Hace dos años, Grez Cushard dirigía ocho o nueve reuniones a la semana en la empresa Rubicon Oil, una compañía de camiones dedicada al abastecimiento de combustible, de la cual era el fundador y dirigente. En ellas, a menudo interrumpía las conversaciones entre sus subordinados, identificaba errores e incluso tomaba decisiones intrascendentes.

“Yo actuaba como capitán del equipo más que como entrenador,” afirma Cushard. Tenía poco tiempo para pensar en la organización. Los empleados “evitaban hacer propuestas por miedo a que se las tumbara.”

Siguiendo el consejo de sus principales colaboradores y de un coach ejecutivo, Cushard decidió dejar de “microgestionar” (Según la definición de Wikipedia, el micromanagement es un estilo de gestión donde el manager observa de cerca o controla el trabajo de sus empleados. El concepto se utiliza muchas veces en sentido negativo). Los expertos en liderazgo afirman que los micromanagers -desde los dueños de pequeños negocios hasta los directivos de grandes organizaciones-comparten una falta de voluntad por confiar en sus empleados; sin embargo, hasta cierto punto, muchos de ellos pueden tener éxito en su trabajo.

El expresidente norteamericano Jimmy Carter era conocido por revisar personalmente hasta las solicitudes para utilizar las pistas de tenis de los alrededores de la Casa Blanca. Martha Stewart, dueña en su día de un emporio mediático y comercial sobre estilo de vida y cocina, se describía a sí misma como una “microgestora maníaca” que tenía que “conocer cada parte de la organización para poder maximizar el negocio.” El expresidente de Walt Disney, Michael Eisner, por ejemplo, ordenó hasta la instalación de bombillas de mayor intensidad en los hoteles Disney para que los huéspedes pudieran leer mejor.

Los mejores directivos ayudan a sus empleados a aprender a trabajar de manera independiente otorgándoles responsabilidades con sentido, explica la Coach Organizacional de Rubicon, Diane Foster. “¿Quién quiere estar en una empresa donde no se permite pensar?”

Michael Hakkert, Vicepresidente de la empresa de marketing Blue Coat Systems, afirma que pasó por dificultades al sucumbir al impulso de microgestionar en su primer trabajo como directivo en Cisco Systems, diez años atrás. Hakkert explica que quería actuar como intermediario entre sus subordinados directos y el resto de empleados de Cisco, en vez de dejar al equipo tener sus propios proyectos.

“Era muy difícil saber cuando era mejor seguir metido a fondo en un trabajo y cuando era mejor delegarlo realmente,” recalca. Una clase de formación en desarrollo directivo y un mentor de Cisco ayudaron a Hakkert a darse cuenta de que los buenos managers facilitan el trabajo de sus empleados, tanto si finalmente ayudan como sino en la creación de los productos finales.

Los trabajadores que están en la primera línea a menudo son los más adecuados para identificar los problemas y sugerir soluciones creativas, afirma Ira Bryck, Directora del Family Business Center de la Universidad de Massachussets en Hadley. Pero cuando se está condicionado por la dependencia de un duro directivo como guía, los empleados se vuelven displicentes, afirma.

Los directivos deberían dar metas a sus empleados y dejarles decidir los detalles, afirma Bryck. Deberían resistirse a la tentación de tomar el control cuando los miembros de su equipo cometan pequeños errores.

Algunos micromanagers necesitan un empujoncito para romper sus hábitos. Bryck recalca que el Director General de una pequeña empresa de software le preguntó por qué los empleados no seguían sus instrucciones. Después de entrevistar a dichos trabajadores, Bryck llegó a la conclusión de que les molestaba la mano dura del jefe. Les pidió a los propios empleados que reescribieran la descripción del puesto de trabajo del Director General para ayudarle a entender dónde no era necesaria su constante intervención.

En Rubicon, la compañía de camiones, Cushard empezó a dejar de asistir a las reuniones después de diseñar brevemente, eso sí, el tono y el orden del día. Pronto dejó de asistir a algunas en general, designando a otros para que las dirigieran en su lugar. Rubicon, en Sacramento (California), tiene unos 40 empleados.

“Cuando el Director General se convirtió en un asistente más de la reunión y no en el centro de la misma, se logró avanzar en muchas más cosas,” dice Tim Johnson, Jefe de Ventas de Rubicon.

Por ejemplo, los contables de Rubicon mejoraron al dejarles margen para decidir cómo abordar los objetivos del departamento, afirma Cushard. Recortaron el tiempo medio que tardaban en recaudar los pagos desde los 31 hasta los 23 días.

“No me querían allí,” dice Cushard. “Mi presencia les dificultaba el poder pensar.”

Sin embargo, el Departamento de Operaciones de Rubicon inicialmente “fracasó en el mismo proceso porque yo tenía a la persona equivocada dirigiendo dicho Departamento”, dice. El Jefe de Operaciones compró tres camiones más de lo que la compañía necesitaba –por 175.000 dólares cada uno—en un momento en que el negocio no iba muy bien. Los camiones estuvieron parados durante meses antes poderse poner en movimiento.

Cushard finalmente despidió a ese responsable y dividió el Departamento de Operaciones en dos grupos más pequeños más fáciles de gestionar. “Inmediatamente descubres quién vale y quién no… al poner la pelota en su lado del campo,” afirma.

Hoy, los trabajadores de Rubicon se turnan para dirigir las reuniones. Los líderes hacen un seguimiento periódico con sus colaboradores, promoviendo una mayor responsabilidad dentro de los departamentos, dice Cushard.

A Mark Goulston, un consultor de gestión de Los Ángeles, le gusta este enfoque. “Les da a todos la oportunidad… de saber cómo es tratar de mantener a las personas por el buen camino”.

Cushard ahora acude a tres o cuatro reuniones por semana; unos colaboradores le mantienen al día de lo que ocurre en el resto de ellas. En el tiempo libre que ha recuperado, Cushard ha montado una segunda compañía, una agencia de liquidación y compensación de valores para fijar los precios del gasóleo que venden.

Como propietarios, “creemos que lo sabemos todo mejor que nadie, aunque muchas veces no sea así,” concluye. “Me di cuenta que no todo depende de mí.”

Dar un paso atrás

Los expertos en la materia sugieren estos pasos para que los micromanagers reduzcan el control:

• Articular claramente las expectativas.
• Centrarse en una adecuada selección y colocación de los colaboradores.
• Dar a los empleados el poder de tomar decisiones.
• Animar a hacer preguntas y sugerencias.
• Ofrecer feedback constructivo.
• No tomar las riendas al primer contratiempo.

Fuentes: Debra Nunes, Jefa de liderazgo ejecutivo global, Hay Group: Diane Foster, Presidenta, Diane Foster & Associates.

Acceso a la noticia: http://online.wsj.com/article/SB122566866580091589.html

* Tuna, Cari. “Micromanagers Miss Bull 's-Eye”. The Wall Street Journal, 03/11/2008. (Artículo consultado on line: 05/11/2008)