Artículo Hacia la nueva empresa de La Vanguardia, 04/06/2006.

"Merece ser un clásico". Con esta rotundidad se manifestaba la revista The Economist al reseñar la aparición mordern firm,del profesor de Stanford John D. Roberts. Para certificarlo, The Economist le otorgó el título de mejor libro de negocios del año 2004. La traducción del libro, La empresa moderna,demuestra que sin duda está lleno de ideas, algunas no necesariamente nuevas - como él mismo recuerda-, pero sí muy adecuadas para la era de competitividad e interdependencia actual.

No pretende ser un libro de remedios sencillos, pero está bastante libre de la jerga más farragosa del análisis económico, que es la herramienta que utiliza para razonar sobre el diseño de organizaciones empresariales eficaces, que mejoren resultados y que crezcan. Y que con ellas crezcamos todos.

Durante las dos primeras décadas del siglo XX, los directivos de empresas como Standard Oil, Dupont o General Motors inventaron una nueva forma de organizar y gestionar sus empresas. Se instauró la hoy omnipresente organización en varias divisiones, no por funciones, sino por productos o zonas geográficas. A la vez, se crearon nuevos sistemas para obtener y registrar la información, para asignar los recursos y, por supuesto, para supervisar la conducta de los empleados. Nacieron así los gigantes que producían múltiples productos en diversos países, con una enorme burocracia directiva y con el conjunto de normas y valores del omnipresente ejecutivo.

En cambio, en las dos últimas décadas se han producido cambios trascendentales aun sin configurar definitivamente ningún modelo: dada la competencia y la mayor exigencia de los accionistas - fondos de pensiones o de inversión-, las empresas han puesto de nuevo el acento en sus negocios principales y han externalizado muchas actividades que antes eran centrales.Ahí se inscribe el número creciente de fusiones y adquisiciones. Pero también muchas empresas han redefinido la relación que mantenían con sus proveedores, sustituyendo simples acuerdos por proyectos de colaboración a largo plazo. Y han eliminado muchos niveles jerárquicos - y cargos-, han redefinido las unidades en las que se dividen y han aumentado la autoridad de los mandos de primera línea.

Así lo hizo la antigua British Petroleum, ahora BP. Comenzó su reforma a partir de su área de exploración y producción de petróleo: pasó de tener compañías operativas regionales a crear 40 unidades de negocio independientes formadas por un gran yacimiento de petróleo o gas. Tenían directores, a los que se transfirieron muchas de las decisiones. Paralelamente, se eliminó el 80% del personal de la sede central. Se fomentaron la confianza, la transparencia, el trabajo en equipo y la cooperación. Se externalizó la contabilidad y la gestión de los recursos humanos. Y se reorientó la estrategia: se buscarían grandes yacimientos de hidrocarburos en los que, dados los riesgos, BP tuviera ventaja.

Fue un gran éxito: encontraron y desarrollaron muchos yacimientos que antes eran inviables debido a los altos viejos costes. En definitiva, se creó un modelo de organización desagregado, que muchos otros han querido imitar después.

Sin embargo, los ejemplos del autor dejan claro que no se trata de copiar nada. Hay una tríada, la formada por las ideas de estrategia-organización-entorno, que hacen que cada caso sea único y específico. Y de hecho, ha de serlo para hacerse un hueco en el mercado, saturado.

Eso no significa que no haya bases para adoptar un modelo u otro, puesto que a explorarlas dedica el libro: desde cómo una organización u otra en la empresa condiciona la motivación de los trabajadores, pero también a la inversa; cómo los incentivos para lograr resultados inmediatos pueden ser contraproducentes; o cómo se debe cambiar de modelo organizativo totalmente y no tan sólo en algunos rasgos, ya que las características de cada modelo se retroalimentan entre ellas.

Pero, nuevamente, que existan las bases para una gestión racional, para diseñar una organización mejor que otras, no significa, sino todo lo contrario, que no sea importante el liderazgo. Es básico. Tener visión empresarial, dice Roberts, significa tener una concepción clara de qué se espera del mundo y de la empresa. Siguiendo ese hilo, si la estrategia deja claro qué hará y qué no hará la empresa, es más probable que el esfuerzo bien orientado sea retribuido y que, por tanto, se realice. Además, la estrategia y el diseño de la organización se deben influir continuamente, sobre todo considerando que esta influye decisivamente en las redes de contactos internas y en la cultura de la empresa. Y ambas, tanto la organización como la estrategia de una empresa próspera, deben tener algo que las distinga: resolver los problemas de estrategia y de organización es un acto de verdadera creatividad. Aunque, de nuevo, creatividad que funcione.

ISBN: 84-95348-21-7

Roberts, John. "La empresa moderna". Antoni Bosch Editor, 2006.


Libro en castellano.