Las habilidades son, en principio, algo positivo, pero también pueden crear tensiones de poder en las organizaciones, según People Management magazine. Querer monopolizar dichas habilidades, no ayudar los compañeros en su promoción profesional, que el protegido del manager tenga las cosas más fáciles o no querer que el sucesor sea mejor que uno mismo. Son algunos ejemplos de restricción de las habilidades de ciertas personas por el afán de poder de otras.

Toda organización necesita empleados con habilidades. Los profesionales de Recursos Humanos dedican gran parte de su tiempo y energía a suministrar recursos en habilidades: selección, desarrollo, retribución y retención. De este modo, sería fácil concluir que todo el mundo ve las habilidades como algo bueno. Pero las personas en la realidad no son así. Las habilidades tienen un valor y por ello habrá quien intente restringirlas, o restringir el acceso a las mismas. Para evitar la injusticia, la mayoría de compañías crean sistemas para asegurar la equidad, como los modelos de gestión de competencias y desempeño. Pero esto puede crear una falsa ilusión de objetividad y enmascarar “conductas políticas” (en las relaciones de poder) –que pueden llevar a prácticas no explícitas que deterioren los valores organizacionales y minen el desempeño y el bienestar en el trabajo.

Algunos ejemplos de estas conductas son: Monopolio de habilidades; Managers que se esfuerzan para que sus favoritos sean ascendidos; Empleados que no hacen nada para ayudar a otros en su promoción profesional; o Sucesiones inadecuadas. Aunque no es una lista exhaustiva, dichos ejemplos pueden ayudar a los profesionales de RH a detectar las señales de obstáculos para las habilidades y pasar a la acción para reducir los daños que ocasionan.

Caso 1: Monopolios de habilidades
Las organizaciones a menudo requieren que los candidatos pasen unas pruebas. Es perfectamente razonable, pero algunas piden a los candidatos que las pasen todas a la vez. La ley económica de oferta y demanda dice que restringir el número de personas cualificadas significa que sus honorarios serán mayores. Del mismo modo, algunas aunque no todas, las relaciones tradicionales de aprendizaje han demostrado ser poco más que programas basados en el tiempo – tenías que cumplir un tiempo antes de ser considerado apto, restringiendo así el número de trabajadores cualificados. Las relaciones actuales ya no funcionan así.

Se esté o no de acuerdo con que estos son ejemplos de una restricción a gran escala de las habilidades, también existe una cierta restricción a escala local en muchas compañías. Un ejemplo que he visto es, paradójicamente, en un departamento de Formación, donde un grupo de personas se autodenominaban “Los Facilitadores”, mientras que el resto del equipo eran simples formadores. Este elevado estatus les daba el exclusivo derecho de presentar los prestigiosos cursos residenciales que el departamento ofrecía.  ¿Qué era lo que les otorgaba esa capacidad especial? Los facilitadores creían que era su nivel de autoconocimiento, algo sospechoso si se tiene en cuenta que no somos conscientes de nuestros puntos débiles, pero encontramos fácilmente las faltas en los demás. Sin embargo, el responsable del departamento dio crédito a la opinión de los miembros senior del equipo de que tenían ese rasgo y la capacidad de evaluarlo en los demás. Es difícil criticarle - es natural asumir que los expertos saben lo que hacen.

Este caso subraya dos características de los monopolios de habilidades: en primer lugar, el grupo que tiene el monopolio lo protegerá, ya sea con una cualificación tangible pero difícil de alcanzar o refiriéndose a una cualidad abstracta que declaran poseer, junto con la capacidad de evaluarla en los demás, como la del autoconocimiento o la de la capacidad de liderazgo. En segundo lugar, los managers no quieren admitir que conductas como esta suceden en su equipo. Cuando he cuestionado a clientes sobre el comportamiento de monopolio de habilidades, siempre empiezan descartando esta opción, pero puede pasar en cualquier parte y los profesionales de RH deben estar alerta. Una tercera característica de un monopolio es que el suministro de la habilidad no está limitado. Es el reconocimiento de la habilidad lo que está restringido. Es esto lo que causa el mayor daño a las organizaciones – personas que son perfectamente capaces de desempeñar un trabajo de alto valor no lo hacen y pueden desmotivarse o irse. Por supuesto también hay consecuencias para aquellos que protegen sus habilidades porque se quedan atrapados en un área particular de trabajo. Al restringir el acceso a ella, son los únicos que saben hacerlo y cuando llegan nuevas tecnologías o habilidades no son capaces de adaptarse.

Caso 2: Caminos protegidos
En general, a los managers les gusta que las personas de su equipo progresen. Pero algunos tienen favoritos, y quieren que estos progresen antes. Esto puede hacer que les allanen el camino. Por supuesto, no hay nada de malo en hacerle de coach a un empleado con potencial – es parte de su trabajo. Pero se vuelve disfuncional cuando el manager, queriendo o sin querer, bloquea las carreras de los rivales para facilitar la de su favorito.

Una vez me topé con un ejemplo que lo ilustra bien. En una reunión donde se hablaba sobre el potencial futuro, dos de los ejecutivos presentes afirmaban que sus adjuntos estaban preparados para puestos superiores. Pero cuando la conversación giró hacia otro empleado que no era de sus equipos, ambos afirmaron que no era un candidato fuerte para un futuro ascenso. La carrera de esta persona se vio limitada por esa conversación, pero no recibió feedback sobre su supuesta falta de potencial y no era consciente de que sus posibilidades de desarrollo se habían acabado. ¿Qué pasó con las dos personas protegidas que tenían el camino limpio de rivales? Una tuvo éxito en su nuevo cargo. Lo hubiera tenido de todos modos sin nadie que le allanara el camino. La otra también fue ascendida, pero no estuvo a la altura. Después de unos meses de esfuerzos, aceptó cobrar y dejar la organización. Ni ella se benefició de haber tenido el camino fácil, ni la organización que tuvo que pagar su despido, ni la persona a la que pasó por encima en la promoción.

Caso 3: Recoger la escalera
Otro ejemplo de tensiones de poder por habilidades sucede cuando alguien consigue romper un techo de cristal y, a pesar de la ayuda con que ha contado en su carrera, no hace nada para ayudar a otros que están encallados por la misma barrera invisible. He visto muchos ejemplos, como la primera persona de un área de marketing que llegó a un rango ejecutivo y luego no ayudó a sus colegas de departamento que perseguían un ascenso. ¿Qué está pasando? Es difícil saber qué motiva a las personas. En algunos casos, puede deberse a una falta de conciencia o de predisposición a ayudar a los demás – pero uno no puede evitar preguntarse si el logro del “rompetechos” se vería diluido si otros siguieran su mismo camino. Con tal de que el logro siga siendo especial, hay deseos de evitar que otros logren lo mismo. Otra posible motivación es que los rivales potenciales se quedan en tierra. Sea cual sea el motivo, los profesionales de RH necesitan estar atentos por si alguien se queda atrás. Como pasa con los Monopolios de habilidades, si las personas con potencial sienten que su desarrollo está siendo coartado, o se van o se rinden, y sólo hacen lo estrictamente necesario para mantener su empleo.

Caso 4: La sucesión apresurada
El cuarto tipo de restricción de habilidades sucede cuando alguien le transfiere su puesto a un sucesor. Algunos lo hacen con mucho detenimiento para conseguir la mejor sucesión posible; otros son más parcos, y sólo dan la información básica y luego están demasiado ocupados. Aunque sigan en la compañía, no responden llamadas ni correos, o lo hacen al cabo de mucho tiempo. Puede deberse a que no quieren que su sucesor tenga demasiado éxito en su antiguo puesto. ¿Qué dirá de ellos el hecho de que el nuevo tenga más éxito? Muchas organizaciones se enorgullecen de su ética y valores. A nadie le gusta admitir que en su organización hay personas que llevan a cabo malas prácticas y la mayoría crean sistemas diseñados para promover la equidad. Esto en si mismo puede ser problemático, ya que los sistemas ideados para resolver el problema pueden conllevar desigualdades, en general disfrazadas de falsa objetividad. Por ejemplo, las definiciones de rango basadas en las competencias son una excelente herramienta si todo el mundo está haciendo el trabajo que se describe en el modelo de competencias. Pero, ¿hasta qué punto son objetivos? ¿Sirven para todos aquellos a los que se les aplica?

Y, ¿cómo de precisas son las definiciones? Las descripciones de competencias son abiertas a interpretaciones. Nadie en realidad puede ajustarse solamente a lo que recoge una descripción de competencia sin que le influya la opinión previa que tiene de la persona evaluada. Es fácil encontrar ejemplos de falsa objetividad. He oído a managers honestos describir un proceso de promoción como “justo” simplemente porque todos los candidatos tenían que pasar por él, sin tener en cuenta las ventajas que algunos tenían en términos de relaciones con los que dirigían el proceso. También he visto como la evaluación de desempeño de una persona se ha visto influenciada por la interpretación que su manager ha hecho de su lenguaje corporal en una reunión, aunque eso es algo muy difícil de interpretar. Las decisiones basadas en relaciones de influencias son fáciles de disfrazar como objetivas y justas.


¿Qué puede hacer RH?
RH tiene una posición privilegiada para identificar y evitar estas prácticas subversivas, fortalecer los valores y aportar un mayor nivel de equidad. Cuando era nuevo en Capgemini, fui a una “reunión de calibración”, en la que se hablaba de un grupo de consultores para ver si tenían buen desempeño. Mientras se hablaba de una consultora, un manager afirmó que no había hecho bien una parte de su trabajo. “¿Le has dado a ella este feedback?”, preguntó el responsable de RH. “No, no se lo he mencionado,” respondió. La contestación del líder de RH fue instantánea: “Entonces no lo puedes decir aquí. Es la norma. Nada de comentarios críticos que no hayan sido discutidos antes con la persona en cuestión.”

Yo recomendaría esta norma a todo el mundo: no se puede hacer ningún comentario desfavorable de un compañero en una reunión formal si él no ha recibido este feedback y ha tenido la oportunidad de debatirlo y corregirlo. Una norma así debería ser la base de cualquier política ética de gestión de personas. Hay otros tres métodos con los que RH puede desafiar las restricciones de habilidades:

1. Debemos cuestionar los sistemas y procesos, especialmente los nuestros, como los sistemas de evaluación y promoción. Asegurarnos de que no se apliquen fuera del ámbito adecuado, ni de que se usen como algo objetivo cuando no lo son. Debemos dejar de fingir que la imparcialidad es posible en los procesos de evaluación. Es esencial compensar las ventajas y desventajas intangibles.

2. Debemos desafiar a las personas. Si un manager propone a su protegido como el mejor candidato para un ascenso, debemos pedirle resultados específicos de esa persona; ir más allá de lo general. Si un manager sugiere que alguien “no está listo” para un cargo superior, primero hay que pedirle pruebas específicas y de primera mano; y después el manager debe hablarlo con la persona afectada. Si prefieren no mantener esa conversación, deberían retirar su valoración.

3. Debemos cuestionarnos a nosotros mismos.
Es tentador pensar que estas cosas pasan, pero no donde yo trabajo. No podemos cerrar los ojos sólo porque no nos gusta lo que vemos. El verdadero reto es reconocer que quizás hemos contribuido, seguramente sin saberlo, a la restricción de habilidades. Es algo difícil de reconocer. Hay que elegir entre desechar esta posibilidad o poner las cosas en su sitio.


A pesar de que los profesionales de RH tengamos las mejores intenciones y a pesar de los sistemas y procesos que creamos, la desigualdad está extendida. Normalmente la motivación se encuentra en un nivel inconsciente. A todos se nos da muy bien convencernos de que lo que hacemos por nuestro propio bien también es bueno para el interés de la organización. Estas necesidades inconscientes varían desde el deseo de proteger un empleo de alto rango hasta la necesidad personal de ser considerado alguien excepcional. Pero estas acciones dañan a las personas y a la organización. Todos nuestros modelos de competencias y de evaluación no son suficientes: necesitamos mirar más allá hacia lo que realmente está pasando, y poner en duda cualquier cosa que no nos parezca bien.

Richard Barton es Director de Eventos Formativos en Capgemini University


* Barton, Richard. “Talent management: The politics of skill”. People Management magazine, 24/04/2012 (Artículo consultado on line el 14/05/2012).

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2012/04/talent-management-the-politics-of-skill.htm?area=pm

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