La cadena de concesionarios de Ford en Reino Unido ha cambiado su forma de trabajar significativamente en los últimos cinco años. Del típico estilo de ventas agresivo de los concesionarios, ha pasado a una atención al cliente propia de unos grandes almacenes. Recursos Humanos ha tenido mucho que ver en dicha transformación, según People Management magazine.

Stuart Kerr, Director General de Ford Retail, una red de concesionarios de automóviles en Reino Unido propiedad de Ford Motor Company con unos 3.000 empleados, es plenamente consciente de la reputación del sector del motor entre la opinión pública. Reconoce que se ve como “más centrado en conseguir una venta que no en las personas.” “Todo el mundo ha intentado dejar atrás este esquema durante años y algunos fabricantes del sector lo han conseguido.” Las marcas de gama alta lo tienen más fácil, porque tienen más tiempo para vender cada coche y mayores márgenes. Pero en el mercado del gran público, donde se encuentra Ford, los concesionarios se han esforzado por reinar con tácticas comerciales bajo mucha presión que han dado mala imagen al sector. No hace mucho, cuenta Kerr, concesionarios de Ford como Dagenham Motors eran lo más agresivo de un mercado ya de por sí bastante agresivo. Pero ahora ya no lo son. Hoy, las franquicias de Ford Retail en todo el país están ganando buenas críticas: 14 de los 50 mejores concesionarios y 2 de los mejores 10 en los últimos premios Motor Codes eran de Ford Retail. Y todo ello a pesar del clima económico en que los márgenes son inferiores al 1%.

RH ha tenido un papel protagonista en dicha transformación. Ford Retail fue creado hace poco más de 10 años, cuando Ford Motor Company decidió comprar las principales franquicias de Ford para que le ayudara a comprender mejor la venta minorista y asegurarse de que centros situados en lugares clave en todo el país seguían vendiendo sus vehículos. En los primeros tiempos Ford Retail tuvo dificultades para unificar la colección de concesionarios, muchos de los cuales tenían identidades locales muy fuertes pero poco en común con el resto. Sin embargo, durante los últimos cinco años, un nuevo enfoque en el liderazgo y la cultura los ha convertido en un grupo más unificado que piensa en la atención al cliente más en términos de unos grandes almacenes que en las tradicionales tácticas comerciales de venta de coches.

Kerr ahora planea usar el tamaño y extensión geográfica de Ford Retail para ganar nuevos terrenos. El grupo ya tiene un negocio de componentes de coche valorado en 100 millones de libras, además de centros de servicio, en muchas de sus sedes. Algunas de las ideas que se barajan incluyen un supermercado de vehículos de segunda mano y mejorar los servicios para el mercado de flotas – por ejemplo ofrecer coches de sustitución a los clientes cuando sus vehículos de empresa estén siendo reparados. Al mismo tiempo, el grupo tiene una estrategia de mejora que Kerr describe como una extensión del desarrollo del liderazgo: “descubre qué se te da bien y hazlo aún más.” Se basa en datos numéricos. “Nos centramos en los niveles inferiores e intentamos que lleguen a los superiores a través de buenas métricas para trazar un plan y medir su progreso,” explica. Suena simple, pero sólo es posible gracias a la plataforma unificada que RH ayudó a forjar.

Iniciativas clave
Cuando John Roberts llegó a Ford Retail como Director de RH hace cinco años, su cultura organizativa estaba en todas partes. Roberts tenía experiencia en distribución minorista en varias sedes de grandes almacenes y pubs. Lo que le gustaba era conseguir que los empleados “vivieran la marca” de forma consistente desde varias sedes. “Planteé una estrategia centrada en la cultura para unir a la compañía, empezando por el liderazgo,” dice. “El mercado automovilístico es muy local y las distintas sedes tenían estilos diferentes. No se veían a ellos mismos como Ford Retail, sino como Dagenham Motors, Polar o Brunel.” Roberts empezó llevándose dos días a los miembros de la Junta Directiva fuera de la oficina para reflexionar sobre el liderazgo – los valores de la organización que querían crear y las conductas que eran aceptables. Luego 25 altos managers en roles centrales por debajo de la Junta los transformaron en 30 comportamientos de liderazgo, que fueron a su vez trasladados a los 300 managers de Ford Retail en un programa formativo de dos días.

En cada caso, los managers que atendieron a dichos eventos primero participaron en una evaluación 360º. Con el objetivo de que conocieran mejor su propio estilo de dirección, era algo muy diferente a cualquier cosa que se hubiera visto antes en Ford Retail. “El management en el sector del automóvil es tradicionalmente muy gerencial (a los subordinados se les dice exactamente cómo hacer su trabajo),” opina Roberts. “Hubo una gran inversión en habilidades técnicas y comerciales, pero no en management en general.” La mayoría de los managers nunca habían oído hablar del feedback 360º, y por supuesto no lo habían practicado, así que el proceso en si ya fue un punto de partida significativo. Kevin Marsh, Director General de Dagenham Motors, recuerda haber sentido algo de miedo cuando oyó que sus subordinados iban a dar su opinión sobre él y que él también tenía que decir qué pensaba de su superior. “Había elementos de mi estilo de dirección que sabía que debía cambiar,” dice. “Yo lo veía como apasionado; y otros decían que era agresivo.” El proceso de feedback y la conversación sobre desarrollo profesional que tuvo lugar durante la formación permitieron a Marsh ver por primera vez que hay distintas formas de llegar al éxito. “Había seguido el mismo estilo durante 20 años y estaba copiando a todo el que había visto por encima de mí que había tenido éxito.”

La mayoría de los managers que tomaron parte del proceso respondieron bien, según Marsh. Había existido una voluntad en Ford Retail de hacer las cosas de forma distinta ya desde el principio, pero la gente no sabía cómo. “Se había dado el típico caso de dar un paso adelante y dos atrás,” cuenta Marsh. “Era la primera vez que empezábamos a ver un anteproyecto, una visión. Todo el mundo cedía en algo por el hecho de que todos estábamos intentando cambiar. Dejó de ser algo ‘un poco raro’ y pasó a ser algo aceptable.” Desde estos inicios, se ha trabajado más en el liderazgo, incluyendo formación en coaching para todos los managers. Como prueba de hasta dónde ha llegado la organización, incluso se está llevando a cabo una formación conjunta con John Lewis Partnership, una cooperativa de supermercados con más de 80.000 empleados. Marsh es uno de los managers que forma parte del proyecto piloto de mentoring mutuo – tiene un mentor en John Lewis y él hace de mentor de otra persona de John Lewis a cambio. “Esta experiencia te desarrollo personalmente y te da un visión increíble,” explica. “Aunque las culturas de las dos organizaciones parecen totalmente distintas, realmente no lo son tanto. Muchos de sus problemas son iguales que los nuestros. Y no somos competencia, así que podemos ser honestos entre todos.”

Fidelización del cliente
En paralelo con el trabajo en liderazgo, Roberts también introdujo un mayor foco en el cliente, basándose en la cadena empleado-cliente-beneficio de Sears, otro gigante del sector minorista de un sector totalmente distinto a Ford. Dicha cadena se basa en la premisa de que una actitud positiva entre los empleados hacia la compañía y el trabajo lleva a una mejor atención al cliente, lo que a su vez aumenta los beneficios. La versión de Ford Retail de esa estrategia, llamada Moments of Truth (MoT) [“Momentos de verdad”], se centra en la idea de que cuando los empleados interactúan con clientes pueden hacerlo bien o mal – y que si la compañía trata bien a su gente, lo harán bien más a menudo. MoT duró un año e implicó mandar a cada empleado, desde miembros de la Junta a limpiacoches, a un workshop sobre atención al cliente, precedido por una sesión informativa de medio día. Roberts obtuvo 1,5 millones de libras de presupuesto de la iniciativa gubernamental de desarrollo de habilidades Train to Gain [“Formar para ganar”] para que cualquier empleado que quisiera pudiera prepararse para obtener un título de formación profesional en atención al cliente. Y así lo hizo el 43% de los empleados de la compañía. Entre ellos estaba Raquel Rundle, que gestiona reservas de coches en Dagenham Motors en Staines y no tenía mucha cualificación previa. Ahora está preparándose para un tercer nivel de formación profesional, y dice: “Me ha abierto los ojos. La formación te ayuda mucho a ser más profesional y hacer bien el trabajo.”

Todas estas iniciativas han llevado a un mayor compromiso según una encuesta a los empleados. La elección como respuesta de la opción “estoy orgulloso de trabajar en Ford Retail” creció de un 83% a un 95% entre 2008 y 2012. Una nueva frase añadida en 2012, “La gente actúa con honestidad e integridad en Ford Retail”, también llegó a una aceptación del 86%. La reducción de la rotación es otra prueba del compromiso. A pesar de la marcha de algunos a los que no les gustaba la nueva cultura de la compañía, la rotación del personal directivo, por ejemplo, ha caído de un 23% a un 18,8% de 2008 a 2011.

Selección y retribución
Pero todavía hay trabajo por hacer. Dos grandes proyectos de RH ahora en marcha se fijan en la selección y la retribución. En la primera, según Roberts, la compañía aún no ha conseguido la fórmula para seleccionar a las personas adecuadas en línea con las actitudes que busca. La retribución es el mayor reto, aunque ha habido algunos experimentos con el actual enfoque de mejorar los beneficios y asegurar la coherencia. Anteriormente, Roberts, introdujo un elemento de bonus compartido, para que el 20% de la bonificación dependiera del desempeño del equipo, y no sólo del individual. Para el personal de ventas, esto significa depender del rendimiento del concesionario. Para el manager de concesionario, implica también depender de los resultados regionales. Esto ha aumentado la cooperación entre concesionarios. Pero la remuneración tiene aún el gran asunto pendiente de que parte del salario de los vendedores viene de las comisiones. Marsh explica: “Le estamos diciendo a nuestra gente que hagan lo correcto, pero que si el cliente no compra, no les pagaremos. Antes, si una persona vendía 20 coches, pero luego tenía 10 clientes descontentos, habríamos sido comprensivos. Ahora les decimos que tienen un problema.” Decidir dónde está el equilibrio es algo en lo que todavía se trabaja.

Aparte de los principales proyectos de Ford Retail, también se ha prestado atención a aspectos menos glamurosos pero básicos de RH y a una reestructuración de la función. La gente de RH han sido trasladados de la oficina central a los concesionarios para actuar como socios de negocio, las evaluaciones se han coordinado con la formación, y esa formación se ha mejorado. Estas y otras medidas han reducido el coste de RH pero mejorado el servicio. Debido al duro contexto económico y a los bajos beneficios, miras muy de cerca los costes, dice Roberts. Pero eso no ha llevado a una recuperación de las viejas formas de hacer las cosas. Como Marsh dice: “Se ha desarrollado una cultura fuerte. Siempre reconocíamos el éxito cuando se hacía algo absolutamente asombroso o alguien se convertía en líder de ventas. Ahora el éxito puede ser disfrutar de una taza de café con un cliente.”

Lecciones aprendidas
Tómate tu tiempo, aconseja Roberts. Pasó sus primeros cinco meses en Ford Retail conociendo el negocio y formulando una estrategia. Luego se pasó un año preparando el terreno para las iniciativas, como Moments of Truth. “Crear un buen lugar para trabajar no se hace de un día para otro. Debes estar preparado para mantenerte firme en la línea que quieres seguir – y debes tener el apoyo de la Junta o no funcionará,” afirma. “Pero dentro de cinco años, sólo seis meses te parecerán nada.”

Su segundo consejo es no recortar tu inversión en formación. “Incluso en 2008, nunca vacilamos. Aprendimos a invertir mejor nuestro presupuesto, pero la formación es una inversión a largo plazo. Si no inviertes, te tambalearás.”

Una buena gestión de la información de RH que permita seguir los indicadores clave de desempeño es otro elemento importante a la hora de introducir el cambio, explica Roberts. También ha mejorado el benchmarking organizando un foro para profesionales de RH en el sector de la venta de automóviles, que se reúne para compartir información y experiencias. “Llamé a los directores de RH de las 10 mayores compañías y 9 respondieron afirmativamente,” cuenta.

Lo único que Roberts ahora habría hecho diferente hubiera sido afrontar antes el peliagudo asunto de la retribución. “Pero antes debes entender lo que esperas de las personas y cómo encaja. No puedes solucionar nada en retribución sin saber todo eso.”


* Syedain, Hashi. “Business case: Ford’s new focus”. People Management magazine, 26/06/2012 (Artículo consultado on line el 20/06/2012).

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2012/06/fords-new-focus.htm

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