Innovar, gestionar costes y talento, incrementar la productividad, buscar la excelencia comercial o aligerar la organización ayudan al florecimiento de las empresas en momentos difíciles.

Innovación, gestión de costes, productividad y de personas, excelencia comercial y transformación organizativa. Parece ser que si todo esto se siembra, se abona, se riega y se cuida, hará que vuelvan a nacer brotes verdes dentro de las empresas. Es la preocupación de los directivos que, según los expertos, no deben estar tan centrados en el jardín que se les está secando, o lo que es lo mismo en la gestión del corto plazo, sino concentrarse en volver a sembrar para que el jardín vuelva a florecer. El presidente de HayGroup, Alfonso Casanova, lo compara a una enfermedad crítica. Primero, hay un riesgo de colapso y "se necesita mantener viva la organización y adaptarse rápidamente al nuevo entorno económico". Después se requieren cuidados intensivos, "hay que salir de la situación de peligro, mejorar la organización y reenfocar los procesos clave". Para la recuperación, según aconseja Casanova, se necesita fortalecer la competitividad y rediseñar la forma en que se opera en el mercado.

Con el fin de estar en plena forma, hay que apostar por un crecimiento sostenido, de manera que la empresa vuelva a gozar de una salud envidiable, se expanda y gane cuota de mercado. Según este experto en gestión, que participó en la jornada El camino hacia la recuperación, organizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) y la consultora que preside HayGroup, "podemos vivir el ciclo económico como si fuera una montaña rusa, cerrar los ojos, apretar fuerte y confiar en que todo vaya bien, pero también podemos prepararnos para la próxima fase de crecimiento, hacer los cambios necesarios e invertir en el futuro".

Entre las actuaciones que se deben desarrollar, sobre todo cuando se está en la primera fase, la de reestructuración, y se empieza a ver que el jardín comienza a marchitarse, se encuentran las medidas de choque, donde conviene establecer una agenda de 90 días para acometer modificaciones profundas, como desinversiones, cierre de unidades y de delegaciones, ajuste de plantillas, expedientes de regulación de empleo, modificación de las condiciones de trabajo y reducción de salarios y de bonus.

Cuando se entra en la segunda fase, la de los cuidados intensivos, conviene replantearse las prioridades estratégicas y del modelo de negocio, así como simplificar la organización, medir el rendimiento de las personas y flexibilizar los sistemas de gestión y de retribución. Con todo esto en marcha, el siguiente paso es fortalecer la competitividad a través de una estrategia orientada al crecimiento rentable, rediseñar el modelo operativo y de los procesos clave de negocio y de soporte, fortalecer la estructura directiva y de las capacidades de liderazgo, potenciar los sistemas de gestión y elaborar modelos de retribución competitivos y vinculados a la rentabilidad. En el momento en que empiezan a nacer los primeros brotes y a estar en plena forma, es cuando hay que expandirse hacia mercados de alta rentabilidad, mejorar el liderazgo sectorial y de cuota de mercado, fomentar la innovación, identificar las capacidades para el crecimiento, elaborar planes de sucesión y modelos de compensación orientados al largo plazo. Un ejemplo de cambio organizativo lo efectuó hace un año la aseguradora Aviva, compuesta por siete empresas, donde existía duplicidad de funciones. El proceso lo explica el consejero delegado, Ignacio Izquierdo, quien señala que un cambio organizativo tiene un impacto desde el punto de vista de la eficiencia y supone un ahorro de costes, en su caso del 20%, en la cuenta de resultados. "Un cambio de esta naturaleza se puede compatibilizar con el desarrollo de negocio".

Por otro lado, según el director general de recursos de Unión Fenosa, José María Vázquez-Pena, el acento hay que ponerlo en la gestión de personas porque "el talento debe estar vinculado a la estrategia de negocio".

En otra jornada. Ésta titulada ¿Es suficiente la innovación para salir de la crisis?, organizada por APD y La Caixa en Barcelona, los ponentes coincidieron en que la innovación es el único camino posible para que las empresas salgan más rápido de la situación actual. "Y debes entenderla no sólo pensando en el producto", explica José Gabriel Martín "sino en procesos y en la gestión global de la empresa". El consejero y director general de Áreas recuerda también que debe estar adaptada al cliente al que te diriges, "especialmente si se trata del sector servicios". Jordi Ramentol, consejero y director general de la farmacéutica Ferrer, recordó que la mayoría de las empresas que han aparecido en la portada de la revista Fortune en los últimos años han desaparecido, "así que no es suficiente innovar en un momento concreto, sino saber mantenerse en el tiempo". Según Ramentol, para que las empresas puedan encontrar esos brotes verdes es necesario que toda la organización esté implicada en el proyecto. "El potencial de la gente que trabaja en una empresa es enorme, el problema es que hay que saber extraerlo, todo cambio cultural cuesta mucho". En su opinión, la creatividad por sí sola no es suficiente, sino que la empresa debe ser capaz de convertirla en producto y poder comercializarlo en todo el mundo. "A veces acabamos comprando productos fuera, cuyas ideas surgieron en España, pero que no las desarrollamos, y lo que han hecho fuera es multiplicar esa idea por cien y convertirla en un producto".

El director de Ferrer, que habla de la socialización de la innovación, insistió en que la información ya no es poder, "sino compartirla". "Si hace unos años nos hubieran preguntado dónde ubicar un centro de investigación hubiéramos dicho 'alejados de todos para que no nos copien ', ahora es al revés, se necesitan equipos multidisciplinares, y hay que asociarse, este cambio cultural es el que a nosotros nos ha permitido seguir adelante". Ferrer tiene previsto iniciar antes de fin de año la construcción de un edificio en el que ubicará su principal centro de investigación y en el que invertirá 45 millones de euros. "Y queremos que esté en un parque tecnológico, en un espacio que pueda ser un centro de reunión, donde fluya la creatividad".

En la situación actual, Sergio Pastor, consejero delegado de Scalextric-Tecnitoys, recomienda a las empresas "ser un corredor de maratón y planificar, preguntarse qué hay que hacer para captar clientes nuevos". Scalextric-Tecnitoys nació a partir de la quiebra de la juguetera Exin hace 10 años y el año pasado registró un crecimiento en las ventas del 34%, gracias al lanzamiento de los nuevos productos. "Para salir de la crisis es muy importante haber tomado previamente medidas para ser una compañía preparada y flexible, y nosotros lo hemos hecho desde siempre, quizá por haber nacido ya en una mala situación", explica Pastor.

La clave para avanzar, es según Conrad Llorens, consejero delegado de Summa, adoptar la innovación como una fórmula de gestión. "La marca y la innovación son las dos caras de una misma moneda, el cliente es fiel a los que innovan constantemente, por ejemplo Apple tiene que seguir innovando, porque sino el cliente acabará escogiendo a otros, a pesar del Ipod".


Prioridades. Reducir costes, a pesar del resultado

  1. Asegurar el crecimiento sostenible a medio y largo plazo. Es la prioridad del 44% de las organizaciones, según un estudio elaborado entre abril y mayo de este año por la consultora HayGroup y en el que han participado 176 compañías. Otras preocupaciones son: para el 29%, garantizar la viabilidad de la empresa; el 15% pretende conseguir una posición más competitiva en el mercado; y el 8%, mejorar drásticamente la rentabilidad.
  2. A las empresas que les va mejor les preocupa retener y motivar el talento, innovar, ajustar el modelo organizativo y asegurar un liderazgo efectivo. Pero también tienden a reducir costes y aunque mantienen las inversiones planificadas, recurren menos a reestructuraciones y se ocupan más de la racionalización y mejora de los procesos.
  3. Gestión de talento es una prioridad, ya que tratan de prestar más atención a retener a los mejores, ofrecerles formación y desarrollo en los roles clave, así como identificar a los altos potenciales.
  4. La retribución de los profesionales es otro tema candente, pero donde se observan diferencias entre las empresas a las que le va bien en estos momentos y las que atraviesan un bache. Éstas últimas, el 59%, ha congelado los salarios. Aunque en ambos casos revisan menos sus incentivos y sistemas de retribución variable.
  5. La crisis está contribuyendo a la mejora de algunos aspectos, como la rotación no deseada, el absentismo y la falta de movilidad geográfica de los profesionales.



¿Por qué innovamos menos que en Europa?

Unanimidad en apostar por la creatividad, por hacer las cosas diferentes. Los directores de empresa que asisten a la mesa moderada por Enrique Sánchez de León, director general de la APD, coinciden en que es la única vía de salida para sus empresas: adaptarse cuanto antes a los cambios y saber anticiparse con nuevos productos a las necesidades del cliente. Así, la innovación ocupa el primer lugar entre las tareas pendientes de la empresa. "No es una cultura extendida entre nuestro tejido empresarial", explica Sánchez de León, "en España únicamente innovan el 23% de las empresas de más de 10 empleados, mientras que la tasa de Finlandia es del 51%".

El director de la APD considera que la escasez de recursos no lo explica todo, sino que también hay que recurrir a motivos culturales o psicológicos, "tenemos una aversión al riesgo que nace ya en el sistema educativo (y que explica también que no tengamos apenas capital riesgo) y del miedo al error, hay que asumir que el riesgo es consustancial a la innovación".


Cambio cultural

"La información ya no es poder, sino compartirla". Jordi Ramentol, director general de Ferrer, anima a las empresas a "socializar la innovación". En su opinión, una compañía no puede ser creativa si previamente no se ha preocupado de crear un ambiente propicio.

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