Orion Partners explica en People Management magazine las conclusiones de un estudio acerca de las prácticas en estrategia de talento en 20 grandes compañías multinacionales. Si bien contar con las personas adecuadas resulta vital para la mayoría de líderes empresariales, este estudio y otros demuestran que aún queda mucho camino por recorrer en las estrategias de talento.

Los casos que se han estudiado indican que varía considerablemente el nivel de confianza de los directores generales en que Recursos Humanos pueda desempeñar el objetivo clave de definir y llevar a cabo la estrategia de talento. Para dar una imagen más detallada de cómo gestionan este asunto las organizaciones, Orion Partners realizó un estudio la primavera pasada. La investigación se centró en 20 compañías, de las que todas excepto una son grandes empresas globales. Queríamos descubrir cómo RH vinculaba la estrategia de talento a la de negocio, y cómo la ponía en práctica usando las palancas del desempeño: Formación y Liderazgo –la mayoría ven estas dos primeras estrechamente ligadas-, Selección, Compensación y Cultura. Hicimos entrevistas semiestructuradas con responsables de talento, directores de RH y, en algunos casos, jefes de línea senior en las compañías participantes. Además de los datos de las entrevistas, pedimos a los participantes que se pusieran nota a ellos mismos en varias dimensiones, en una escala del 1 al 10. Basándonos en los resultados del estudio, hemos desarrollado una herramienta de evaluación para ayudar a las organizaciones a revisar su estrategia de talento y a detectar qué áreas de la estrategia y el proceso de talento pueden salir beneficiadas de una mayor atención o revisión.

El punto de partida de nuestra investigación fue preguntar si la compañía tenía una definición formal de talento que estuviera incluida en su estrategia y reforzada por el planteamiento de su ejecución. Seis de las 20 compañías no tenían una definición formal y la mayoría, aunque aspiraban a incluir a todos sus empleados, en la práctica sólo se centraban en los líderes en cargos directivos y en los empleados de alto potencial. Incluso aquellas organizaciones que definían el talento como “todos los empleados” encontraban difícil usar estrategias de talento para la plantilla entera. Las que estaban más cerca eran las organizaciones del retail, que tendían a tener un enfoque de dos caras: un conjunto de procesos para las personas de mayor potencial y los altos cargos, y un proceso más simple para la planificación de la sucesión y los ascensos a nivel de tiendas. En concordancia con nuestro anterior estudio, The How Factor [“El factor cómo”], vimos que RH todavía tiene mucho que hacer para conseguir un compromiso total de los stakeholders empresariales en la creación de procesos y estrategias de talento. Para algunas empresas, no había diferencia alguna entre talento (estrategia de personas) y la estrategia empresarial, pero sólo el 25% de las organizaciones tenían un proceso claro para la formulación de la estrategia de talento. Vimos que demasiadas personas de RH todavía pasaban sus horas en un cuarto oscuro formulando una declaración de la estrategia de talento para después “venderla” a los stakeholders. Creemos que esta falta de colaboración directa tiene como consecuencia tener que hacer un mayor esfuerzo para conseguir que se confíe en las actividades necesarias para poner en práctica la estrategia de talento. Tres problemas que esto crea:

1. Dificultades para definir el potencial, especialmente el potencial para lograr planes de negocio futuros y no tanto para las necesidades actuales. Incluso en las compañías en que la definición sí que existe, los managers tienen dificultades a la hora de abandonar definiciones históricas del potencial, y a la hora de identificar las personas que pueden tener éxito en el futuro.

2. La ausencia casi absoluta de métricas de ejecución de la estrategia de talento en términos de resultados empresariales, más que de la salud del proceso de talento. Esto implica que RH tiene que esforzarse por demostrar el valor de su trabajo. La mayoría de organizaciones miden la salud de sus procesos de talento: por ejemplo, revisando el número de empleados de alto potencial, o de sucesores en puestos clave, o las vacantes internas cubiertas. Aunque estas métricas son importantes, fiarse de ellas funciona solamente si los stakeholders más importantes ya hacen por sí solos la conexión entre el proceso de talento y los objetivos empresariales. Donde esta confianza no se ha adquirido, los stakeholders están haciendo un acto de fe al creer que los procesos en los que invierten tiempo, porque RH se lo pide, traerán mejores resultados empresariales. Donde las métricas estaban directamente relacionadas con los objetivos de negocio, vimos un impacto mucho mayor y más confianza por parte de la alta dirección en las actividades. De este modo, RH está en una posición de más poder, capaz de ayudar a una mayor comprensión y de influenciar en la toma de decisiones. Pero en general, los participantes se puntuaron a sí mismos sólo con un 4,33 de 10 en la calidad de sus métricas de los resultados empresariales que generan su actividad.

3. Falta de comunicación. Aquí la nota media de los participantes fue de 5,86 de 10. Había mucha incertidumbre acerca de:

  • -    si ser transparente sobre la evaluación de talento o la inclusión de las personas en determinados pools de talento;
  • -    hasta qué punto los resultados de las iniciativas de talento deberían estar al alcance solamente de la dirección y los gestores de personas, o de todos los empleados;
  • -    qué formato y canales habría que usar para comunicar la relación entre RH y los resultados estratégicos;
  • -    cómo comunicar al talento identificado. Encontramos algunos ejemplos excelentes de cómo ayudar al personal a entender las opciones de desarrollo profesional que podían elegir, a identificar los modelos de rol adecuados y a alcanzar el éxito en la organización. Dichos esfuerzos tuvieron un impacto medible y positivo en la rotación y la retención, así como el compromiso en uno de los casos estudiados.

Estos tres puntos indican que RH aún se enfrenta al reto de demostrar el valor que aporta a la estrategia empresarial, y cómo sus iniciativas están vinculadas a conseguir objetivos de negocio. La nota media que los participantes se pusieron en la alineación de su estrategia de talento con la de negocio era sólo de 6,13 de 10.

Obstáculos para poner en práctica la estrategia
Aunque encontramos algunos ejemplos de excelentes prácticas a la hora de ejecutar la estrategia de talento, otros tienen serias dificultades para alinear este trabajo con las palancas de desempeño: Formación y Liderazgo, Selección, Compensación y Cultura. Esto ocurre en parte debido a la demanda de extender la estrategia de talento a nuevas líneas de negocio o a otras ubicaciones geográficas de las grandes empresas. Las organizaciones tienen más problemas a la hora de crear objetivos y formas de trabajar comunes en los distintos centros de experiencia. Demasiados especialistas en funciones varias de RH o centros de experiencia trabajan aislados, especialmente en la gestión de compensación y desempeño. Nos encontramos solamente con unos pocos ejemplos de organizaciones que podían conseguir un alineamiento de éxito tanto geográfica como funcionalmente.

Un reto relacionado con esto es seguir el despliegue del proceso de talento para equilibrar la adhesión que despierta el proceso con las habilidades de los que los llevan a cabo. Repetidas veces hemos oído a los líderes de RH decir que los managers de personas carecen de la capacidad para ejecutar el proceso. Las habilidades más buscadas eran las de: mantener conversaciones valientes o difíciles; identificar y nutrir el potencial; y formar en desarrollo y desempeño. Los socios estratégicos de negocio de RH recibieron la calificación de estar algo más capacitados para los procesos de talento pero también de que carecían de habilidades en proponer retos, guiar y formar a los managers. También preguntamos a las personas sobre el uso de la tecnología como soporte a la toma de decisiones en la puesta en práctica de procesos de talento. Todas excepto una organización estaban trabajando con hojas de cálculo, o actualizando manualmente sistemas independientes. Esto daba información, pero limitaba su capacidad de analizar con profundidad los datos y utilizar algunas de las capacidades para la toma de decisiones que facilita un software más actual de talento. En muchos sitios, las cosas estaban en un momento de cambio: casi tres cuartas partes estaban implementando o evaluando nuevos sistemas de talento. Para aquellos en el estado de evaluación, había crecido la confusión como resultado de recientes fusiones entre distintos proveedores de software y no estaban seguros de saber distinguir entre los sistemas disponibles, particularmente los software-as-a-service (SaaS) versus los sistemas de negocio. Las organizaciones se ponían una nota de 6,24 sobre 10 en su alineación de las palancas de talento con la estrategia empresarial; 6 en la alineación de las palancas de talento entre ellas mismas; y 5,69 en el éxito general de la ejecución de la estrategia de talento. Estas notas sugieren que la mayoría de organizaciones pueden mejorar.

CASO PRÁCTICO: Los datos son la base de la estrategia de Deutsche Bank
La función de talento y desarrollo en Deutsche Bank – un banco de inversión global líder con más de 100.000 empleados en 70 países – ha adoptado un enfoque analítico basado en los datos para convencer a los líderes de que una buena estrategia de talento es importante. Han desarrollado un People Performance Dashboard (un tablero de desempeño de personas), que se centra en cuatro métricas clave con un claro impacto en el desempeño empresarial: la fuerza del liderazgo; la planificación de la sucesión y la movilidad; la diversidad de género; y crear una cultura del desempeño. Después, se recogieron muchos datos sobre esas cuatro áreas, trabajando conjuntamente con el equipo de gestión de la información y otras áreas especializadas dentro de RH para una mayor comprensión de las prácticas clave. Un ejemplo fue crear análisis predictivos de cómo mejorar la diversidad de género mediante las palancas de selección, promoción y rotación. El People Performance Dashboard ha originado una mayor transparencia en la organización, además de llamar a la acción y fortalecer la responsabilidad para dar forma a la agenda futura de la gestión de personas. Junto con el Dashboard, ha habido numerosas iniciativas en talento y liderazgo dentro de la empresa, que se han unificado bajo tecnología SaaS para utilizar la misma tecnología y plataforma.

CASO PRÁCTICO: Un centro de servicios indio aumenta la retención
Con sede en Bombay, Willis Processing Services India Ltd (WPSIL) es el centro de servicios para el grupo de inversión y seguros Willis. Ha crecido muy rápido en los últimos años y actualmente emplea a unas 1.650 personas. Uno de los retos de la organización es que las personas tienden a cambiarse de puesto de trabajo con frecuencia, ya que su trayectoria profesional la conciben moviéndose de un sitio para otro en varias empresas de servicios de esta región india. La Directora General, Olivia Cooper, y su Responsable de RH, Sandhya Kini, vieron que podían mejorar la eficiencia y eficacia de la empresa reduciendo la rotación – y que una forma de hacerlo era informar a las personas de las oportunidades de desarrollo profesional disponibles. También detectaron que esto aumentaría el retorno de la inversión de la empresa en formación.

WPSIL desarrolló un programa con la idea de hacer un escaparate de talento. Cada mes se centraba en un empleado distinto que compartía su historia de desarrollo de carrera en la organización, y cómo había construido sus habilidades y experiencia. Los resultados fueron un mayor interés por las vacantes internas, más posibles sucesores para cargos clave, y más designaciones internas en puestos como jefes de equipo. Otra consecuencia del programa fue un mayor interés e implicación de los managers a la hora de identificar a los empleados con potencial, y ayudarles en su desarrollo. Cooper confirmó el impacto también en el negocio: “Esta iniciativa ha demostrado al personal que las oportunidades de crecimiento existen de verdad para las personas de alto potencial. Los beneficios empresariales resultantes han sido una mayor retención, lo que supone un ahorro en selección y formación, y la capacidad de continuar dando servicio a nuestros clientes a un buen nivel al contar con un personal de larga estancia con nosotros.”

CONCLUSIÓN: La estrategia de talento ideal

Este estudio sugiere que las organizaciones que lo hacen bien suelen acabar con una estrategia clara a largo plazo creada en colaboración con los stakeholders. Por otra parte, sus actualizaciones de la estrategia se integran en los planes de negocio, y se apoyan en las métricas de RH que vinculan talento y resultados empresariales. Otra característica común de una estrategia de talento bien gestionada es hacerla a la medida de la cultura y madurez particulares de la empresa, prestando atención al desarrollo de los gestores de personas para que sepan impulsar nuevos procesos y habilidades, y asegurándose de que los procesos de talento son simples y se comunican bien.

Por último, se marca una gran diferencia cuando los socios estratégicos de negocio de RH tienen destreza en los procesos de talento y en ayudar a los managers a sacar lo mejor de dichos procesos. Y también se marca la diferencia cuando las palancas de talento están bien alineadas, o al menos cuando se ha evaluado el impacto de dejar ciertas palancas tal y como estaban antes de empezar el proceso.


* Hills, Jan “How firms define and execute talent strategy”. People Management magazine, 29/08/2012 (Artículo consultado on line el 15/09/2012).

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2012/08/how-firms-define-and-execute-talent-strategy.htm?area=pm

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