La reinvención del área de recursos humanos ya no puede esperar. Se ha pasado de la guerra por el talento a gestionar éste en momentos difíciles. Aquellos directivos que no sean capaces de asumir esta función pondrán en riesgo el futuro de la compañía.

 

Los directores de recursos humanos se han convertido en los malos de la película. Buena parte de los empleados de este país piensa en ellos como una amenaza a su puesto de trabajo, incluso más allá de la competencia para despedir que se le atribuye al jefe. Las reestructuraciones de plantilla han contribuido a enturbiar la imagen de estos ejecutivos en cuyas manos se encuentra el desarrollo del talento que, aunque suene a tópico, es el principal motor que mueve a las empresas. Jesús Vega, experto en recursos humanos, asegura que "son las situaciones duras las que sirven para descubrir las vergüenzas que tenemos todos y, la gestión de personas es una ellas. Se nota que flaquea porque es una de las funciones más reactivas. Cuando las cosas van bien se calza las botas de Papá Noel, pero si van mal se transforma en el demonio. Esto supone un lastre para su imagen: sus homólogos en otros puestos y los profesionales cuestionan mucho la labor de los máximos responsables de personas por esa duplicidad y por su reactividad".

Y no se trata sólo de una apreciación subjetiva. El último informe de la Universidad de Cornell sobre la gestión de personas también llega a conclusiones similares. Cuando se les pregunta a los CEO sobre los aspectos más difíciles de los directores de recursos humanos, los norteamericanos colocan en primer lugar crear un banquillo de sucesores; mientras que los europeos seleccionan en un porcentaje más elevado la transformación de la función de recursos humanos. En opinión de Jorge Cagigas, socio director de Epicteles, "la percepción que tienen los primeros ejecutivos de la función no es muy positiva en Europa: creen más bien poco en su impacto y valor añadido en la organización".

Los expertos coinciden en que compete a los máximos responsables del departamento de personas asumir esta responsabilidad. Vega asegura que "cuando las cosas van bien, los directivos deben ser proactivos en comunicación. En momentos de incertidumbre, esta actitud les viene muy bien para tratar como adultos a las personas. Si no se explica bien la situación se produce una separación clara entre el negocio y el usuario". También Manuel Yáñez, socio director de Psicosoft, opina que, pese a los esfuerzos de los últimos años, el área de gestión de personas está bastante alejada del negocio: "Sólo aquellos directivos que lograron posicionarse de forma adecuada en época de bonanza se han beneficiado de recortes de presupuesto inferiores en los malos momentos. La función ha invertido mucho en conseguir alinearse con la estrategia de negocio, pero se ha modernizado poco. Ahora debe cambiar su foco y centrarse en la productividad".

Sin embargo, los expertos coinciden en que para hacer frente a este desafío, los directivos adolecen de cierta valentía que les anime a plantar cara a la dirección general: la única solución a un descenso en los resultados del negocio no es una reducción de personal. Yáñez propone optar por políticas que permitan valorar la productividad de los empleados y que segmenten por colectivos: "Hay que se creativo y motivar a la plantilla para que trabaje mejor. El foco del coste ha terminado". Vega apuesta por políticas similares: "El departamento de recursos humanos tiene que potenciar los valores culturales, ¿alguien se preocupa por ello?", se pregunta. Añade que "despedir es lo más sencillo, lo realmente difícil es animar a los profesionales cuando están deprimidos. Ha llegado el momento de cambiar culturas pesadas y falsas. El CEO es el encargado de ello, pero quien tiene que poner la visión es el departamento de personas. No se puede recortar continuamente. Es el momento de no centrarse sólo en las tareas administrativas y animar a la plantilla para que sea más ambiciosa".

Perspectivas

El empeño de las empresas en centrarse en los resultados del negocio a corto plazo ha obligado a los directivos de recursos humanos a poner el foco en los procesos, en detrimento del desarrollo. Sin embargo, Cagigas señala que no hay que perder el rumbo: "Muchos ejecutivos han explicitado que quieren ser directivos de personas para hablar de promoción, renunciando a las tareas administrativas intrínsecas al puesto. Conviene mantener un equilibrio, porque ambas actividades están vinculadas a la función".

Un elemento en el que son unánimes estos expertos es en la determinación que tiene que asumir el máximo responsable de gestión de personas para asumir estos desafíos. Cagigas incluso le anima a ser un poco irrespetuoso, "a la hora de intervenir en la toma de decisiones en los procesos de cambio. Tiene que demostrar que conoce el negocio y que se pueden plantear otras opciones. Esto resulta más sencillo si el directivo es un buen comunicador y lo ha demostrado transmitiendo buenas noticias. Si tienes autoridad, te has ganado la confianza de los empleados y lo que hay que comunicar es delicado, la plantilla lo recibirá de mejor grado".

Yáñez también critica esta falta de valentía en los planteamientos de recursos humanos: "Tiene que haber un equilibrio entre el corto y el medio plazo. Sólo las compañías que se han atrevido a mirar más lejos han resultado menos perjudicadas por los recortes. Hay que verbalizar el futuro, hablar claro y ser coherente en el planteamiento".

Vega concluye que "los directivos, como los empleados, han perdido esa determinación. Para provocar ese cambio se necesita un guía espiritual. El director de recursos humanos debería ser el mayor valedor del factor humano, que es lo más importante en momentos difíciles".

Los datos de un rediseño necesario
Según un informe de HR Access y PeopleMatters, el 71% de las empresas ha reforzado la inversión en tecnologías de la información y comunicación para la gestión de personas. Otros datos que reflejan un cambio en la función son que una de cada tres empresas ha emprendido procesos de externalización de sus recursos humanos; el 73% de las compañías ha revisado sus procesos de trabajo en esta área y el 69% ha rediseñado su estructura organizativa.




¿De qué se quejan los responsables de la gestión de personas?

Los directores de recursos humanos se quejan de poco protagonismo en la organización y de un presupuesto cada vez más escaso, pero la mayoría de ellos son conscientes de su importancia en la empresa.

Prueba de ello son los continuos cambios de cartera en el sector. Las firmas de cazatalentos ya sienten este movimiento, de hecho es una de las posiciones más demandadas por sus clientes. Montserrat Luquero, directora general y consejera delegada de Hudson, explica cómo ha variado el perfil solicitado en los últimos meses: "Los profesionales expertos en reorganización de plantilla han dado paso a ejecutivos capaces de potenciar el talento y fidelizar a la plantilla. Las organizaciones se han dado cuenta de que la gente se queda porque no existen posibilidades laborales atractivas en el mercado, pero no porque no tenga deseos de un cambio. Se prevé un incremento de movimientos a medio plazo".

Según Luquero, los directores de recursos humanos están preparados y deseosos de trabajar y de gestionar el talento. "Ahora hay más margen para dar rienda suelta a esa creatividad que, en época de bonanza, puede estar dormida. Estos ejecutivos están dispuestos y las empresas demandan a estos profesionales más centrados en la gestión de personas".

Sin embargo, la consejera delegada de esta firma de cazatalentos afirma que muchos de estos directivos españoles que trabajan en multinacionales con sede en nuestro país y que cuentan con las habilidades necesarias para hacer frente los retos que les plantean, se quejan de que los máximos responsables de estas grandes corporaciones siguen sin reconocer su labor "porque consideran que no puede aportar nada al negocio". Luquero aclara que esto no es habitual en las empresas del Ibex 35, pero sí en otras firmas de gran tamaño, "en las que los directivos son considerados al mismo nivel que otros puestos intermedios".





Cómo evitar los despidos y ahorrar costes

Mucho se ha hablado de la reforma laboral y sobre cómo este cambio legislativo está modificando la gestión de personas.

Según los datos del Boletín de Estadísticas Laborales del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, el número de Expedientes de Regulación de Empleo (ERE) se ha incrementado un 72% entre febrero y mayo de 2012, respecto al mismo periodo del año anterior.

Pese a la contundencia de estos datos, muchos expertos consideran que los recortes de personal no son la mejor medida para hacer frente a la crisis. Para paliar los efectos de una reestructuración, la consultora Arrabe Asesores ha creado un departamento que ofrece alternativas a los despidos masivos. Para ilustrarlo, pone como ejemplo el caso de un trabajador que perciba 1.700 euros al mes. Un ERE temporal de reducción del 50% de la jornada supondría a la empresa un ahorro de más de 12.000 euros al año, y el empleado no perdería derechos laborales. De este modo, señalan, se puede acortar la jornada a la mitad, pero el profesional reduce su sueldo en una proporción mucho menor.

Miguel Ángel Ferrer Garcerán, socio director general de Arrabes Asesores, explica que "muchas empresas no se dan cuenta de que identificar y retener el mejor talento es muy costoso. Si prescinden de sus mejores empleados por una situación de crisis, cuando recuperen su actividad tendrán que volver a contratar nuevos profesionales e invertir mucho más dinero en su formación".

En este sentido, Jesús Vega, experto en recursos humanos, hace referencia a que la obligación del director de personas en una compañía es "potenciar las habilidades que tenemos los seres humanos. Debe aumentar la empleabilidad del profesional para alinear su trabajo con los objetivos del negocio". No obstante, señala que "el área de recursos humanos es demasiado obediente con la organización y está abandonando su principal rol y su responsabilidad: sacar lo mejor de las personas".

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