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Aquí no hay reglas: Netflix y la cultura de la reinvenciónEn el libro Aquí no hay reglas: Netflix y la cultura de la reinvención, el Cofundador, Presidente y CEO de Netflix, Reed Hastings, desvela la cultura de una de las compañías más creativas y exitosas de Silicon Valley. Es una empresa revolucionaria en todos los sentidos, también a nivel de la gestión y de la cultura empresariales. 

El éxito de una empresa puede estar estrechamente vinculado con la forma que tiene de organizarse. Así lo entienden en Netflix, compañía global de origen estadounidense que ha revolucionado el entretenimiento con sus películas y series originales, además de la selección de otras que ofrece a través de su plataforma. Entre los títulos más reconocidos figuran las series The Crown o Stranger Things, o la película Roma.

Netflix también es foco de atención por tener una cultura empresarial que rompe moldes. Se puede hacer una incursión detallada a través del libro Aquí no hay reglas. Netflix y la cultura de la reinvención (Conecta, 2020). Lo conducen Reed Hastings, que cofundó la empresa en 1997, y que ha sido Presidente y CEO desde 1999 (desde mediados de 2020 comparte el cargo de CEO con Ted Sarandos), y Erin Meyer, que es profesora en INSEAD, una de las escuelas de negocios más importantes del mundo. En 2019, Meyer fue seleccionada por Thinkers50 en el listado de los 50 pensadores y pensadoras de negocios más influyentes del mundo.

El desarrollo de la innovadora y a la vez controvertida manera de trabajar de Netflix se ha hecho en paralelo al crecimiento de esta plataforma en decenas de países. La pandemia ha fortalecido aún más las plataformas de vídeo y en el primer trimestre de 2021 Netflix ya tenía 207 millones de usuarios. El ascenso hasta aquí no estaba escrito en un principio. Solo empezar el libro, Hastings explica cómo a principios del 2000 Netflix era una pequeña empresa que alquilaba DVD a través de una web y que enviaba por correo, y recuerda el intento de venderla a Blockbuster, entonces el gigante del sector del cine doméstico con casi 9.000 videoclubes en todo el mundo. Blockbuster rechazó la operación, pero quebró una década después y en 2019 sólo quedaba uno de sus videoclubs en Brend, Oregon (Estados Unidos).

Blockbuster no fue capaz de hacer la transición del alquiler de DVD al streaming pero sí Netflix, y el libro es un relato minucioso de cómo se ha conseguido transformar la cultura empresarial, especialmente para los puestos de trabajo que implican creatividad . Está redactado como si fuera una larga y pausada conversación entre Hastings, que revela detalles internos de la empresa, y Meyer, que lo complementa con una visión externa y que recurre a los resultados de algunas investigaciones para corroborar o poner en contexto el modo de trabajar en Netflix.

Hastings recuerda que la mayoría de empresas fracasan cuando su sector experimenta cambios, como fue el caso de Blockbuster, o de la primera empresa que fundó, Pure Software. Con Netflix, se propuso hacer las cosas de manera diferente con la eliminación de controles para generar una cultura empresarial de "la libertad y la responsabilidad", la cual argumenta que atrae grandes talentos. El resultado es el logro de una rapidez y de una innovación que la mayoría de empresas no pueden igualar, defiende el CEO de Netflix. El libro concluye con un análisis de los esfuerzos adicionales que ha sido necesario hacer cuando se ha introducido, no sin dificultades, la cultura propia de la compañía en diversas culturas nacionales.

Qué hacer para emular a Netflix

Para seguir los pasos de la plataforma de vídeo, Hastings explica que primero hay que acumular personas con mucho talento. En segundo lugar, fomentar la sinceridad, o sea expresar abiertamente las críticas en vez de hacerlo a espaldas, porque reduce las traiciones y permite actuar con más rapidez. En este punto, Meyer admite que es estresante y desagradable sentir que nuestro rendimiento es malo pero, pasado el primer momento, las críticas pueden resultar útiles para mejorar el trabajo, asegura.

Según Hastings, los beneficios de esta práctica afloran de verdad cuando los trabajadores se atreven a evaluar a los líderes de la empresa, los cuales considera que deben ser los primeros en reconocer errores para incrementar la confianza de la organización. En Netflix disponen de documentos donde explican cómo hacer una crítica eficaz y, respecto a cuándo y dónde hacerlas, el CEO no tiene duda: en cualquier lugar y en cualquier momento. Sin embargo, avisa que hay que tener presente cómo afectarán a los demás y que se debe prescindir de las personas arrogantes, porque pueden destruir la empresa a través de enviar puñaladas al equipo.

Llegados aquí, se pueden eliminar más controles sobre la política de vacaciones y las aprobaciones para viajes y gastos. Según Hastings, dar más libertad en aspectos como estos hace que los trabajadores se comporten con más responsabilidad. Ahora bien, quien ha abusado de la libertad en Netflix, puede acabar despedido.

Para fortalecer el talento, procuran pagar los mejores salarios del mercado para tener a los mejores trabajadores. Sin embargo, no dudan en despedir si incorporan a alguien con un perfil aún mejor, pero Netflix se asegura de pagar una indemnización generosa (de entre cuatro y nueve meses de salario) para facilitar la transición hacia otro trabajo. En este punto, Hastings considera que tienen una forma ética de funcionar. De cara a incrementar la sinceridad, aboga por hacer un ejercicio de transparencia y mostrar los números de la empresa a todos los trabajadores para motivarles a incrementar la responsabilidad con el éxito de la compañía.

También aplica la máxima de que no es necesario aprobar todas las decisiones, lo que redundará en la innovación, la rapidez y la satisfacción de los trabajadores: se debe enseñar a buscar la manera de hacer avanzar el negocio en vez de complacer a los jefes. El sistema no es el de una clásica pirámide donde mandan los de arriba, sino como un árbol, donde el denominado capitán informado, que es el trabajador que toma decisiones, está en lo alto de la copa del árbol y el Consejero Delegado, en las raíces. En este proceso, Hastings recuerda que no se debe perder de vista que hay que seguir bien alineado con los objetivos de la empresa.


Jordi Bes
factorhuma.org

ISBN 978-84-16883-80-6
Libro en castellano

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