Hay que desechar costumbres arraigadas que frenan la innovación y el talento. La figura del jefe directo es la pieza clave que debe potenciar la comunicación, la experimentación y la rapidez en la toma de decisiones.

Es el momento de hacer cambios. Para sobrevivir en la actual dinámica empresarial no se puede continuar trabajando como hasta ahora. “Si queremos alcanzar resultados diferentes necesitamos hacer cosas distintas, y eso requiere nuevos hábitos. Es decir, variar los comportamientos repetidos que definen los estilos de liderazgo y la cultura empresarial”, afirma Pilar Jericó, directora general de Be Up. La cuestión de fondo es que no debe haber más retrasos ni excusas. Para Fernando Botella, CEO de Think & Action, el actor principal de este nuevo escenario tiene que ser el departamento de recursos humanos. “No puede seguir anclado en un papel meramente operativo, sino que tiene que avanzar hacia una función estratégica para poder aportar un valor diferencial en el modelo de negocio. En definitiva, pasar de un rol de controller a una función más orientada a resultados, pegada al negocio”.


Los más dañinos

El catálogo de rutinas para cambiar es muy amplio, pero entre las más nocivas están las que afectan a los jefes, puesto que inciden en el trabajo de los demás profesionales. Jericó señala que “los hábitos más peligrosos son los que reducen la innovación y tapan el talento. Como por ejemplo las normas que impiden que la gente opine de un modo diferente o aquellos que penalizan el error y, por tanto, frenan la experimentación de cosas diferentes”. De esta misma opinión es Botella, que explica que el afán por seguir haciendo las cosas como siempre, por buscar las causas del fracaso en vez de promover y encontrar soluciones, es el primer hábito que hay que desterrar. José Luis Gugel, socio de Ray Human Capital, considera que “es crucial eliminar modelos de gestión obsoletos, sobre todo los que frenan la movilidad laboral, tanto la geográfica como la funcional, dentro de la compañía”.

¿Cómo se consigue esto? Los expertos opinan que para desaprender estas costumbres hay que salir de la zona de confort y perder el miedo a vivir y trabajar en terrenos menos seguros. Pero hay que tener en cuenta que una costumbre nunca se olvida, por tanto, hay que construir nuevos hábitos que tengan más impacto que los anteriores. Gugel señala que “la comunicación es la herramienta clave. El directivo, pero también cualquier jefe de equipo, debe acompañar a su gente con cercanía, con transparencia, animándoles a descubrir sus capacidades y competencias y a experimentar sin miedo la búsqueda de nuevos modelos de actuación”. Los nuevos hábitos tienen que promover una mentalidad de eterno aprendiz y enseñar a vivir en un proceso de reinvención continua.

La orientación al cliente (interno y externo) y el proceso de toma de decisiones son otros de los puntos en los que hay que mejorar. Para Gugel “hemos abusado de la jerarquía y la burocracia y con ello, lo que hemos hecho, ha sido ralentizar la toma de decisiones. Y actuar con rapidez y determinación ahora es vital”.


Concienciación, punto de partida

Alejandro Egea dirige el equipo de operaciones de Metro de Barcelona. Los resultados de su departamento eran buenos, pero al valorar parámetros como el liderazgo y la flexibilidad comprobó que había una gran distancia entre sus expectativas y las de sus empleados. “Con la ayuda de una consultora externa detectamos varios puntos en los que debíamos mejorar, como la comunicación y la búsqueda de un liderazgo efectivo”, recuerda Egea. Durante seis meses realizaron distintas actividades en las que establecieron los objetivos que tenían que alcanzar y los recursos personales que había que potenciar. Egea reconoce que la concienciación fue fundamental: “Cuando cada profesional asumió la necesidad de cambio, fue cuando llegaron las mejoras. Y así hemos logrado aumentar la confianza entre los miembros del equipo y hemos alcanzado nuestro reto: tener una comuniación más efectiva, mejora la gestión de conflictos, mantener un trato respetuoso entre los compañeros y convertirnos en un grupo de alto rendimiento”.


La fuerza de los mandos medios

En Vodafone sabían que para potenciar el crecimiento de la organización necesitaban talento. El primer paso fue mirar dentro de la compañía, averiguar qué tenían, cómo utilizarlo de la manera más eficaz y qué les faltaba. “El anáisis interno dejó patente que necesitábamos cambiar la manera de actuar de los mandos medios al gestionar personas. Queríamos acabar con el paternalismo y el todo vale”, afirma Mar Cárdenas, directora de ‘training and development’ de la firma de telecomunicaciones .

A partir de este objetivo se comenzó a diseñar un plan de actuación para que los aproximadamente 500 mandos medios cambiaran sus hábitos directivos. “El mayor problema era de actitud. Existía mucha relajación a la hora de asumir responsabilidades. Era más cómodo dejar que recursos humanos diera las malas noticias y adoptar un rol de mero transmisor y ejecutor de las órdenes de la dirección”, dice Cárdenas.

Para cambiar este comportamiento, demasiado arraigado en el día a día, pusieron en marcha el programa ‘Talking Talent’.

Con la ayuda de una consultora externa realizaron una preevaluación de las competencias, valores y nivel de compromiso de los empleados. “Lo más difícil fue implicar a todos los profesionales y que compartiéramos la idea de que la responsabilidad de los resultados del grupo era de todos”, recuerda la directiva de Vodafone. A través de diferentes fases, trabajos y dinámicas de grupo lograron sacar el potencial de las personas implicadas y mejorar los resultados. Entre las actividades que realizaron, Cárdenas recuerda una serie de televisión, en la que participaron actores profesionales y mandos de Vodafone: “Se interpretaban escenas típicas de la vida en la oficina, roles y patrones de comportamientos con los que todos se identificaban y que, luego, se analizaban y estudiaban para perfilar el cambio de actuación”.

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