que la estrategia de personal branding es cada vez más relevante para impactar, influir y generar cambio en los demás.

Entrevista de La Vanguardia a Eugenia Bieto, profesora y ex directora general de Esade: "Los MBA son muy caros y muchos estudiantes piden créditos para pagarlos. Las mujeres se frenan más porque piensan que cuando les llegue el momento de trabajar y devolver estos elevados créditos, quizás quieran formar una familia, tener hijos, y que no lo podrán compatibilizar con empleos en los que tengan que viajar por todo el mundo."

Cuando hablamos de entornos laborales tóxicos nos referimos a aquellos empleos en los que una serie de factores, como pueden ser las propias personas empleadas de la compañía, los/as líderes o sus máximos responsables, la atmósfera de trabajo, una cultura organizativa sentada sobre bases equivocadas, etc., causan graves trastornos en la vida de las personas  y en la imagen y reputación de la organización.

Son muchas las organizaciones que cuestionan sus modelos de funcionamiento, jerárquicos, orgánicos y racionales. Con los expertos Manel Muntada, Marion Suffert y José Aschl -escucha sus PODCASTS- y a partir de la experiencia del MACBA, descubrimos nuevas formas de transversalidad para una mayor eficiencia y un aprendizaje real.

“Pensar rápido, pensar despacio”, el primer ensayo para el gran público del psicólogo y premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman, explica cómo funciona nuestro pensamiento a través de la metáfora de dos sistemas muy diferentes que cohabitan en nuestra mente y que son la causa de nuestras reacciones y reflexiones más primarias y de las que creemos más reflexionadas: el automático Sistema 1 y el esforzado Sistema 2.

Encontrar un tamaño óptimo para los equipos de trabajo y de las propias organizaciones es muy importante para asegurar que haya una buena coordinación y colaboración entre sus integrantes. The Economist explica las ventajas e inconvenientes de los grupos más reducidos y de los más grandes y plantea, entre otros, la idoneidad del Número Dunbar: 150 personas.