El papel de los máximos responsables de gestión de personas está en entredicho. A pesar de que muchos de ellos se han hecho un sitio en el comité de dirección de las empresas, pecan de un excesivo celo técnico y tienen que mejorar su conocimiento del negocio.

Conoce a su director de recursos humanos? ¿Sabe cuál es su conocimiento del negocio? Si su respuesta a estas dos preguntas es negativa, no se asuste. Es uno de los miles de profesionales que aún no han cruzado una palabra con el máximo responsable de su reclutamiento, retribución y desarrollo en la empresa.

En estos momentos muchos de estos directivos consiguen salir en los medios de información por su papel en la reestructuración de tal o cual empresa, de hecho muchos empleados los han conocido en estas dramáticas circunstancias después de años trabajando para la organización. Es muy lamentable pero cierto.

Los máximos responsables de recursos humanos tuvieron en la época de bonanza una oportunidad de oro para demostrar todo lo que podían aportar a la empresa. Algunos lo hicieron pero otros no. Lo que se plantea ahora es cómo deben evolucionar estos directivos para ocupar el puesto que merecen en las organizaciones, más allá de los recortes y la austeridad que reina en muchas organizaciones.


Asignaturas pendientes

El mayor déficit, según Rocío Bonet, profesora de recursos humanos de IE Business School, es que sigue habiendo una tremenda falta de conexión entre el departamento de personas y el resto de la empresa. En su opinión esto se debe, por un lado, a que estos directivos no están preparados para ello; están muy especializados en la función pero pocos tienen un MBA. Y, por otro lado, la gestión de recursos humanos carga con un estigma negativo. Suele tener poco glamour. De hecho, los sueldos de los directores de recursos humanos suelen ser inferiores a los de los máximos responsables de finanzas o de operaciones.

Jorge Cagigas es socio de Epicteles y ha estado al frente de la dirección de recursos humanos en varias multinacionales. Desde su punto de vista, la situación de este departamento no es fácil: “En numerosos estudios de los últimos años, la gestión de personas en España estaba todavía un escalón por debajo de los países más desarrollados. La empresa española inició su crecimiento y expansión más tarde. Por tanto, la velocidad para poder competir hizo que algunas áreas, entre ellas la de recursos humanos, quedara en un segundo plano o que no creciera al ritmo que lo hacían las organizaciones”. Añade que “no haber avanzado en el desarrollo de la gestión de personas como socio estratégico y agente de cambio ha supuesto que las acciones encaminadas a poseer un departamento con mayor valor añadido estén a mitad de camino”.

Algunos de estos directivos que ocupan un lugar en el comité de dirección no gozan de la misma consideración que sus homólogos en otras áreas. Según Bonet, el motivo es que se piensa en ellos como una función de apoyo, no estratégica. “Se les relega al trabajo administrativo, como encargarse de las nóminas o de que los despidos se hagan de acuerdo con la ley. Pero en pocas ocasiones se les pregunta su opinión sobre temas estratégicos”. Josep Ginesta, director de la Oficina de Trabajo de la UOC, asegura que para que ocupen realmente el puesto que les corresponde tienen que convertirse en prescriptores, consejeros y creadores de soluciones: “Deben saber escuchar a sus compañeros de viaje y diseñar políticas suficientemente flexibles para que éstos consigan el compromiso. La descentralización obliga a diseñar programas que luego actuarán de altavoz de los directivos de la organización”.


Al borde del suicidio

Jesús Vega, experto en recursos humanos, asegura que en su afán por reinventarse, la gestión de personas ha pasado por tres fases: la administrativa; la de formación, selección y compensación, servicios en los que no estaba especializada ninguna otra área; y, por último, la de socio estratégico, era la conciencia crítica de la organización, el área encargada de dar valor al elemento humano. “Algunos directivos han evolucionado hasta el tercer estado y otros se encuentran en la segunda o primera fase”, dice Vega, quien añade que en este empeño de proporcionar herramientas a los líderes para gestionar a los profesionales el departamento se ha suicidado: “La figura se ha cuestionado porque los líderes saben más que los máximos responsables de personas”. Señala que la reinvención pasa por que el departamento de recursos humanos se integre más en la empresa: “Ha sido un área especializada al margen de la dinámica del negocio que no ha tenido las mismas prioridades. Los responsables de personas tienen que ser capaces de aportar valor al negocio con resultados reales, huyendo de un planteamiento teórico”. La clave, según José Ramón Pin, profesor del IESE, está en “medir la eficacia de las políticas de dirección de personas para saber cúal es su impacto en el negocio. Tiene que haber una relación directa entre estas prácticas y los resultados”.

Rocío Fernández, directora del área de talento y compensación de Towers Watson, afirma que uno de los problemas para conseguir estos desafíos reside en la falta de alineamiento con el negocio y la comunicación: “Es importante que haya un plan definido que permita llegar a las personas de manera real”. Una opinión que comparte Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer: “Aunque la función ha evolucionado y comienza a ir de la mano de la estrategia, algunas compañías continúan aportando procedimientos y normas, y no tanto soluciones reales a las necesidades de negocio”.


¿Son necesarios?

Numerosos estudios cuestionan el papel del director de recursos humanos, sin embargo, con una evolución correcta, los expertos consideran decisivo su papel como estrategas en la organización. Los jefes son los encargados de gestionar a su equipo y llevar los temas de personal pero contar con un supervisor es imprescindible. Bonet pone el ejemplo de las evaluaciones de rendimiento: “El supervisor directo interviene en este proceso, al igual que lo pueden hacer otras personas. Así, en el feedback 360 cada profesional es evaluado por sus jefes, pares y colaboradores. Si alguien no controla este proceso se pueden producir sesgos en la valoración que hace que la gestión del rendimiento no sea la correcta”. Cagigas también apuesta por este control de la dirección de personas. Desde su punto de vista hay que ir a un modelo más sofisticado: “Esta área debe facilitar las herramientas y políticas necesarias para que los mandos gestionen a su equipo con las mejores ayudas. Es ahí donde el departamento debe despojarse de su enfoque en la tarea para centrarse en el valor añadido, siendo un motor de cambio”.

En esta evolución, el director de recursos humanos tiene que venderse dentro de la organización, “cambiar su lenguaje para presentar las ideas. Cuando la gente critica la función es porque realmente lo merecemos. Quizá el problema es que no sabemos exponer esas propuestas y demostrar su impacto en la cuenta de resultados. Si nos alejamos de la empresa, lo hacemos de la realidad”, explica Vega. Pero también es imprescindible hacer este márketing de cara a la galería. Cagigas afirma que “es fundamental hacer realidad las acciones que se ponen en marcha y transmitirlas de forma sencilla e invirtiendo tiempo en la comunicación, en compartirlas para que sean aceptadas, asumidas e impulsadas por el resto de los directivos”.

Ahora, más que en ningún momento, hay que dejar las lamentaciones a un lado y asumir que una buena gestión de personas es clave para el crecimiento del negocio. Para Gutiérrez, los máximos responsables de recursos humanos tienen que ser directivos en su sentido más global, con todo lo que supone: “Para ello es clave entender el negocio, ser capaz de aportar en la definición de los planes estratégicos y, en el área que te corresponde, conseguir desarrollar en las personas las capacidades que el negocio requiere”.

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