Para cualquier proceso de selección, es vital que la entrevista esté bien planteada y que la persona responsable haya recibido una buena formación para obtener el máximo de información del candidato o candidata. People Management Magazine explica las virtudes y defectos de cuatro métodos típicos de entrevista de selección.

La mayoría de entrevistas de trabajo no se hacen bien: entrevistadores poco formados que se limitan a listas cerradas de preguntas o que no dejan claro pr qué están entrevistando a la persona que tienen delante. Como resultado de esta mala práctica, la información que se recoge a menudo no es lo suficientemente consistente como para que los empleadores puedan seleccionar a la persona adecuada para cada puesto. Si no se recoge buena información, surgen dificultades a la hora de  hacer comparaciones entre candidatos. Tanto la literatura académica como la experiencia práctica de expertos en evaluación sugieren que es mucho lo que los responsables de selección podrían hacer para mejorar la forma en que enfocan las entrevistas y toman decisiones.

Está demostrado que las entrevistas son uno de los métodos menos justos y fiables para predecir el desempeño futuro en un puesto. Ya en los años cuarenta del siglo pasado, investigadores como Ralph Wagner afirmaban que las entrevistas típicas no constituían una buena forma de diferenciar a los potenciales empleados. En 1989, un estudio de William Tullar concluyó que los candidatos suelen prepararse con tiempo para las entrevistas importantes, y aquellos que tienen buenas habilidades sociales saben “vender” su historia a los entrevistadores con poco know-how para llegar hasta el fondo de la información que reciben. En los años 80, estos problemas pusieron en boga una escuela de pensamiento que sugería que las entrevistas debían suprimirse de la selección. Sin embargo, y puesto que pocos están dispuestos a ofrecer un trabajo a alguien sin haber hablado previamente con él, la entrevista sigue siendo uno de los métodos más usados. Las dudas normalmente se centran en la entrevista de formato tradicional y poco estructurado. La investigación ha demostrado que este tipo de entrevista produce información más débil sobre el futuro éxito en el puesto de trabajo que las técnicas mejor estructuradas. No obstante, hay formas de mejorar el método tradicional:

  • - Formar a los responsables de la selección y ayudarles a ser más conscientes de sus prejuicios personales para que estos influyan menos en sus decisiones.
  • - Verificar las respuestas de los candidatos sobre sus logros pasados.
  • - Tomar apuntes – algo que incluso algunos entrevistadores con experiencia no hacen, aunque un estudio de 1999 de Allen Huffcutt y David Woeh detectó que tomar notas aumenta significativamente la validez de una entrevista.
  • - Usar una escala de calificación con descripciones y conductas que representen niveles de rendimiento fuerte, aceptable o pobre.
  • - Tomar decisiones tras la entrevista, y no durante la misma. Una de las conclusiones más citadas de la investigación en la materia es que los entrevistadores sin formación toman decisiones durante los primeros cuatro minutos de reunión con el candidato (Springbett, 1958). Otro dato revelador es que estos entrevistadores copan el 90% de la conversación durante los primeros cinco minutos de la entrevista, lo que implica que toman decisiones sin apenas haber escuchado al candidato.

Más allá de intentar mejorar las entrevistas desestructuradas, los profesionales que trabajan en este campo se han centrado en cuatro técnicas de entrevista: entrevista estructurada de competencias, entrevista extensa sobre la trayectoria profesional, entrevista de psicología pseudo-clínica y entrevista conversacional.

La entrevista estructurada de competencias
Este tipo de entrevista está muy extendido en Reino Unido, normalmente para seleccionar a candidatos desde niveles inferiores hasta mandos intermedios y, en menor medida, para puestos de mayor responsabilidad. Si la usan entrevistadores formados que verifican las respuestas de los candidatos, puede ser más del doble de efectiva que una no estructurada, según un estudio de 1999 de Frank Schmidt y John Hunter. La entrevista estructurada de competencias requiere seguir una serie de preguntas fijadas para centrarse en las competencias, habilidades y conductas. Sin embargo, solo son efectivas si los entrevistadores comprenden bien los criterios usados para evaluar al candidato y si son capaces de hacer preguntas a medida para cada uno. Para ello, deben prepararse para las entrevistas teniendo en cuenta la información que ofrecen los candidatos en sus currículums o sus solicitudes de empleo. Así pueden ir más allá de las preguntas superficiales que proponen la mayoría de guías de este tipo de entrevista, que a menudo empiezan con algo del tipo: “Por favor deme un ejemplo de X.”

Las guías pueden ser útiles, siempre que no se perciban como un sustituto de la formación necesaria para los seleccionadores. El peligro de fiarse sólo de las guías es que los entrevistadores no desarrollan la capacidad de evaluar la adecuación de cada persona al puesto vacante. Seguir la guía con demasiada rigidez y no dar a las personas candidatas oportunidades de compartir información relevante también puede exponer a las organizaciones a demandas por discriminación. Es particularmente un riesgo cuando un candidato no forma parte de la cultura mayoritaria y no puede demostrar las competencias requeridas tal como marca la guía. Otro problema que encuentran muchos profesionales con este tipo de entrevista es que parece “torpe”, las preguntas de competencias no fluyen una tras otra. En los ejemplos más extremos, a cada candidato se le formulan exactamente las mismas preguntas con la falsa creencia de que así se es más riguroso y justo. Pero teniendo en cuenta que cada candidato tiene una trayectoria distinta, proponer las mismas cuestiones a todos suele producir resultados falsos.

La entrevista extensa basada en la trayectoria profesional
Es menos común en Reino Unido que la de competencias, pero la entrevista basada en la trayectoria profesional se usa sobre todo con candidatos a medios o altos cargos. En parte se debe a los costes que supone y en parte porque pocos candidatos seniors suelen tener poca trayectoria profesional para examinar. Bastantes proveedores venden los procesos de la entrevista de trayectoria profesional, junto con guías para ayudar a los entrevistadores a obtener una imagen de la vida de cada candidato. Pero, de nuevo, dichas guías no pueden sustituir la formación.

Las entrevistas en sí normalmente guían a los candidatos hacia una descripción de los sucesos clave de sus carreras. Se les pregunta, por ejemplo, qué han conseguido, qué fracasos han experimentado y qué han aprendido. Estas preguntas pretenden ayudar a los entrevistadores a identificar las estructuras de conducta que han llevado a los candidatos al éxito profesional. También están pensadas para que los entrevistadores puedan predecir cómo se comportarán los candidatos, según los retos del puesto de trabajo. Las entrevistas basadas en la carrera normalmente producen información rica y más relacionada con el trabajo. Además, ya que a muchas personas les gusta hablar de ellas mismas y se sienten relajadas al hacerlo, estas entrevistas son una experiencia positiva para los candidatos sobre la organización en la que quieren trabajar. Sin embargo, este enfoque también tiene sus defectos porque requiere mucho tiempo, normalmente medio día para realizar una sola entrevista y luego más tiempo para analizar la información y extraer conclusiones. Así que el dilema es si vale la pena invertir en un proceso tan largo o si hay una forma más rápida de recoger información de la misma calidad.

La entrevista de la psicología pseudo-clínica
Este tipo de entrevista normalmente la llevan a cabo consultores externos, y consecuentemente hay un mayor coste asociado. Las organizaciones suelen o bien adorar o bien odiar este tipo de entrevista pero, incluso cuando la adoptan totalmente, rara vez se usa por debajo de los dos o tres niveles superiores de la empresa. Se basa en la idea de que las experiencias de la infancia tienen un impacto directo en la conducta en el trabajo. Los entrevistadores se centran en experiencias clave de la niñez y generan cuestiones que son extrapolables a conductas adultas. A menudo, aunque no siempre, se busca corroborar las respuestas con experiencias en trabajos recientes.

Muchas organizaciones que usaban este enfoque han dejado de hacerlo porque las exponía a demandas judiciales. Según un estudio, en EEUU los candidatos denunciaban el doble a los entrevistadores que preguntaban sobre asuntos no relacionados con el trabajo. Y el 40% de los empleadores perdieron los casos judiciales cuando llegaban a los tribunales. La experiencia de mi propia compañía trabajando con organizaciones que todavía lo usan, o lo han usado hasta hace poco, es que a menudo perjudica a su marca de empleo. Puede producir falsas conclusiones basándose, por ejemplo, en si el individuo es hijo único o el hijo mediano entre más hermanos. Para los profesionales del talento también puede resultar difícil reconciliar un enfoque que cree que la conducta viene determinada por la niñez con la idea de que los individuos tiene la capacidad de desarrollarse y cambiar.

La entrevista conversacional
Este método se está adoptando cada vez más en organizaciones que tienen ya una buena trayectoria usando la entrevista estructurada de competencias pero que buscan un método más sutil, especialmente a la hora de seleccionar a candidatos para altos cargos. La entrevista conversacional comparte características con la de competencias y la extensa: se centra en criterios clave, pretende hacer sentir cómodos a los candidatos y de este modo refuerza positivamente la marca de empleo. Además, puede llevarse a cabo en un espacio de tiempo relativamente corto. Este enfoque requiere que la persona entrevistadora adopte el papel de un igual que tiene interés en el rol del candidato y en sus aspiraciones. La intención es hacer que la persona entrevistada se sienta más empoderada, y permitir que la charla fluya de forma más natural. Los entrevistadores que usan este enfoque deben ser capaces de tener en cuenta los criterios de evaluación mientras formulan preguntas, toman notas y dirigen la conversación de forma que consigan información más relevante. También deben estar acostumbrados a entrevistar al nivel del puesto vacante y poder así trazar las sutiles distinciones entre los managers con mejor rendimiento y los que simplemente son buenos.

Este tipo de entrevista puede producir información reciente y relevante para el trabajo que permita al responsable de selección discriminar de forma justa entre candidatos. Pero no podrán usarla con eficacia personas que no tengan experiencia entrevistando o que hayan recibido la mínima formación. Requiere que los entrevistadores estén formados y tengan experiencia en el uso de una entrevista estructurada y busquen desarrollar sus habilidades hacia el siguiente nivel. Aunque las organizaciones normalmente cuentan con consultores externos para llevar a cabo entrevistas conversacionales, algunas están formando a sus propios managers en esta técnica. Mi empresa, por ejemplo, ha ayudado a una compañía de servicios financieros a desarrollar un equipo interno de headhunters. Les ofrecimos formación en técnicas conversacionales, en una sesión formativa de un día y otra media jornada de seguimiento seis semanas después, para integrar estas nuevas habilidades y gestionar cualquier pregunta. Esta compañía ahora reporta más éxito con las personas seleccionadas con este método que el que tenía con el anterior proceso de selección.

Aunque las entrevistas conversacionales pueden llegar más lejos que otros métodos, hay que reconocer que todos los tipos de entrevista se basan en esencia en revisar el pasado. Pueden mostrar el potencial pasado de una persona y si se ha llegado a desplegar. Pero para descubrir cuánto potencial le queda, es necesario usar tests de aptitudes, medir la agilidad de aprendizaje y plantear simulaciones de empresa exigentes para los candidatos.

Conclusión: se precisa más investigación
Como comunidad de profesionales del talento, debemos seguir ampliando nuestro conocimiento acerca de la entrevista de selección, y para ello es esencial llevar a cabo más investigación sobre el tema, especialmente en los niveles seniors. Como profesionales individuales, debemos seguir proponiéndonos retos y desarrollar nuestras habilidades para poder ofrecer los mejores resultados a nuestros clientes, sean internos o externos. También debemos tratar a las personas a las que entrevistamos con respeto, reconociendo la importancia que nuestro papel juega en su carrera futura y tomando el tiempo necesario para comprender sus experiencias y habilidades.

Simon Brittain
es socio director en Kiddy & Partners


* Brittain, Simon. “Interviewing skills: building a solid structure”. People Management magazine, 27/03/2012 (Artículo consultado on line el 19/04/2012).

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2012/03/interviewing-skills-building-a-solid-structure.htm?area=pm

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