Los cursos y libros de management hablan mucho de atraer y gestionar al mejor talento, pero el autor de este provocador artículo del Financial Times denuncia que se escribe poco de la gestión del resto, de las personas "del montón”. Buscar tareas en las que puedan ser útiles o afrontar con serenidad las cosas que no se pueden cambiar son las algunas de las ideas que propone.

Es un hecho matemático que la mayoría de nosotros pertenecemos a la media. Formamos parte del montón, nos confundimos en medio de la mediocridad. Lo sabemos. Nuestros managers, que también suelen ser del montón, lo saben. Y los que están por debajo nuestro en la pirámide jerárquica por supuesto que lo saben.

Fuera de lugares excepcionales como Facebook o un fondo de inversión de alto rendimiento, los managers pasan más tiempo gestionando la mediocridad que buscando la excelencia. Su trabajo diario se parece más a cargar con un colchón viejo por una escalera estrecha que a decidir si hacer jugar en un partido a Lionel Messi del Barcelona en el flanco derecho o como central.

Pero no es rentable darles a las compañías la deprimente noticia de que gran parte de su plantilla es mediocre. Los cursos de MBA y los libros de management sistemáticamente proclaman la importancia de atraer, desarrollar y gestionar al mejor talento. Es mucho más fácil decir que todos podemos ser innovadores, decir que cualquier persona creativa, introvertida, extrovertida, aburrida o brillante puede ser un jugador estrella, que admitir que gran parte del management se basa en motivar al soporífero montón.

Así que resultó tranquilizador leer a Clayton Christensen, el gurú de innovación de Harvard Business School, admitiendo recientemente que no todo el mundo es un Steve Jobs en potencia. “Creo que cerca del 40% de las personas no van a ser buenas en innovación sea lo que sea lo que hagan,” afirmó en la revista de alumni de la universidad. “Un 5% nacen con este instinto.” Lo que deja a un 55% que pueden, si tienen las herramientas y lecciones adecuadas, aprender a ser un poco más innovadoras. Pero sólo si se molestan en hacerlo.

Considero que la norma de Christensen es aplicable a otros campos, no sólo la innovación. Al 40% de los adultos nunca se conseguirá hacerles cambiar. Se puede malgastar tiempo y dinero en incentivos económicos y formación, o en intentar descubrir su vocación y su pasión. Pero al final son como son, y el trabajo del manager es encontrar un puesto en el que puedan ser útiles.

Esto es lo que hacen las herramientas Strenghtsfinder [“descubridoras de fortalezas”] de Gallup Group, que identifican el talento de una persona – o en los peores casos aquello que se le da menos mal. El buen 5% están altamente motivados, son ambiciosos y tienen ansias de trabajar con cualquier incentivo que se les plantee. Es probable que no sólo sean buenos en un aspecto del negocio sino que también tengan ganas de aprender otras cosas. Son el motor de toda compañía.

Y luego está el gran montón, los siempre ignorados “segundos platos” de la organización. Aquí es donde las compañías obtienen según lo que pagan. Si quieren algo mejor, que paguen más u ofrezcan mejores oportunidades. Si no, deben gestionar lo que se pueden permitir, dentro de los límites de la necesidad económica, la decencia y las leyes laborales – y esperar que mejor pronto que tarde prevalezca la tecnología o las opciones de outsourcing más baratas.

Por supuesto, a todo el mundo le encanta recitar los mantras de la excelencia, como el que dice que los jugadores A [los mejores] contratan a otros jugadores A pero que los jugadores B seleccionan a jugadores C. La realidad es que los jugadores A son un recurso limitado, mientras que los B y C son los que normalmente están disponibles y son asequibles económicamente.

Gestionar al montón es más sencillo con lo que se podría denominar el Enfoque de Serenidad, con aquella oración que se recita en las reuniones de Alcohólicos Anónimos: “Señor, concédenos la serenidad para aceptar las cosas que no podemos cambiar, valor para cambiar las que sí podemos cambiar, y sabiduría para discernir la diferencia.”

Esta idea se la han apropiado muchos expertos en management, por ejemplo Stephen Covey, que la trasladó a sus círculos de control e influencia. Hay cosas que se pueden controlar (el círculo interior), cosas en las que se puede influenciar (el círculo exterior) y más allá, está lo que se debe dejar a manos del destino o de las acciones de los demás.

También he visto este método como herramienta para acallar a los del montón. En una gran compañía tecnológica, a los empleados se les dice que cuando se aventuran fuera del círculo de control directo, se arriesgan a pasar vergüenza y a malgastar el tiempo de otras personas. Y si intentan tener influencia sobre cosas que están más allá de su alcance, se están jugando ser despedidos por su falta de autoconocimiento y de respeto por la compañía y por sus superiores jerárquicos. El objetivo es mantener a la gran masa concentrada y que los managers se ahorren tener que lidiar con infinidad de ideas y peticiones a medio formular.

Otra fórmula es el viejo enfoque de Jack Welch de despedir cada año al 10% de empleados que estén rindiendo al nivel más bajo para que el resto se ponga las pilas. Si se tiene en cuenta que los mediocres son suficientemente conscientes como para saber que necesitan conservar su decente trabajo, el miedo resulta ser un gran motivador.

Los empleados medios no suelen ser tan buenos como para llegar a excelentes ni tan malos como para despedirlos, pero la mayor parte son imprescindibles. Su mediocridad puede resultar exasperante, pero llegados a este punto el manager debe cerrar los ojos y respirar hondo. Gestionar el mejor talento es un privilegio que pocos tienen. Dirigir a los del montón hacia niveles aceptables y de vez en cuando excelentes es lo que la mayoría de managers hacen, y lograrlo precisa habilidades.


Philip Delves Broughton es autor de Life’s a Pitch: What the world’s best sales people can teach us all


* Delves Broughton, Philip. “Only a privileged few work with top talent”. Financial Times, 16/04/2012 (Artículo consultado on line el 25/04/2012).

Acceso a la noticia: http://www.ft.com/intl/cms/s/0/bcbd5684-87a4-11e1-8a47-00144feab49a.html#axzz1syDov0om

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