Human Resource Executive Online explica que Unilever está llevando el desarrollo del trabajo flexible de los empleados hasta un nuevo nivel dándoles mayor libertad para ir y venir como deseen y poniendo un foco mayor en la tecnología. Como resultado, la multinacional está cosechando beneficios significativos como el ahorro de costes en espacios y desplazamientos y la mayor productividad.

 

Sonó radical, puede que incluso hasta sonara ridículo, hace un par de años cuando la alta dirección de Unilever –el gran conglomerado de marcas de consumo tan reconocidas como Ben and Jerry o Lipton- desveló los últimos detalles de su plan denominado Agile Working (“Trabajo Ágil”). Después de todo, el plan permitiría a sus empleados de oficina a dejar sus cubículos y trabajar a cualquier hora, desde cualquier lugar y cuando quisieran.

La de Unilever es esencialmente una iniciativa de flexibilidad horaria inflada con esteroides, y quizás hasta con alguna hormona del crecimiento de más. Y hoy, los empleados – como los que trabajan en su sede principal de EEUU en Englewood Cliffs, New Jersey – dicen que les cuesta imaginarse cogiendo otro trabajo que no ofrezca Agile Working.

Entre ellos Christophe Raia, Responsable Global del Programa, quien casi siempre prefiere trabajar desde su casa en el sur de Connecticut y hablar con los empleados mediante Skype en vez de enfrentarse a los atascos de tráfico de una hora para llegar a la oficina. “Me permite recuperar 10 horas de mi vida a la semana,” explica Raia, que reinvierte parte de ese tiempo en el trabajo y otra parte en asistir a los eventos deportivos de sus hijos. Explica que ha pasado de recorrer 24.000 millas al año a solamente 6.000 el año pasado. “Algunas semanas, no saco el coche del garaje”, sostiene.

Entre ellos, Kerry Atlas, Director de Comunicación Interna de Unilever’s North America, que está dispuesto a levantarse a las 6 de la mañana para hacer una teleconferencia con sus colegas de Londres porque como contrapartida puede estar cada tarde con sus hijos gemelos de siete años y medio cuando llegan de la escuela. “Realmente, no tengo dos días con horarios iguales,” reconoce.

Y entre ellos también Jeffrey Graubard, Responsable de Relación con los Medios que se ríe al explicar cómo, algunos viernes, empieza trabajando desde su casa que no está lejos de la sede de Englewood Cliffs, pero que se va a la oficina a la hora de comer para tomarse un descanso y ponerse al día con los compañeros.

Solamente tras dos años del Programa Agile Working, ya se ha implantado y funciona en 37 sedes de Unilever por todo el mundo y es utilizado por el 80% de sus empleados, los entusiastas ejecutivos de la compañía creen que han logrado nada menos que reinventar la oficina del siglo XXI. La iniciativa implica demoler las granjas de cubículos y reemplazarla por espacios de trabajo colaborativos, la reducción drástica de los desplazamientos y el fomento de las teleconferencias, y una mejora de la productividad de los empleados que a su vez reduce la rotación porque les encanta la flexibilidad.

“En cinco o diez años, no existirá el Agile Woking – ya funcionaremos así,” dice Fiona Laird, la Vicepresidenta de Recursos Humanos de Unilever N.V. en Londres, quien ya fue líder en la creación del programa cuando trabajó en Englewood Cliffs. Explica que el ímpetu principal por este particular programa vino de Paul Poalman, CEO de Unilever desde 2009, para lograr doblar el crecimiento de la compañía mientras se recorta la huella de carbono a la mitad; los directivos se dieron cuenta de que la única forma de poder realizar algo así era cambiando de manera fundamental la forma de trabajar de los empleados.

Irónicamente, Laird nos contó todo esto en una visita reciente que hizo a Englewood Cliffs desde una oficina en una esquina, de aquellas con grandes ventanales –exactamente el tipo de espacio de trabajo que una vez fue el objetivo motivacional para los ejecutivos en ascenso pero que ahora el Agile Working trata de borrar. Bajando las escaleras, en el primer piso, en un antiguo espacio de cubículos para el grupo de tecnología de Unilever que fue completamente remodelado para convertirse el primer espacio de trabajo ágil de la compañía, unos treinta trabajadores se mueven en una colmena de actividad, conectados en terminales para tres personas, chateando con sus colegas de Europa en alguna de las varias salas ultramodernas de teleconferencia que hay repartidas por el espacio. Dos de los empleados escudriñan las pantallas de ordenador de lo que la compañía denomina “estaciones de aterrizaje” donde los empleados pueden consultar su correo un par de minutos entre tarea y tarea.

El primer espacio Agile Working tiene un toque elegante retro-moderno con un bar de café de calidad con acabado de brillante madera de teca. La misma madera se utiliza para la redondeada fila de taquillas que hay al lado donde los empleados pueden guardar un ratón de ordenador, un teclado o quizás un marco digital de fotos familiares, y a las que poder acudir en cualquier momento de la jornada. “Es una política de mesas limpias,” dice Raia, al tiempo que se da un paseo por el área, pintada en tonos modernos y brillantes. “Se espera que dejen las mesas limpias y vacías cuando acaben.” En el rincón más alejado, hay una gran pantalla de televisión de alta definición que va proyectando silenciosamente anuncios de Dove y otros productos Unilever, aunque el Responsable de Agile Working admite que puede servir para ver un partido de los New York Yankees en los momentos decisivos de la Liga. Las nuevas áreas de trabajo se diseñan poniendo más foco en la relajación –son las “zonas de vitalidad”, como se denominan según la nueva nomenclatura Agile; desde una mesa de futbolín hasta cintas andadoras donde los empleados también pueden conectar su IPad mientras se ejercitan- al mismo tiempo que se permite desarrollar un trabajo más convencional.

La perspectiva del “todo incluido” en flexibilidad laboral de Unilever llega como una primera oleada de jornadas variables y oportunidades en el trabajo a distancia y que ya se están convirtiendo en estándares de práctica de Recursos Humanos por toda la América corporativa. El año pasado, la Society for Human Resource Management informó que, por primera vez, más de la mitad de empresas norteamericanas ofrecieron la oportunidad de trabajar con horario flexible o en programas como los de empleo compartido.

Reed Deshler, directivo en la consultora de Diseño Organizativo de Louisville AlignOrg Solutions, está de acuerdo con que la flexibilidad –particularmente con el alcance y a la escala de Unilever- tiene el potencial para impulsar la productividad de la organización, pero con algunas salvedades. La más importante, explica, los beneficios de una fuerza de trabajo flexible deben ir más allá del incremento en el nivel de satisfacción del empleado; el cambio de las rutinas de trabajo que llegan con un programa flexible –así como el mayor uso de la teleconferencia- debe estar alineado con el objetivos estratégicos de potenciar las líneas de producto de consumo.

“Hay muchas cosas que pueden gustar a los empleados, como una subida salarial o una mejora en los beneficios,” dice Deshler, “pero, ¿ha implementado la organización un programa que se alinee con lo que está tratando conseguir” como, por ejemplo, persuadir a los clientes para que compren más productos Unilever?” Deshler también dice que las compañías deben estar alerta con lo que él denomina como “efecto dominó”, provocado por unos contundentes programas de flexibilidad, porque cambios como el teletrabajo o los horarios poco comunes seguro que tendrán otros efectos inesperados en el flujo de trabajo.

Dicho todo esto, muchos ejecutivos de RH deben empezar a percibir el trabajo flexible, o la mayor cantidad de teletrabajo, como una clave para incrementar el compromiso y la motivación en unos momentos en los que la crisis económica ha hecho más complicado ofrecer aumentos salariales y que hasta ahora eran el elemento tradicional de la retención.

A primera vista, dichos programas se dirigen a los padres, quienes ven los horarios flexibles como modo ideal de seguir trabajando en medio de los desafíos que supone criar a un hijo.

Pero, en los últimos años, compañías tecnológicas como Google y otras incondicionales de Silicon Valley también han empezado a experimentar concediendo a sus empleados conectados –la mayoría trabajadores jóvenes que tienden a ser pioneros en la adopción de las últimas tecnologías, desde portátiles, smartphones, hasta redes sociales- libertad para trabajar desde casa o desde su cafetería favorita, mientras sigan completando las tareas para las que se les precise.

Una ventaja de estos llamados “trabajadores liberados” en la industria tecnológica es la reducción de espacio de oficina y de los costes inmobiliarios asociados. A mediados de los años 2000, el gigante de la distribución electrónica Best Buy cambió la organización del trabajo en sus oficinas y tiendas a un programa 100% flexible llamado “Entorno Laboral basado Sólo en Resultados”, ROWE en sus siglas inglesas, que evalúa el rendimiento de los empleados basándose solamente en sus resultados y no en las horas que se dedican a conseguirlos.

Pero hasta ahora, nadie había tratado realmente de llevar a cabo un programa de trabajo flexible tan ambicioso y obligatorio como Unilever, un conglomerado de marcas de consumo en comida y cosmética con sedes en Rotterdam y Londres y con más de 171.000 empleados operando desde más de 100 países.

Laird explica que la idea del Agile Working llegó a los líderes de la empresa hace unos cinco años, durante un retiro de dos semanas que se organiza cada diez años para 30 altos directivos de la empresa por debajo del Consejo de Administración. Fue ahí donde el gurú de estrategia en management de la University of Michigan C.K. Prahalad, les urgió a repensar los conceptos principales del trabajo. Cuando Polman tomó el cargo de CEO poniendo énfasis en la conservación medioambiental, Laird y algunos colegas suyos empezaron a pensar seriamente en maneras de hacer uso de las nuevas tecnologías para conseguir un nuevo tipo de entorno laboral.

Laird dice que las ideas iniciales eran demasiado poco sistemáticas. “Los técnicos venían y nos decían que ya imprimían los papeles por las dos caras. Todo el mundo hacía algo, pero nadie trabajaba de forma holística.” Los empleados de Tecnología –más al tanto de los cambios- fueron los primeros en adoptar el Agile Working, pero, según reconoce Laird, incluso ellos albergaban serias dudas.

“Aún recuerdo una reunión con unos cuantos cientos de empleados de IT mirándome y preguntándome si iba a cargarme sus cubículos y oficinas.” Una de las mayores resistencias vino por parte de unos pocos managers veteranos que vinculaban un sólido rendimiento laboral con pasar más horas en la oficina. Había otras preocupaciones, como en temas de seguridad, con mucha comunicación moviéndose en la web, y particularmente lo que Laird y otros en Unilever denominaron “problemas de frontera.” En otras palabras, ¿podía la posibilidad de trabajar desde casa a cualquier hora del día o de la noche significar que unos estresados empleados sintieran que siempre estaban trabajando?

Pero en Unilever mantienen que los beneficios inmediatos del cambio son claros. Uno de los más obvios ha sido la posibilidad de reducir drásticamente la inversión inmobiliaria de la compañía. “Construimos estos grandes edificios, estas grandes oficinas, para las personas,” declara Raia, “y ahora están siempre vacías. Son un malgasto de dinero.” Unilever cree que consolidando las oficinas flexibles, Agile Working permitirá con el tiempo reducir su impacto medioambiental inmobiliario en un 40%.
Directivos de Unilever como Tom Navarra, Director de Recursos Humanos en Englewood Cliffs, dicen que la flexibilidad ha significado que, aunque inicialmente sólo el 50% de los trabajadores creían que Agile Working era una buena idea, ahora un 95% lo apoya. “Solamente la apertura del nuevo espacio de trabajo ya funciona. Puedo respirar. Puedo ver la luz. Puedo ver una ventana. Puedo ver a la gente.” No muy lejos de donde habla Navarra, las paredes de una antigua serie de oficinas de directivos han sido derribadas, aunque las grandes mesas que antes eran ocupadas por la alta dirección siguen ahí. A veces, los empleados jóvenes de Unilever se dejan caer en alguna de ellas con sus portátiles, haciendo su trabajo sobre lo que ya supone un objeto del siglo pasado.


* Bunch, Will. “Unleashing the Workforce”. Human Resource Executive Online, 05/11/2012 (Artículo consultado on line el 05/12/2012).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534354555&

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.