Los mejores ejecutivos construyen su organización a partir de profesionales con talento, más que con planes estratégicos o políticas. Dos expertos del IESE han analizado 2.000 trabajos correspondientes a 200 alumnos de la escuela de negocios para tratar de ver cuáles son las pautas de comportamiento comunes en los mejores directivos.

 

Cuando a John Kotter, profesor de Harvard y uno de los gurús mundiales en el campo del liderazgo se le preguntaba cuáles son las prioridades que tener en cuenta a la hora de fichar a un alto directivo, su respuesta era bidimensional: nunca ponga al frente de su empresa a alguien que en tres o seis meses no sea capaz de marcarse cinco objetivos claros; ni tampoco si no es capaz de elaborar una red de contactos dentro y fuera de la empresa y comunicarles bien estos objetivos... para que le ayuden a alcanzarlos”. Son palabras de Joan Llopis, profesor del Iese, quien se refiere a Kotter como punto de introducción a dos aspectos clave en lo que debe ser la excelencia en la dirección de empresas.

Al respecto, junto a su colega de escuela de negocios, Joan Enric Ricart, han hecho acopio de la experiencia acumulada durante ocho años de su curso del último trimestre de 2.º año del MBA full time, y tras analizar 2.000 trabajos correspondientes a 200 alumnos tratan de ver cuáles son las pautas de comportamiento comunes en los mejores directivos, seleccionan y entrevistan a quince de ellos de empresas como Ikea, Vodafone, Ficosa, Nestlé, ING, La Fageda, Coca-Cola... y vierten las conclusiones en Qué hacen los buenos directivos, el reto del siglo XXI (Pearson, 2013).

El resultado es interesante, entre otras cosas porque entran en un aspecto sobre el que no hay apenas literatura. “Por ello nos decidimos. Lo importante no es lo que digamos los profesores, sino lo que dicen ellos. Pensemos que se trata de 200 directivos de todo tipo, que explican su propia vivencia”, apunta Ricart. De entrada, hay que decir que se trata de directivos muy exigentes con sus empleados y que continuamente se enfrentan a dos necesidades de capital humano: la de crear un equipo de muy alto potencial a su alrededor y cómo lograr desarrollarlo y mantenerlo a su lado.

Al margen de los aspectos personales que aparecen como constantes en los mejores, y que se describen en el texto aparte, registran una serie de características –muy complejas de sintetizar– también identificables en su actuación profesional.

Para empezar, en general, explican que notan en ellos una gran preocupación por el futuro del negocio. Por supuesto, no pertenecen a grandes empresas que crean su propio futuro, tipo Apple, y, por ello, han de intuir y prever las vías correctas por las que van circular. Una vez tienen el escenario en el horizonte, se preocupan de adaptar el modelo de negocio para satisfacer las necesidades previstas de los clientes. Ambos insisten en que la adaptación debe ser algo constante y basada en la innovación.

Para llevar a buen fin el planteamiento, la clave son las personas que han de hacerlo. “Todos dedican alrededor del 40% del tiempo a las personas. Tratan de identificar dónde está el talento, ya que para ellos el equipo es la clave”, comenta Llopis. Por su parte, Ricart incide en la importancia de dedicar tiempo a la prioridad de la dirección: pensar. Y añade que “hoy el directivo aún sigue dedicando, en general, una parte desproporcionada de tiempo a los problemas del día a día”.

Un aspecto que destacan es el esfuerzo que hacen para dar sentido al trabajo. “Los mejores dedican mucho tiempo a que el equipo sienta y viva los valores de la institución. Sí, ¡institución! que es más que una empresa, es muy diferente”, apunta Ricart. En este punto, Llopis recuerda la importancia de integrarse en el equipo y utiliza palabras de Jack Welch, el expresidente de GE que fuera elegido ejecutivo del siglo XX. “Decía que aunque tuviera un directivo fuera de serie, si no tenía los mismos valores que la empresa, no dudaba en prescindir de él. Eso se da sobre todo en organizaciones con una cultura empresarial muy fuerte”, añade.

Ello no quita que haya impostores, gente que no duda en apelar a la ética y luego su comportamiento profesional deja mucho que desear. “Claro que los hay, pero si sólo hablan y no son coherentes con lo que hacen después, no funcionan. Es más, acaba siendo peor para ellos, porque originan sentimientos de frustración y desengaño, que luego no son fáciles de eliminar”, comentan, y se remiten a la reflexión sencilla de Cristóbal Colón, el hombre que ha obrado el milagro de La Fageda en la Garrotxa: “La clave es ser buena persona las 24 horas al día. El poder en manos de alguien que no sea así puede resultar altamente pernicioso...”



La estrategia institucional

Según los profesores del Iese Llopis y Ricart, los mejores directivos predican con el ejemplo para transmitir a sus empleados los valores y principios de la organización. Dan prioridad a los valores de las personas, más allá de las capacidades técnicas y dan enorme importancia a que estos estén alineados con la firma y con estándares éticos, mientras tratan de que la empresa sea atractiva para la gente con potencial e intentan estar en continuo proceso de mejora, siempre con mentalidad autocrítica.



Ilusión, equilibrio y pasión

¿Cuáles son los aspectos clave que se repiten en la personalidad de los directivos de éxito? ¿Cuáles son los valores que según ellos mismos les han catapultado? Para los profesores del Iese Ricart y Llopis, “estos directivos quieren, disfrutan y viven con pasión e ilusión su tarea de alta dirección”. En esta línea, destacan los siguientes ocho puntos como los más importantes que tener en cuenta.

  1. AUTOEXIGENCIA. Todos sin excepción son grandes trabajadores, han puesto esfuerzo y se han dedicado en cuerpo y alma a las empresas donde han trabajado. El éxito requiere trabajo y esfuerzo.
  2. CONOCIMIENTO. Todos son buenos profesionales, se han preparado con rigor, conocen su sector y su negocio.
  3. VALORES. Todos destacan la importancia de la coherencia en su actuación y la exigencia en sus equipos de compartir un conjunto de valores, que son el eje central de lo que hemos llamado estrategia institucional.
  4. HONESTIDAD. El comportamiento honesto es el comportamiento empresarial coherente con lo que el directivo cree y vive como persona.
  5. SERVICIO. La tarea de dirección es una tarea de servicio que se presta a toda la organización. Sin esta actitud de servicio, el poder, en lugar de ayudar a los demás, se transforma en un freno al desarrollo.
  6. GESTIÓN DE CONFLICTOS. Saben como aprovechar, dirigir y reconducir los conflictos para que creen valor en la organización y así evitar guerras de poder internas inútiles y nocivas.
  7. EQUILIBRIO PERSONAL. La carga que representa vivir los valores indicados sólo es posible con personas que tienen la capacidad de mantener el adecuado equilibrio entre su vida familiar y su vida profesional. Sin esta capacidad, la tarea es casi imposible de llevar a cabo.
  8. PASIÓN. Tienen pasión por el negocio que dirigen, por las personas que configuran su organización y por el trabajo al servicio de los demás y de la sociedad.

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