Las empresas que capean la recesión con acierto coinciden en una serie de prácticas de gestión que una consultora ha sintetizado tras encuestar a más de mil directivos. Aparte de un buen conocimiento de la organización y el entorno, de las mejoras en la gestión empresaial y de recortar o contratar con inteligencia, los expertos subrayan la necesidad de contar con un buen ambiente de trabajo.

Cuando llevamos más de cuatro años de crisis a cuestas, crecen los interrogantes sobre qué hacer y nos preguntamos cuáles son las claves efectivas en la gestión que hacen que una empresa pueda alcanzar el éxito en un momento como el actual. Se supone que hemos realizado ya las prácticas habituales que se aconsejan en estos casos. Es decir, ya hemos reducido costes, hemos diversificado mercados, hemos creado nuevos servicios... ¿qué queda por hacer? Pues ver cómo actúan las compañías que siguen adelante en estos momentos. Curiosamente, las empresas que están consiguiendo desarrollar con éxito su modelo de negocio en un entorno como el actual, coinciden en una serie de prácticas de gestión.

En la consultora Setesca, especializada en la reducción de costes e incremento de la productividad y eficiencia operacional, han reunido esta información, tras realizar una encuesta a más de mil directivos y hacer entrevistas personales a cien de ellos en diferentes lugares de España. En las conclusiones del informe sintetizan las siete actuaciones en gestión que demuestran mayor efectividad. Sus socios Jordi Damià y José Manuel Soaz las explican.


1. CONOCER Y ACEPTAR LAS DEBILIDADES REALES

Los directivos tienen tendencia a no hacer autocrítica. Ven que las cosas van mal, pero no se sienten reflejados en lo que pasa . Hay miedo a aceptar la responsabilidad. Por ello, las empresas deben comunicar que corregir no implica castigar, aunque eso es muy complejo. En la cultura anglosajona, el análisis de responsabilidades está mucho más asumido. Aquí, en cambio, tendemos siempre a dar la culpa a otro.


2. ORIENTARSE A LO REALMENTE IMPORTANTE

En el periodo de bonanza, las empresas han creado muchos gastos sin valor competitivo. Cuando las cosas van mal, estos departamentos o servicios pesan como una losa. Estos departamentos autogeneran trabajo, aumentando costes sin generar valor. En estos casos, las empresas deben orientarse a lo importante, que es crecer y hacer que su producto sea lo más competitivo posible, es decir, han de buscar la eficiencia. Eso se consigue con la especialización más eficiente de la plantilla. El vendedor, a vender, y el productor, a producir bien...


3. REDUCCIÓN DE COSTES DE FORMA INTELIGENTE

Lo que constituye el núcleo de valor competitivo de una compañía no debe nunca externalizarse, sí puede reducirse, pero nunca se debe poner en manos de terceros aquello que en manos de su competidor le haría perder clientes. Recortar, pues, en aspectos que no sean de tipo competitivo, para mantener el valor diferencial de la compañía.


4. CAMBIAR EL PARADIGMA EN LOS PROCESOS DE GESTIÓN

La empresa está acostumbrada a trabajar de una forma determinada y la inercia, junto a la comodidad, acaban mandando, ya que los gestores son normalmente muy poco autocríticos. Si de lo que se trata es de cambiar el paradigma, el comité de dirección debe impulsar el cambio en la forma de gestionar. Muchas empresas basan sus procesos de reestructuración en la optimización de los procesos ya existentes. Pero esto solamente es válido en aquellas organizaciones donde los gestores que identifican las mejoras están dispuestos a ponerse ellos mismos como oportunidad de ahorro y, esto, no suele pasar. Tendrá que ser el comité de dirección el que marque un objetivo muy claro en el ahorro que realizar, así como la utilización de una serie de herramientas como el benchmarking o bien el soporte externo.


5. CONTRATACIÓN INTELIGENTE

Los gestores tienen tendencia a contratar proveedores según criterios de marca y de tamaño de la empresa. Ello lo hacen por seguridad, continúan pensando que si contratan una gran marca y se equivocan, el impacto de su error será menor, al haber contratado a alguien al que también contratan sus competidores. En Catalunya, tenemos 180.000 empresas, un 85% hasta 15 trabajadores, un 10% entre 15 y 50, y un 5% de más de 50. Tenemos, pues, un gran tejido de pymes que puede dar un gran servicio. Son empresas que luchan con sus ofertas para ir en contra de la tendencia general. Las empresas de éxito buscan proveedores como estos, empresas que se hayan adaptado bien a la situación actual y que ofrezcan una buena relación entre calidad y coste diferencial.


6. RECONOCER LOS ÉXITOS Y CORREGIR LOS ERRORES

Las buenas ejecuciones deben premiarse, porque son el motor para que la empresa funcione bien. Esto es algo que deben tener muy claro todos los mandos. Premiar es mucho más positivo y motivador que el miedo a ser castigado. Es necesario definir de forma clara los objetivos a alcanzar por cada empleado y explicitar los beneficios de una ejecución eficaz. Todos los empleados deben saber que esta es la cultura de la empresa. Por otro lado, será vital disponer de métodos de corrección de problemas y, en caso de que no se puedan corregir, actuar con prontitud en las desvinculaciones que realizar.


7. CLARIDAD Y COHERENCIA EN LOS CRITERIOS DE GESTIÓN

Las empresas funcionan bien cuando el modelo de gestión es claro, los objetivos bien definidos y la forma de funcionar se explica y los empleados la entienden. De vez en cuando, las empresas contratan a algún directivo que decide romper con la forma de trabajo y cultura anteriores. Se dan casos muy curiosos, como el del recién llegado que trata de explicar el abecedario a un profesional, cosa frustrante como pocas. Lo bueno sería ver qué se hacía bien hasta el momento y no despreciarlo sistemáticamente. Los tránsitos de dirección rupturistas suelen acabar en crisis internas por el desconcierto creado.




Cuando cunde el mal ejemplo

Uno de los aspectos que destaca Jordi Damià, socio de Setesca, es la necesidad de buen ambiente interno para salir adelante. “No hay nada más frustrante para un empleado que cumple con sus obligaciones a rajatabla que ver cómo algunos compañeros desertan del trabajo y la empresa no hace nada para corregir la situación. Lo más probable es que esta persona acabe por desertar también de sus obligaciones y con ello induzca, a su vez, a otros empleados a actuar igual... Hay que cortarlo rápidamente”.

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