Los alumnos de las escuelas de negocios piensan en multinacionales pero la realidad de Catalunya es otra y no siempre es fácil cambiar el ‘chip’. Un directivo debe tener muy claro que el reto no está en ‘dónde’ sino de ‘qué’ trabaja, en qué proyecto está. Si falta adaptación del manager a su realidad se empobrece la visión estratégica del producto que fabrica.

Debo confesar que me hizo pensar –por su aplastante lógica– el comentario que me hizo hace unas semanas Antonio Flores al hablar de los problemas con que se enfrentan las pymes en Catalunya. “Una de las mayores carencias que tenemos en Catalunya es la de directivos especializados en empresas de pequeño y mediano tamaño. En las escuelas de negocios se prepara bien a los alumnos en casos de grandes compañías, pero cuando acaban la carrera o el máster se dan cuenta de que el entorno en el que deben trabajar es muy distinto”. Flores es el consejero delegado de Loop Business Innovation y lleva más de 20 años en la consultoría estratégica de productos y modelos de negocio y advierte que ello puede producir una cierta desafección de los directores generales hacia el punto clave: la problemática del producto, y la acaben trasladando a los departamentos de I+D, marketing o comercial, quedándose para sí la financiera como parcela prioritaria.

Para la responsable de marketing internacional de Loop, M.ª Luisa Vives, lo que se necesita es una especie de adaptador que ayude a dar el salto para adecuarse a la pyme. “Yo he trabajado en grandes multinacionales y en pymes y también fui a una escuela de negocios a seguir un Programa de Desarrollo Directivo (PDD). Y creo que es necesario establecer una diferencia entre la gente que estudia un posgrado directamente después de la universidad o la que ya ha trabajado. Este último grupo tiene el filtro de la experiencia y, en cierta forma, ayuda a aterrizar a los otros”. Explica que en algunos casos puede producirse que alguien de una multinacional pregunte al de la pyme: ¿dónde trabajas? y este deba estructurar su respuesta, porque a veces tiene la percepción de que no le ven con los mismos ojos, como si tuviera un estatus inferior. “Esto es un error –comenta Vives–, ya que la persona debe haber madurado lo suficiente como para saber que el reto no está en dónde trabajas sino de qué trabajas. Lo que interesa es el proyecto y si se cree en él, nadie debe tener reparo en defender el contenido de su trabajo”.

Pero en muchos casos, superar una sensación muy interiorizada no resulta fácil y, por ello, Alvaro Quintanilla, responsable de empresas de producto de Loop, se cuestiona “por qué si el producto es la base del negocio, en la formación que se recibe no se le da la misma importancia” y da la razón a Vives en el sentido de que quien tiene experiencia al hacer un MBA “sale con una visión más global del negocio”. El problema es que muchos directivos de primera línea no tienen esta visión. Para Flores, lo importante es el equilibrio entre las tres esferas: negocio, personal y tecnología (véase recuadro). Y pone un ejemplo. “En una compañía es más fácil conseguir 100.000 euros para una auditoría que para mejorar un producto, porque no existe la visión de que todos vivimos de lo que somos capaces de fabricar y comercializar. Por ello es muy importante que el comité de dirección tenga muy clara la estrategia de producto”. Y añade: “Los grandes gurús, tipo Steve Jobs, tienen un gran criterio de producto que después elevan a estrategia. Si el mánager no tiene este criterio, es difícil que la compañía triunfe”.

La falta de adaptación del mánager a su realidad se plasma en “un empobrecimiento de la visión estratégica del producto que fabrica. Puede ser un excelente producto desde el punto de vista técnico y de diseño, pero si no se ha posicionado estratégicamente en el mercado, acaba fracasando”, prosigue Flores. “Esto se ve al analizar las carteras de productos de las empresas, donde conviven productos de éxito con otros fracasados”, apunta Quintanilla. “Por eso Steve Jobs recortó las referencias. Las empresas de éxito tienen pocos productos: Apple, Nespresso... Si tienes muchos productos eres ineficiente, lo importante es hacer un muy buen producto”, añade Flores.

Globalidad y composición de los consejos de administración son otros dos puntos muy ligados a los anteriores en los que hace hincapié el equipo de Loop. Para Quintanilla, “es normal encontrarte en Alemania directores generales con una visión muy global y ves como en los consejos está representada gente del producto, algo que no sucede aquí. Aquí, la visión de producto no impregna la dirección ni el consejo”. Y añade Flores: “Si analizas un consejo, ves a gente de leyes, de mercado, de finanzas..., pero no de producto. Y el producto lo es todo”. Y sentencia: “Si tienes un buen producto puedes no tener optimizadas otras áreas. En cambio, si no está diferenciado, has de optimizarlas todas, y, aún así, como mucho sobrevivirás o caerás en manos de la distribución”.



Las 3 esferas del negocio

Los tres directivos de Loop afirman que "es necesario que los negocios y su desarrollo en nuevos productos y servicios mantengan equilibradas las tres dimensiones de negocio":

  • - Una social, donde se encuentran las necesidades de los consumidores y los cambios sociales a los que responder
  • - Una económica, donde se encuentran las diferentes maneras de "monetizar" las oportunidades; es el "hacer el negocio", dicho de otra forma
  • - Una tecnológica: entendiendo la tecnología como "la forma de hacer las cosas". Desde los materiales, el proceso utilizado, las aplicaciones, hasta la propia tecnología utilizada para llevarlo a cabo.

"Cuando estamos hablando de crear nuevos productos y servicios, es importante trabajar y buscar el equilibrio de las tres dimensiones; es en este equilibrio, o en este cruce de las esferas, donde se encuentran las oportunidades en su estado óptimo y momento oportuno. Por lo tanto, es vital que los que deciden la creación de nuevos productos en las empresas tengan esta visión global del negocio entendiendo la importancia de las tres dimensiones".

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