Espacio Factor Humà

Personas y proyectos de referencia
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Promovido por la Fundació Factor Humà, en 2013 se instaura el Espacio Factor Humà: el punto de encuentro de equipos de Recursos Humanos de las empresas, organizaciones e instituciones que quieren acercarse a las tendencias innovadoras del ámbito.

Un acto anual abierto y de inscripción gratuita que prestigia a los/as profesionales de los Recursos Humanos. Uno de los referentes de las buenas prácticas en la gestión de personas en las organizaciones de Cataluña.

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Espacio Factor Humà 2017

Espacio Factor Humà 2017: Creando organizaciones transformadoras

Miércoles, 25 de octubre de 2017 de 9:00 a 13:00h. Auditorio del Parque de Investigación Biomédica de Barcelona

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Noticias y contenidos generados por el Espacio Factor Humà 2017

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a) Aparecer con su marca en los materiales anunciadores del acto:

- Invitación para las personas asistentes
- Pantalla de presentación durante el acto

b) Posibilidad de difundir la marca el día del acto mediante la exposición de un roll up y entregando material a las personas asistentes

c) Aparecer en todas las comunicaciones hechas a través de los canales de la Fundació: minisite (www.espaifh.org), contenidos (noticias y vídeos), mailings de convocatoria del evento, newsletters y redes sociales (Twitter, LinkedIn y Facebook)

d) Aparecer en la nota de prensa previa y posterior al acto

e) Posibilidad de incluir un banner en la web de la Fundació Factor Humà durante un mes

f) Posibilidad de incluir un banner en dos newsletters de la Fundació que reciben más de 7.000 profesionales de Recursos Humanos

Ediciones anteriores

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Creando organizaciones transformadoras
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Nuevo management... ¿Nuevo? ¡Urgente!
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Talentos híbridos. Escenarios on line y offline
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1º Encuentro con los mejores profesionales de Recursos Humanos de Cataluña.

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Etiqueta: Estrategia de Recursos Humanos
“Doctor, doctor, tengo neurosis digital”. Los 5 elementos clave que deberías estar trabajando

No existen soluciones únicas para abordar el contexto de neurosis digital y cambio acelerado que vivimos en la actualidad pero hay un camino a seguir. Te presentamos las buenas prácticas con las que las empresas están dando respuesta a la revolución digital en el ámbito del desarrollo de talento.

Martes, 17 Julio 2018
El 70% de parados de larga duración tiene más de 50 años, ¿qué hacemos?

Es habitual hablar del paro de los jóvenes y los problemas que deben afrontar en su entrada al mercado laboral... y durante varios años más. Sin embargo, es menos habitual leer lo que sucede con los mayores de 50 años. ¿Qué les pasa? ¿Lo tienen más fácil? Ya os lo adelanto, rotundamente, no, y veremos por qué. Los números cantan.

Jueves, 19 Abril 2018
Tres claves para reinventar las organizaciones

La 5ª edición del Espacio Factor Humà fue un lugar donde escuchar y compartir reflexiones y experiencias en torno a cómo "Crear organizaciones transformadoras". Entre otras, contamos con la ponencia de Jaume Gurt, Director de Desarrollo y Ventas de TeamEq, que nos contó su experiencia cuando trabajaba en Infojobs convirtiéndola en una organización Teal.

Martes, 10 Abril 2018
¿Por qué se van?

El trato con el jefe directo es una de las causas más comunes para dejar voluntariamente un trabajo. Pero esa no es la única razón, muchas veces se le suman razones varias que van desde los temas éticos a la falta de desarrollo profesional. Jordi Serrano y Santi García, ambos Socios Fundadores de Future for Work Institute (FFWI), reflexionan en un podcast a partir de los resultados de un interesante estudio que acaban de publicar y que constituye una buena guía sobre el estado actual de la rotación laboral.

Lunes, 13 Noviembre 2017
Evaluación por subjetivos

He llegado a ver hojas de Excel que son verdaderas obras de arte. En esas hojas de cálculo se tienen en cuenta objetivos de compañía, objetivos de área, objetivos de equipo, objetivos personales, valoraciones 360, valoraciones cualitativas y cuantitativas, cada variable con sus distintas puntuaciones, pesos y porcentajes. Demasiado complejo, demasiado opaco, demasiado difícil de entender. Tiene que haber otra manera…

Lunes, 17 Julio 2017
Las personas, agentes de cambio para la generación de organizaciones innovadoras y sostenibles

Las empresas con propósito quieren generar un impacto en el exterior a medio y largo plazo, quieren dejar su huella. Por ese motivo muy a menudo han incorporado la sostenibilidad al modelo de negocio. Para generar impacto estas organizaciones apuestan por la innovación promoviendo de manera natural la colaboración en toda la cadena de valor: es la generación de valor compartido.

Miércoles, 10 Mayo 2017
Digitalización empresarial: 10 claves de éxito

La digitalización es el tema de moda en management por su profundo impacto en los modelos de negocio de los distintos sectores y en la manera de gestionar las personas. Diversas encuestas indican que la digitalización es ya uno de los principales interrogantes de los directivos dado que es un asunto nuevo, complejo y que cuestiona paradigmas clave de gestión.

Jueves, 06 Abril 2017
Cómo hacer de los managers mejores líderes

Es un honor colaborar en este blog. En este artículo aportaré reflexiones a partir de la mesa redonda 'Cómo hacer de los managers mejores líderes' que tuvo lugar durante el último Espacio Factor Humà y que contó con la participación de Sandra Vilaseca (everis), Antonia Arévalo (Ordesa) y Carmen Jordà (Sanofi).

Martes, 07 Febrero 2017
El compromiso genera resultados

Siempre he pensado y defendido que el trabajo del Departamento de Recursos Humanos es una tarea que queda aislada o sin sentido sin el apoyo de la Dirección General. En el caso de la empresa merecedora del VIII Premio Factor Humà Mercè Sala, Affinity Petcare, y con el discurso de aceptación del galardón por parte de su Director General, Xavier Serra, dicho apoyo se convierte en toda una evidencia.

Martes, 27 Septiembre 2016
Sylvain Loubradou: “De gestores de recursos humanos a makers de relaciones humanas”

Si queremos que nuestros equipos produzcan y que lo hagan no sólo eficazmente sino felizmente debemos simplificar la vida de la organización y acabar con las tensiones. Así lo afirmó Sylvain Loubradou, reconocido experto en metodologías agile, en la conferencia inaugural del Plenario organizado este mismo año por la Fundació Factor Humà. Loubradou se define a sí mismo como hacker: le gusta romper y cambiar las normas del juego porque se deben adaptar a nuestro día a día y a nuestra casuística concreta, si lo que queremos son resultados significativos a largo plazo en nuestras organizaciones.

Jueves, 14 Julio 2016
La gestión profesional del despido

El área de Recursos Humanos dispone de políticas para atraer, seleccionar, retribuir y desarrollar a las personas que forman parte de la organización. Pero, paradójicamente, en la mayoría de las empresas no existe un protocolo de cómo llevar a cabo la desvinculación. Se convierte en una situación delicada y con ciertos riesgos para la empresa si no se hace de forma adecuada. Nuestro objetivo debe ser aprender a gestionar y resolver la parte emocional y práctica que está implícita en la palabra despido.

Martes, 21 Junio 2016
‘Valor afegit’: La dualidad del mercado laboral

Mientras que los trabajadores con más edad disfrutan a menudo de estabilidad laboral y de salarios más elevados, los más jóvenes sufren el paro y la precariedad laboral más que nadie. Un reportaje reciente del programa de Televisió de Catalunya Valor Afegit nos habla de esta dualidad del mercado laboral, la gran asignatura pendiente para resolver en una futura reforma del Estatuto de los Trabajadores.

Miércoles, 08 Junio 2016
El nuevo rol del consultor de RRHH en la transformación digital

Con la digitalización, el conocimiento ha dejado de ser propiedad de unos pocos gurús para democratizarse y pasar a manos de muchos. Si cada vez es más difícil aportar valor a las empresas desde fuera, ¿qué podemos hacer? El consultor debe ser capaz de aprovechar la inteligencia colectiva de todo el ecosistema organizativo porque el valor de la información no reside en quién la tiene, sino en su uso.

Miércoles, 25 Mayo 2016
Terrícoles: entrevista a Anna Fornés

El principal problema de nuestro país es que gran parte del talento de las organizaciones permanece oculto. Precisamente de gestión de talento y personas nos habla Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà, en una entrevista reciente del programa Terrícoles de BTV. El mundo laboral sufre cambios constantemente y el futuro de Recursos Humanos pasa por adaptarse a las necesidades de las plantillas, que cada vez piden más flexibilidad y trabajar por proyectos.

Martes, 22 Marzo 2016
Un puesto en la mesa

Salgo de un encuentro de dos días para Responsables de Recursos Humanos (RH) de las principales Agencias de Naciones Unidas en el mundo.  Me siento dividida… por un lado, me provocan ternura algunas de las conversaciones y reacciones que he escuchado y vivido y, por otro, me dan ganas de dar algún que otro martillazo en la cabeza de algunos. Lástima que ya ni la ternura ni los martillazos sean políticamente correctos… El tema central: cómo contribuir a la necesaria reforma de Naciones Unidas desde los Departamentos de Recursos Humanos.

Lunes, 14 Diciembre 2015
Cómo identificar nuevas oportunidades de negocio

La Fundació ha colaborado con La Vanguardia en un artículo que sostiene que la figura del intraemprendedor tiene cada día más fuerza en la propia organización para desarrollar la innovación desde la base. Han colaborado en su elaboración: Cathy Paredes, Socia Fundadora de Human Software; Fran Chuan, Socio Fundador de Dícere; Manuel Jiménez, Director General de la filial española de Rittal; y Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà.

Domingo, 29 Noviembre 2015
Emplead@s mayores, el valor de la madurez profesional

Las sociedades occidentales tenemos que diseñar nuevas políticas de gestión de Recursos Humanos vinculadas con nuestros emplead@s mayores y a un doble nivel: colectivo -con estrategias que prolonguen con diversas y creativas fórmulas la vida laboral y hagan sostenible el gasto en pensiones- y en cada organización -aprovechando mejor las capacidades de este colectivo con un enfoque gana-gana y potenciando la rentabilidad corporativa y la empleabilidad personal.

 

Martes, 10 Noviembre 2015
¿Personas desinhibidas?

Nadie duda ya de la importancia de la creatividad en las organizaciones. Sin personas y equipos con ideas bien trabajadas, se hace mucho más difícil innovar. Y, si no se innova, el futuro de la empresa puede quedar congelado.

 

Martes, 27 Octubre 2015
Cómo demasiadas reglas en el trabajo evitan que se hagan las cosas

La innovación tecnológica y los nuevos sistemas de comunicación y transmisión de datos diseñan un entorno laboral cada vez más complejo y dentro del cual a menudo nos perdemos. Pasado un tiempo pero defendiendo la misma simplicidad para los procesos organizacionales, el elocuente Yves Morieux, consultor de Boston Consulting Group, vuelve a los escenarios TED para ofrecernos su solución a la tan ansiada pero escurridiza productividad laboral: la cooperación. No se trata de establecer más normas, estructuras y métricas, sino de eliminar las barreras que no nos permiten trabajar codo con codo con los demás.

Martes, 13 Octubre 2015
‘Valor afegit’: ¿Qué se cuece, en Gallina Blanca?

La innovación y la creatividad son las claves del éxito de Gallina Blanca, una de las multinacionales más importantes dentro del sector alimentario. Pero por encima de todo se sitúan las personas, que son quienes se esconden detrás de las buenas ideas que hacen prosperar la empresa. En este reportaje reciente de Valor Afegit en Televisió de Catalunya conoceremos cómo es Gallina Blanca por dentro y qué medidas aplica para conseguir combinar la felicidad de su plantilla con la rentabilidad económica.

Miércoles, 30 Septiembre 2015
¿Por qué es hora de olvidar el orden jerárquico en el trabajo?

Para conseguir una mejora de la productividad hay que tener en cuenta las perspectivas de todas las personas que conforman los equipos, pues es trabajando junto a los demás cuando surgen las ideas más frescas e innovadoras. De la importancia de la cohesión social construida en momentos informales, como la pausa del café, nos habla la líder empresarial Margaret Heffernan en una interesante y entretenida conferencia TED.

El pasado mes de mayo tuvo lugar en Monterey (EEUU) el TEDWomen 2015, titulado “Momentum” y que se engloba dentro de una serie de eventos sobre el poder que tienen las mujeres en la creación y generación del cambio. En esta ocasión más de 40 oradores, tanto hombres como mujeres, ofrecieron sus perspectivas y, entre ellos, destacó la escritora y empresaria Margaret Heffernan, que mediante una divertida y amena charla hizo reflexionar acerca de la importancia de la cohesión social.

Heffernan empieza su discurso relatando de manera desenfada un experimento algo peculiar llevado a cabo por el biólogo William Muir: con el objetivo de mejorar la productividad de sus gallinas, Muir las reunió en dos grupos, uno de gallinas corrientes y uno formado por súpergallinas, aquellas que individualmente eran las más productivas. Mientras que pasado un tiempo en el primer grupo todas las gallinas sobrevivieron y la producción global aumentó, en el segundo las más productivas lograron el éxito suprimiendo la productividad del resto, es decir, matándolas. El triste resultado, aunque parezca extremo, nos puede llevar a pensar en el ámbito laboral o en la vida cotidiana: se nos ha dicho muchas veces que competir con los demás es el único modo de avanzar en el camino.

De todas maneras, dicha premisa nunca ha resultado inspiradora para la ponente, a quien no le motivan las jerarquías ni las súperestrellas. Hemos dado por hecho que el éxito se logra seleccionando a las personas más brillantes y dándoles todos los recursos y todo el poder para facilitar su cometido. Sin embargo, para sobresalir no es necesario dejar atrás a los demás sino que podemos servirnos de su ayuda para destacar conjuntamente, algo que puede resultar incluso más motivador y enriquecedor.

Heffernan cita otra investigación llevada a cabo en el MIT sobre qué es lo que hace que algunos grupos sean más productivos y exitosos que otros. Lo que resulta muy interesante de dicho estudio es que los grupos de alto rendimiento no fueron aquellos con personas que poseían cocientes intelectuales altísimos, ni tampoco los que poseían la suma más alta del conjunto de cocientes, sino que fueron aquellos equipos que cumplían tres características: un alto grado de sensibilidad social mutua medida mediante un test de empatía, el hecho de que nadie dominara y que todos los miembros participaran por igual y, por último y no por ello menos significativo, un mayor número de mujeres.

Eso significa que en los grupos que cuentan con una alta sintonía y sensibilidad mutua las ideas fluyen y prosperan, haciendo que las personas crezcan tanto a nivel individual como en relación al resto. Desarrollar eficacia y compromiso son las claves para tener equipos de éxito, aunque muchas empresas tienen todavía la asignatura pendiente de crear un vínculo emocional con el empleado.

El componente social es, pues, influyente en cualquier ámbito ya sea laboral o familiar, ya que el apoyo de nuestros compañeros nos motiva y nos aporta seguridad. Eso ocurre porque nos sentimos respaldados y somos así más propensos a adoptar una actitud positiva. Por ello hay que promover la cultura de la ayuda y de la cooperación porque, como señala Heffernan, la ayuda mutua resulta absolutamente medular para los equipos de éxito, y vemos continuamente como supera a la inteligencia individual. Ayudarse implica que no tenemos que saberlo todo, solo tenemos que trabajar con personas que saben dar y recibir ayuda, lo cual hace que nos sintamos más relajados y predispuestos a la creatividad y a la innovación.

A veces el problema, relata la ponente, es que la gente no se conoce y se concentra tanto en su trabajo individual que desconoce incluso quien se sienta en la mesa de al lado. Según un análisis de la start-up Humanyze, aquellos trabajadores que hablan más en los descansos y que son más sociables son a su vez más productivos. Es necesario invertir tiempo en conocernos unos a otros ya que a la larga resultará beneficioso y permitirá un aumento de la productividad, porque los empleados que se sienten a gusto en su entorno laboral rinden más y se muestran más comprometidos con la empresa.

Todo lo expuesto da lugar a lo que denominamos como capital social, es decir, la dependencia y la interdependencia que genera confianza. El capital social es lo que hace fuertes a las empresas y resistentes ante los momentos difíciles y, como remarca Heffernan, la base de todo es el tiempo, que permite el desarrollo de la confianza necesaria para llegar a la sinceridad y a la apertura. La rivalidad tiene que ser reemplazada por el capital social: es el momento de poner fin a la competición y sustituirla por la colaboración.

Las empresas no tienen ideas, solamente las personas las tienen, así que hay que centrarse en motivarlas pues son el motor de todo. Y lo que las motiva son los lazos, la lealtad y la confianza que desarrollan unas con otras. Hay que redefinir también el liderazgo y formularlo como una actividad en la que se creen las condiciones para que cada uno pueda brindar lo mejor de sí mismo junto al resto. Y son los líderes precisamente quienes han de motivar a que se creen esos vínculos sociales.

Heffernan concluye diciendo que necesitamos contar con todo el mundo, porque solo cuando aceptemos que todos tenemos un valor único será cuando liberaremos la energía, la imaginación y el impulso necesarios para crear las mejores cosas.

 

Acceso a la conferencia de Margaret Heffernan de TEDWomen 2015: https://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_why_it_s_time_to_forget_the_pecking_order_at_work?language=es

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Lunes, 07 Septiembre 2015
¿Qué hacer con quienes pasan de 50?

La Fundació ha colaborado con La Vanguardia en un artículo que sostiene que el aumento de la edad media de las plantillas exige un replanteamiento del papel de los séniors en la empresa. Han colaborado en su elaboración Pau Juste, Vicegerente de Recursos Humanos de la UPF; Laura Rosillo, consultora en creación de comunidades y redes internas; y Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà.

Domingo, 12 Julio 2015
El valor del compromiso recíproco

Con motivo del VII Premio Factor Humà Mercè Sala, los miembros del Consejo Asesor de la Fundació han publicado conjuntamente un artículo en La Vanguardia sobre qué debe hacer la dirección empresarial para fomentar el compromiso en las organizaciones. Los autores: Salvador Alemany, Núria Basi, Victòria Camps, Manel del Castillo y Josep Santacreu.

Domingo, 14 Junio 2015
10 acciones para mejorar el valor añadido de Recursos Humanos

¿Qué gaps existen para que Recursos Humanos se convierta definitivamente en un socio estratégico del negocio, promotor del compromiso, productividad y felicidad de los empleados y con alto nivel de influencia interna? Es un área ingrata a veces y sobre todo en organizaciones con baja calidad directiva pero, de todos modos, está clara la necesidad seguir evolucionando hacia un nuevo enfoque que integre aspectos mejorables de nuestro complejo y apasionante trabajo y que mantenga los logros conseguidos.

 

Avanzado el siglo XXI siguen los debates en múltiples foros sobre las razones por las que Recursos Humanos (RH) no acaba de lograr un posicionamiento relevante en numerosas organizaciones, a pesar de una cierta evolución positiva conseguida en las últimas décadas.

Algunos elementos en los que se basa esa percepción son: falta de visión de negocio, escasez de presupuesto, necesidad de mejorar la capacitación de sus profesionales, poco apoyo de la dirección y los mandos intermedios en asuntos de gestión de personas y riesgo de una externalización masiva por no considerarse una función clave. Adicionalmente las importantes restructuraciones durante la crisis han potenciado una percepción de departamento con mala reputación y poco reconocimiento a nivel interno (en la organización) y externo (por parte de la sociedad).

Recursos Humanos: un área clave, compleja y, en ocasiones, ingrata

La gestión de personas es un asunto especialmente complicado, muy sensible, donde los resultados generalmente se logran a medio plazo y no siempre son evaluables con los típicos ratios cuantitativos que usamos habitualmente en las organizaciones, porque “no todo lo que cuenta es fácil de contar”. Por otro lado, existen múltiples factores que afectan a la reputación de RH como son los ciclos económicos, la cultura de la organización o el nivel de calidad directiva.

Un par de ejemplos ilustran esto:

1) Los empleados buscan naturalmente estabilidad y políticas de crecimiento retributivo, pero la realidad es que tendrán que adaptase en positivo a la incertidumbre y la necesidad de una razonable eficiencia en gastos, que son elementos consustanciales al siglo XXI. El entorno VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity en inglés) ha llegado para quedarse, cómo nos explican Juan Carlos Cubeiro y José Antonio Marina en sus artículos, y requieren una nueva educación y mentalidad para triunfar en un mundo globalizado y muy competitivo.

Debemos asumir que esta tensión es natural y puede generar crispación y que sólo mantendremos un buen compromiso laboral si lo gestionamos con honestidad, empatía, fomentando la involucración y generación de ideas a todos los niveles y con visión gana-gana: explicando la necesidad de sacrificios en tiempos de crisis pero también implantando mejoras razonables de condiciones laborales cuando la situación económica evolucione positivamente. Y debemos lograr que se comunique desde los equipos de Dirección y no sólo por Recursos Humanos.

2) RH es un área ingrata en ocasiones y en especial en organizaciones con baja calidad directiva: RH se implica en decisiones difíciles (despidos, congelación salarial, gestión restrictiva de la compensación, etc.) que trata de manejar con responsabilidad, empatía, desgaste personal y pérdida de reputación interna de la función. Por el contrario, cuando llegan las buenas noticias (contrataciones, promociones o aumentos salariales) es difícil capitalizar ante los empleados el trabajo de RH para que eso se haya conseguido porque ciertos jefes lo asumen en exclusiva y con poca visión corporativa.

¿Hay razones para considerar RH como un área que debe mejorar su valor añadido?

Creo que Recursos Humanos ha tenido éxitos importantes en el pasado pero debe evolucionar para afrontar mejor los retos de futuro en un contexto complejo y muy competitivo y que existen algunas razones para ser autocríticos.

Keith H. Hammonds, editor de Fast Company, publicó en 2005 un artículo polémico: ¿Por qué odiamos a Recursos Humanos?, en el que aportaba 4 razones por las que RH debe mejorar su contribución:

- falta de habilidades profesionales clave de sus profesionales - foco en eficiencia versus valor añadido para el negocio - insuficiente orientación al cliente interno - poco conocimiento y cercanía a los empleados

Vinculaba además esta situación a una pérdida de importancia estratégica de la función y a la creciente tendencia a la externalización parcial de áreas de RH como formación, desarrollo, selección o administración de personal. Según un estudio reciente de Hewitt, hasta un 94% de grandes compañías en EEUU se plantean estas decisiones.

Como complemento a esta visión, Brian Feldman aportaba 7 claves que sustentan la idea de necesidad de mejora en su artículo ¿Por qué Recursos Humanos tiene una mala reputación en las empresas?:

- RH es percibido en ocasiones como preocupado por temas menores - Los procesos de gestión de personas se observan a menudo de poco valor añadido y de una complejidad innecesaria - Falta de capacidades profesionales para resolver temas complejos de gestión de personas - Hay discrepancias entre lo que RH hace y las expectativas de los empleados sobre los temas clave de gestión de personas - Falta contacto de los profesionales de RH con la plantilla - RH no atrae a los mejores y más brillantes empleados a su departamento

Frente a esta visión negativa otros autores como David Ulrich, el principal gurú de RH a nivel mundial, plantean una positiva evolución de RH como socio estratégico en su informe El estado de la profesión de RH (2012), si bien indica que existe aún un camino por recorrer.

Como conclusión parece claro que es necesario seguir evolucionando hacia un nuevo enfoque que integre aspectos mejorables de nuestro complejo y apasionante trabajo y mantenga los logros conseguidos de la función. Así aumentaremos nuestra contribución al negocio y a las personas y mejoraremos nuestra influencia y reputación. En base a mi experiencia aporto 10 ideas a continuación que podrían ayudar en esta transformación:

Recursos Humanos, un área clave si se enfoca en su esencia: aportar valor añadido estratégico al negocio y aflorar el potencial único de cada persona

Existen todavía personas en algunas organizaciones que abogan por un departamento de RH de “perfil bajo”. Creo que una mala reputación o un escaso peso estratégico de RH no beneficia a la larga a ninguna organización ni a sus empleados en general. Así lo han entendido ya una buena parte de las empresas que tienen éxito sostenido, independientemente de su cultura, tamaño o sector.

El sueño de la mayoría de profesionales de Recursos Humanos es más válido que nunca: contribuir estratégicamente a los resultados de negocio y a la fidelización, desarrollo y felicidad de los empleados. Una aspiración nada fácil pero a la que no debemos renunciar y que exige resiliencia, profesionalidad, reinvención continua y salir de una cierta endogamia (estar abiertos a todo tipo de feedbacks externos que valoren nuestros puntos fuertes y aporten ideas de mejora).

Tenemos una positiva ambición de ser un área clave. Para ello tenemos que hacer nuestro trabajo cada día mejor, salir de nuestra área de confort, estar más cerca del negocio y de los empleados.

Y a pesar de que muchas veces gestionamos elementos intangibles, debemos ser capaces de poner en valor nuestro trabajo explicando claramente nuestra contribución, aplicando técnicas de marketing a nivel interno y externo. Una comunicación más proactiva es clave en este mundo digital donde la reputación ya no está tan influida por mensajes puntuales “oficiales y dirigidos” sino por lo que múltiples stakeholders perciben y comunican continuamente a nivel multicanal (Internet, móvil, conversaciones presenciales  informales…).

Aprovechemos con optimismo y coraje las oportunidades que nos plantea un entorno socio-económico de incipiente recuperación y donde las personas marcarán cada vez más la diferencia. Podemos lograrlo porque los profesionales de RH somos expertos en la gestión de lo más valioso y potente: la ilusión, la diversidad y el talento de cada empleado.

 

David Reyero Trapiello - Senior HR Business Partner – Sanofi Iberia

e-mail: David.reyero[arroba]sanofi.com  / Twitter: @davidreyero73 / Linkedin: es.linkedin.com/in/reyerodavid

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Miércoles, 10 Junio 2015
¿Por qué reímos?

Reír nos hace sentir mejor y estrechar lazos con aquellos con quienes compartimos la risa, algo que puede aplicarse perfectamente al mundo laboral. El humor favorece la cohesión, reduce el estrés y mejora la productividad de los empleados. Sophie Scott, neurocientífica cognitiva, nos habla en una entretenida e hilarante reciente charla TED sobre la ciencia de la risa y sus significados.

El pasado mes de marzo tuvo lugar en Canadá el TED2015. Llevaba por título “Verdad y Consecuencia” y, entre otros oradores, destacó la divertida y curiosa charla de la neurocientífica británica Sophie Scott, para quien la risa tiene un significado más allá del simple hecho de mostrar diversión.La primera vez que Scott se interesó por la risa y sus efectos fue cuando tenía seis años y encontró a sus padres riendo sin cesar en el suelo. No sabía qué sucedía, sólo sabía que quería ser partícipe de lo que parecía un momento agradable. Años más tarde, ya como neuróloga especializada en ciencias cognitivas, le sigue pareciendo fascinante la risa y lo absurda que resulta cuando la oímos.La conferenciante expone que, desde un punto de vista neurobiológico, existen dos tipos diferenciados de risa relacionados con el modo de vocalizar: una involuntaria e inevitable, asociada a nuestros instintos más primitivos; y otra más forzada que aparece cuando interaccionamos con alguien y que se presenta de un modo más educado y formal. Las risas reales e involuntarias son más prolongadas y agudas, lo que no significa, apunta Scott, que la risa social sea falsa, pues tiene una razón de ser determinada ya que somos nosotros mismos quienes elegimos usarla en determinadas situaciones y darle el valor correspondiente.Robert Provine, un investigador sobre el tema, descubrió que somos treinta veces más propensos a reír si estamos acompañados que si estamos solos, ya que la risa está más presente en interacciones sociales como la conversación. Las personas reímos cuando estamos en contacto con las demás, para demostrar que las entendemos y estamos de acuerdo con lo que nos dicen. Según Scott, la risa siempre tiene un significado y tratamos de entenderlo constantemente, de saber por qué alguien se está riendo aunque nada tenga que ver con nosotros. Las carcajadas llaman la atención y suscitan interés además de producir contagio. A medida que nos hacemos mayores vamos comprendiendo más sobre lo que significa la risa y los beneficios que ésta proporciona en nuestro día a día y en nuestro bienestar general. Como afirman Eduardo Jáuregui y Jesús Damián Fernández, fundadores de Humor Positivo: “Después de reír se toman mejores decisiones y los médicos hacen mejores diagnósticos.”Algo tan básico como es el simple hecho de reír puede suscitar la implicación de la persona que nos escucha y motivarla a continuar a nuestro lado. Y lo  mismo se puede extrapolar al mundo laboral; los argumentos a favor de la introducción del humor en el trabajo son su capacidad de reducir el estrés, estimular la innovación, favorecer el aprendizaje y cohesionar los equipos.  Jáuregui y Damián desmontan en su libro Alta diversión: los beneficios del humor en el trabajo algunos de los mitos más extendidos sobre la supuesta poca profesionalidad del humor, como presuponer que si los trabajadores se divierten no trabajarán. Dejar atrás tanta seriedad y solemnidad puede tener muchas ventajas y beneficios.Scott explica que la risa no es sólo una emoción social, sino que expresa muchos matices de nosotros mismos en sociedad. Es un índice realmente útil para saber cómo las personas gestionan sus emociones cuando están juntas, porque la risa la emitimos para sentirnos mejor junto a alguien. Reír estrecha vínculos y genera compromiso, algo que puede resultar provechoso para las organizaciones que quieran retener sus talentos y estimular el sentido de pertenencia. La positividad generada por la risa desemboca en una mayor productividad, por lo que las empresas deberían apostar por el humor laboral, es decir, introducir elementos de diversión con la intención de crear un entorno laboral más distendido y saludable. Eso es precisamente lo que pretende fomentar la Fundació Factor Humà mediante el acto de entrega de la VII edición del Premio Factor Humà Mercè Sala que tendrá lugar el próximo 4 de junio.Sophie Scott apunta que si la risa funciona es porque nos puede evadir de una situación dolorosa, embarazosa y difícil y nos brinda un instante de diversión cuando menos lo esperamos. Por eso, intentamos hacer reír a quien tenemos al lado cuando notamos que no está pasando por un buen momento.

La ponente concluye que: “no sólo los seres humanos somos poseedores de la risa, sino que es una característica muy antigua del comportamiento de todos los mamíferos, que ayuda a regular cómo nos sentimos y nos hace sentir mejor. En otras palabras, en materia de risas, tú y yo no somos más que mamíferos.”

 

Acceso a la conferencia de Sophie Scott de TED2015: https://www.ted.com/talks/sophie_scott_why_we_laugh?language=es

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Martes, 26 Mayo 2015
Gestionar el compromiso hoy: aprendizajes tras la crisis

La crisis ha ahondado en las diferencias de estilo y valores con respecto a la gestión y el enfoque de las relaciones laborales. En nuestras encuestas de clima laboral hemos podido objetivar los muy diferentes niveles de compromiso y, en la práctica, hemos podido ver sus consecuencias: ha habido empresas capaces de lograr acuerdos, en un clima de común interés, mientras que en otras se ha impuesto el conflicto o la defensa férrea de los derechos adquiridos en un clima de crispación: ¿qué ha marcado la diferencia?

 

La salida de la crisis va en serio, aunque sus secuelas nos acompañarán bastantes años. Más de un millón de personas entrarán en el mercado de trabajo en no demasiado tiempo -aunque no en las condiciones de antaño- pero la mala noticia es que tendremos que convivir con un desempleo estructural de más de cuatro millones de personas que la economía española no va a poder absorber. Es un problema que debemos asumir como sociedad, en tanto que a todos los agentes económicos, públicos y privados, lo que nos corresponde es contribuir a crear una economía suficientemente competitiva para generar empleo, riqueza, impuestos y políticas sociales, en este orden.Demasiados temas a abordar para un blog, por lo que me centraré en una cuestión que considero esencial si queremos conseguir que nuestras empresas sean realmente competitivas y nuestros entes públicos eficientes. Me refiero a cómo conseguir comprometer a trabajadores, profesionales y mandos con los retos de sus organizaciones, tras unos años durísimos donde se han tenido que tomar medidas de fuerte impacto en las personas, y que no siempre se han gestionado con el acierto y la sensibilidad suficientes. Ya tenemos perspectiva de todos estos años y podemos empezar a sacar conclusiones y aprendizajes.En primer lugar, decir que la crisis ha ahondado en las diferencias de estilo y valores con respecto a cómo gestionar las personas y enfocar las relaciones laborales. En nuestras encuestas de clima laboral hemos podido objetivar estas diferencias, midiendo el grado de compromiso de los equipos con sus organizaciones. Ha habido empresas que han sido capaces de lograr acuerdos, tomar medidas de flexibilidad o lograr reducciones de salarios en un clima de común interés mientras que en otras, sin embargo, se ha impuesto el conflicto o la defensa férrea de los derechos adquiridos en un clima de crispación y que, en numerosas ocasiones, ha llevado a duros expedientes de regulación, despidos o cierres. En las primeras, hasta un 80% de sus empleados se sentían ciertamente comprometidos con los problemas y retos de su organización, mientras que en las segundas, apenas llegaban a un 40% (el promedio del mercado es de un 63% de empleados con un compromiso bastante razonable con su empresa). Y la pregunta que surge es ¿qué ha marcado la diferencia?Analizando unas y otras, vemos que la diferencia no la ha marcado ni el sector ni el tamaño. La diferencia ha estribado, esencialmente, en cómo el equipo directivo ha abordado la gestión de personas para salir de la crisis, y esto se concreta en siete cuestiones clave:

Cuando la gente mira para arriba ¿qué ve? Y lo que marca la diferencia es cuando ve un equipo directivo capaz, cohesionado, coherente y creíble. De lo contrario, por desgracia, hemos visto numerosos ejemplos estos años. Que marca un rumbo claro: estrategia y prioridades claras y coherentes. Que explica la situación con transparencia, baja al terreno y da la cara. Que toma decisiones, las comunica y las ejecuta. Que crea espacios de participación significativos con los mandos intermedios, que se sienten parte de la solución y no parte del problema, protagonistas de la situación, en lugar de sufridores pasivos de algo que les viene dado desde arriba. Que entabla un diálogo franco y abierto con los sindicatos, lo cual requiere de dos condiciones: tener la conciencia tranquila y la autoestima en su sitio. Y si han tenido que tomar decisiones duras, especialmente despidos: profesionalidad en los criterios y exquisitez en las formas.

Estamos saliendo de la crisis, de eso no hay duda, y este nuevo ciclo va a suponer importantísimos retos en la gestión de personas. Quiero referirme a dos de ellos que son consecuencia directa de todo lo anterior:

La guerra por el talento ha vuelto. La gente “retenida” por la crisis se va a empezar a ir, vincular a los profesionales clave va a ser una prioridad, y nada fácil por cierto una vez hecho el click. Los motivos de fuga detectados en nuestras encuestas de clima son elocuentes: “irme a una empresa que trate mejor a sus empleados” y “cambiar de jefes”. Recomponer la brecha de confianza que la crisis ha dejado entre muchas empresas y sus equipos, pues se ha apelado demasiado al miedo. Pasar de la amenaza a la ilusión no es fácil, el compromiso hay que merecérselo.

En consecuencia, decir finalmente que la situación actual, en mi opinión, nos invita a ser optimistas, hay una gran oportunidad para el crecimiento y la competitividad, y la forma en que seamos capaces de reenganchar el compromiso de los equipos con sus empresas va a marcar la diferencia.

Una sugerencia y un aviso para navegantes: esto no va de dinero, va de confianza y credibilidad.

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Martes, 12 Mayo 2015
La sorprendente crisis laboral de 2030... y cómo empezar a resolverla ya

La digitalización y la automatización han proporcionado más y mejores recursos y han permitido la creación de nuevos tipos de empleo. Pero al mismo tiempo existe el temor de que las máquinas acaben sustituyendo a los humanos en el mercado laboral. Rainer Strack, experto alemán de The Boston Consulting Group, afirma en una enriquecedora conferencia del reciente TED@BCG Berlin que sucederá todo lo contrario, pues en 15 años existirán más puestos de trabajo que personas que los puedan ocupar.El TED@BCG, un evento producido por el TED Institute con la colaboración de The Boston Consulting Group, multinacional de la consultoría estratégica, reunió a líderes del ámbito empresarial que han vivido en primera persona el cambio y la transformación que ha sufrido la sociedad en los últimos tiempos. El último evento de la serie TED@BCG fue el que tuvo lugar el pasado octubre en Berlín, en el que Rainer Strack, experto en Recursos Humanos de BCG, invitó a la reflexión con un interesante discurso.

Strack empieza mostrando un gráfico que refleja la tasa de natalidad en Alemania y el progresivo el envejecimiento de la población. Este no es más que un pretexto para hablarnos de un problema que le preocupa: en 2030 la población en edad de trabajar será mucho menor que ahora, es decir, la fuerza laboral disminuirá y lo hará de forma significativa.El ponente calcula que si Alemania quiere mantener su PIB actual y que su productividad siga creciendo harán falta 8 millones de personas, más del 20 % de la fuerza laboral actual alemana. Para no estancarse, dicho país deberá aumentar significativamente la migración, atraer a muchas más mujeres al mercado laboral y aumentar la edad de jubilación. ¿Cómo lograrlo?Strack hace mención a los robots, a la automatización y a la tecnología, y formula la siguiente pregunta: ¿Cambiará la tecnología la situación y aumentará la productividad? Hasta el momento parece que vamos en esa dirección. La implementación de nuevas tecnologías ha facilitado la ejecución de diferentes tipos de trabajos, antes costosos y que suponían una mayor pérdida de tiempo. La industrialización y la automatización de algunos sistemas de producción supusieron un importante avance en el mercado laboral, dando lugar a nuevos puestos de trabajo asociados a dichas transformaciones. Pero fijándonos en las cifras, podemos ver que las industrias que tradicionalmente generaban más empleo están en declive, sobre todo en la Europa del Sur.  Nos encontramos pues ante un dilema: ¿nos llevará la tecnología del presente de vuelta a la creación de más empleo?¿Dónde reside el problema? Pues, aunque parezca contradictorio, en la propia revolución digital. Como apunta el ponente, los robots, el Big Data o la automatización reemplazarán muchos puestos de trabajo, de hecho en algunas profesiones como el periodismo ya lo están empezando a hacer. Pero para Strack, la clave es otra: ¿cuándo, con qué rapidez y en qué medida? Es decir, ¿será capaz la revolución digital de crear empleo a un ritmo que compense su destrucción?Alrededor de esta cuestión gira el Documento de Prioridades de Investigación, una carta abierta firmada por más de 400 personalidades del mundo de la ciencia y la innovación. En el texto se plantean cuestiones como el establecimiento de una renta básica universal como contrapartida a la incorporación de máquinas en puestos de trabajo actualmente ocupados por humanos. “Para poder frenar la destrucción de empleo que traerán los robots tenemos que centrarnos en todo lo contrario: en las personas, o mejor dicho, en los talentos. Tenemos algo de lo que las máquinas no disponen: inquietudes, aspiraciones y mucho talento. No debemos olvidar que los robots son fruto de nuestras ideas y que si existen es para ponerse a nuestro servicio y facilitar el desarrollo de nuestro potencial.Para poder retener a las personas hay que indagar en sus preferencias laborales y actuar sobre ellas. La principal resulta ser la búsqueda de reconocimiento, según una encuesta realizada entre más de 200 000 solicitantes de empleo de 189 países. Como apunta Strack, estamos ante un enorme desafío de perfeccionamiento profesional, en el que empresas y los gobiernos deberán crear estrategias para atraer a los mejores y saber darles lo que pidan.

“Los empleados son recursos, son activos; no costes, ni nóminas, ni máquinas. Ni siquiera los alemanes.”

 

Acceso a la conferencia de Rainer Strack de TED@BCG Berlin: https://www.ted.com/talks/rainer_strack_the_surprising_workforce_crisis_of_2030_and_how_to_start_solving_it_now?language=es

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Martes, 24 Febrero 2015
Amores laborales con futuro

La Fundació ha colaborado con La Vanguardia en un artículo sobre la importancia del encaje de la personalidad del empleado en la cultura de su empresa. Cuenta con las declaraciones de Simon L. Dolan, Profesor de la escuela de negocios Esade; y de Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà.

Domingo, 04 Enero 2015
FFBCN - Fàbrica Futur Barcelona y Videojobs, la gamificación de las prácticas laborales

El pasado 17 de septiembre tuve el placer de presentar, en el marco del evento #FutureStartsHere, el trabajo realizado durante los últimos seis meses para el proyecto #ffbcn - Fàbrica Futur Barcelona, una iniciativa impulsada por el ICUB (Institut de Cultura del Ajuntament de Barcelona) y la Obra Social “la Caixa” donde, a través de la mirada de diez jóvenes, se ha trabajado para desarrollar el futuro en diez ámbitos diferentes.

(Vídeo en catalán)

Los impulsores de esta iniciativa hablan de que todo cambia: la tecnología disponible, la capacidad de la ciudadanía, la estructura de la economía, el marco legal, el mercado laboral, el papel de las instituciones, las formas de comunicarse, las formas de aprender... Y si todo cambia, también tenemos que cambiar cómo exploramos nuestro futuro. Los viejos modelos quizá no serán suficientes. Yo he querido reflexionar y explorar algunos cambios en el eje temático del trabajo.  Hablamos de futuro y de trabajo, del futuro del trabajo. Pero falta considerar una cuestión fundamental: ¿quién es el futuro del trabajo? los actuales jóvenes son ese futuro. Pienso que una responsabilidad tan grande implica una formación y preparación aún mayor. Hay que formar a los jóvenes, apostar por ellos, hacerles sentir importantes, valorados. Por supuesto, pagar con un "muchas gracias" no va en esa línea. Actualmente, la formación de la juventud no está a la altura de los retos con los que nos encontraremos en el futuro. Falta un punto de unión entre la formación universitaria y el mundo laboral. No puede ser que las empresas se encuentren con graduados universitarios sin experiencia laboral. Las prácticas proporcionan a los estudiantes ese primer contacto tan necesario con el mundo profesional y cubren un gran vacío de formación de la juventud de hoy en día.Yo tuve la oportunidad de invertir un año, previo a comenzar la universidad, en hacer prácticas laborales en Hamburgo, San Francisco y Bruselas. Fue sin duda una de las mejores experiencias de mi vida, tanto a nivel personal como profesional, y me permitió conocer diferentes culturas laborales. En cada una de ellas descubrí aspectos muy positivos. Así pues, la idea de mi proyecto ha sido importar y adaptar todos esos elementos en nuestra cultura de trabajo.Se aprende a medida que vas haciendo: "Learning by doing". Nadie comienza sabiéndolo todo. Por lo tanto el mundo profesional no se puede clasificar por cuánto sabes sino por cuánto eres capaz de saber; los perfiles se clasificarán por la capacidad de aprendizaje y adaptación al entorno. Y como todo, eso también es cuestión de práctica, cuanta más experiencia tengas, mejores habilidades de aprendizaje y adaptación habrás desarrollado.Mi proyecto Videojobs nace con el objetivo de impulsar un cambio de mentalidad en la sociedad. Una mentalidad donde las prácticas laborales se valoren como un factor decisivo desde el inicio de la etapa universitaria e incluso antes. Videojobs utiliza los procesos de aplicación y de selección como herramienta para mejorar y potenciar las relaciones estudiante-empresa mediante la implementación de la gamificación. Así pues son procesos de selección mucho más atractivos y divertidos que permiten a las empresas conocer mejor a sus candidatos. Este tipo de enfoque ayuda también al propio estudiante a conocerse mejor, a identificar sus virtudes y debilidades, a ver en qué tipo de perfil de empresa o sector encaja. Es un claro "win-win". Lo que busca es humanizar los procesos de aplicación y de selección para optar a unas prácticas laborales, ya que es una selección basada principalmente en las habilidades y cualidades de los candidatos más que en el CV profesional. La filosofía consiste en cambiar el formato de aplicación y, por lo tanto, modificar el criterio de selección de los becarios. En definitiva, eliminar las barreras tipo "es que no tengo experiencia", "es que no tengo nada que poner en mi CV", etc.

La presentación del proyecto de Carmina Solà se puede ver en este vídeo entre los minutos 12:30 y 21:00 (Vídeo en catalán)

El proyecto Videojobs se presentó el pasado 17 de septiembre en el acto #FutureStartsHere, justo antes de la pequeña entrevista que Bibiana Ballbè, Comisaria y Directora del #ffbcn, nos hizo a Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà, y a mí misma ante más de 300 personas.Me satisface que la Fundació Factor Humà se haya interesado por mi idea, la haya "apadrinado" y me dé la posibilidad próximamente de contrastarla con personas expertas del ámbito de la selección para recoger su opinión en cuanto a su posible aplicabilidad. Mi proyecto ahora es un sueño pero espero que algún día se haga realidad.

 

Sigue a Carmina Solà en Twitter: https://twitter.com/carminasola

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Martes, 21 Octubre 2014
Bienvenido a nuestra empresa

La Fundació Factor Humà ha colaborado con La Vanguardia en un artículo que habla sobre los protocolos de acogida como método para recibir y formar a los empleados recién incorporados. Ha contado con las declaraciones de Elena Garcia Pont, de EGP Consultoría de Recursos Humanos; Laia Peinado y Laura Díez-Cascón, del departamento de RH de MC Mutual; y de Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà.

Domingo, 19 Octubre 2014

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