La confianza es clave en el desempeño de una organización, pero en muchos casos se ha visto gravemente dañada durante los peores momentos de la crisis. Este artículo de People Management magazine presenta algunas buenas prácticas y modos de restaurar e incluso aumentar la confianza pese al escenario adverso.

Todos dependemos de un cierto nivel de confianza para funcionar y prosperar. Sin embargo, nuestra predisposición a confiar se ha puesto en cuestión por una serie de escándalos recientes. Esta pérdida de confianza tiene consecuencias graves tanto para las organizaciones como para toda la sociedad.

La innovación y las nuevas formas de pensar, imprescindibles para remontar nuestra economía, sólo fluyen en condiciones de seguridad y confianza. Además de fomentar la innovación, la confianza mejora el desempeño, reduce los costes transaccionales y de monitorización, y rebaja los niveles de conflicto en las organizaciones. También refuerza la cooperación y anima a los empleados a compartir su conocimiento. Además, sin confianza no podríamos encontrar nuevos enfoques más eficientes en costes para ofrecer servicios públicos.

Así que la confianza es un activo para cualquier organización. Nuestro estudio, titulado Where has all the trust gone? [“¿Dónde se ha marchado toda la confianza?”], fue llevado a cabo por el CIPD [The Chartered Institute of Personnel and Development] para explorar de qué forma las organizaciones pueden reparar dicho activo tan valioso cuando se ha visto dañado.

En el núcleo de la confianza –y su reparación¬– están las percepciones individuales sobre la fiabilidad de la otra parte, ya sea una organización, sus líderes o las personas en puestos de mando intermedio. Otros estudios han detectado que la fiabilidad tiene cuatro componentes diferentes: “capacidad” –hasta qué punto el individuo en cuestión cree en la competencia del otro; “bondad/benevolencia” –si el individuo cree que la otra parte se preocupa por su bienestar; “integridad” –si el individuo puede ver y admirar en el otro una alineación con principios morales y altos estándares de conducta; y “predictibilidad” –la coherencia en el comportamiento de la otra parte a lo largo del tiempo. La confianza en los líderes depende de si inspiran estas cuatro percepciones o no.

El papel de RH
Los datos señalan que entre todas las políticas y procesos organizacionales, los que están vinculados con RH son algunos de los más importantes a la hora de crear y mantener la confianza. Son “puntos sensibles” en las vidas de los empleados durante el tiempo que pasan en la organización. Tanto por separado como colectivamente, las políticas de empresa dan pistas y señales del grado de fiabilidad de cualquier organización. La forma en que los managers implementan las prácticas de RH ofrece pruebas tangibles para los empleados de si sus intenciones son sinceras.


Como parte de la investigación realizada por el CIPD, se añadieron preguntas relacionadas con la confianza en la encuesta trimestral entre los empleados británicos que el instituto llevó a cabo en septiembre de 2011. También hemos recogido datos cualitativos sobre la reparación de la confianza a través del estudio de casos prácticos de 14 organizaciones, entrevistando a 220 personas también en septiembre de 2011.

¿Qué está pasando con la confianza en las organizaciones de Reino Unido?
Hemos detectado varios tipos de organizaciones en función de donde centran su atención cuando construyen y mantienen relaciones de confianza. Hay cinco planteamientos diferentes:

Tipo 1: confianza mutua – relaciones productivas con los clientes, entre empleados y sus superiores, y con la empresa y sus directivos, formando un “círculo de confianza.”

Tipo 2: confianza en los líderes – mayor énfasis en la alta dirección, y tendencia a centrarse en líderes “heroicos” o “visionarios.”

Tipo 3: confianza en la organización – típica de las empresas del sector público, aquí los líderes individuales son menos importantes para los empleados que el objetivo de toda la organización.

Tipo 4: confianza en las relaciones externas – las relaciones fundamentales de confianza de la dirección y, hasta cierto punto, de la plantilla se establecen con actores externos, normalmente clientes.

Tipo 5: confianza en el superior directo – se pone el foco en mantener una relación de confianza entre las personas y sus jefes de línea.

La encuesta reveló que, sea cual sea el enfoque que se use, la confianza juega un papel fundamental para los empleados a la hora de recomendar la organización, así como en la satisfacción en el trabajo y a la hora reducir las probabilidades de que abandonen la empresa. Los resultados también demostraron que el tamaño de la organización y la posición de cada uno dentro de la misma son importantes: las personas con altos cargos suelen confiar más en la organización, y las organizaciones más grandes suelen inspirar menos confianza que las pequeñas.

Otro factor era la importancia de la relación entre empleados y sus superiores directos. La competencia, bondad, integridad y predictibilidad de las acciones de los jefes de línea son cruciales para la percepción de la organización como un todo. La comunicación abierta es también importante para construir y mantener la confianza. Pero esta no es unidireccional: detectamos que la confianza de los empleados en la organización se genera y sostiene cuando estos sienten que sus managers confían en ellos.

A la inversa, los resultados de la encuesta indicaron que una comunicación pobre, elevados niveles de conflicto y pocas oportunidades de desarrollo para el personal son factores clave que reducen la confianza. En el núcleo de muchas de estas violaciones a la confianza vemos desafíos al contrato psicológico. La ansiedad en torno a la estabilidad laboral ya estaba debilitando este acuerdo tácito entre individuales y sus empleadores incluso antes de que estallara la crisis financiera global. Los recortes de plantilla que muchas organizaciones, tanto públicas como privadas, han hecho desde entonces agudizar aún más dicha ansiedad.


Cómo reconstruir la confianza en tiempos de adversidad económica

La investigación de los casos prácticos se centró en cómo las organizaciones estaban trabajando para mantener o reparar la confianza en las actuales condiciones económicas adversas. Identificamos una serie de conductas y políticas que fortalecían la confianza.

1. Crear un fondo de confianza
En las organizaciones del tipo 1 –las que ponen el acento en “la confianza mutua”– había una fuerte y persistente fijación por mantener la confianza en todas las relaciones. Antes de la crisis habían creado un buen fondo de confianza con una amplia gama de grupos de interés internos y externos, incluyendo empleados, clientes, directivos, accionistas, sindicatos y la comunidad local. A medida que el entorno se complicaba, estos lugares de trabajo fueron capaces de aprovechar las muchas relaciones de confianza que habían construido hasta entonces. Si una de estas se veía dañada, las otras eran lo suficientemente fuertes para mantener “las relaciones de confianza.” Se crearon círculos virtuosos de benevolencia en grupos internos y externos. Pero aquellas organizaciones que sólo se habían centrado en la “confianza en los líderes” tenían un alto riesgo de perder la confianza durante la recesión si esos líderes mostraban debilidades en sus capacidades, en su bondad o su integridad, especialmente.

2. Gestionar con integridad
Algunos de los ejecutivos a los que entrevistamos reconocieron que podían decidir cómo liderar en tiempos difíciles; estaba en su mano poner las cosas peor o mejor para la plantilla. Por ejemplo, el Director General de la firma de abogados Norton Rose consultó a toda la plantilla la introducción de horarios reducidos. En el Ayuntamiento de Sunderland, el gerente emplazó a la comunidad a apoyar el esfuerzo de minimizar los recortes de personal y mantener los servicios públicos. Con el actual clima económico, no pudo evitar tomar decisiones difíciles, pero eligió trabajar con los empleados y otros stakeholders al aplicarlas, y así pudo aumentar la confianza.

3. Servir a la plantilla
Los líderes que demostraron su bondad e integridad a diario marcaron la diferencia. Veían que tenían la obligación de servir las necesidades de los empleados, y también de los clientes. Kirit Patel, Director General de Day Lewis Pharmacy Group, es respetado por su equipo por su honestidad, integridad y compromiso hacia su bienestar. A pesar de haber llevado a cabo un pequeño número de desvinculaciones en lo peor de la crisis, esta empresa mediana ha visto como sus niveles de confianza y compromiso aumentaban.

4. Acabar con la confusión
Aunque las noticias fueran malas, los empleados apreciaban la comunicación directa y honesta y que los trataran como adultos. “La confianza se basa en la honestidad,” dijo un manager de una autoridad local. “Si nos vas a recortar, hazlo. Pero dínoslo. No nos des falsas esperanzas.” La buena comunicación era a menudo personal, proveniente directamente del equipo de dirección. En HMRC, por ejemplo, los directivos decidieron pasar mucho más tiempo fuera de Londres, visitando sedes locales y hablando con los trabajadores. En algunas organizaciones, los ejecutivos se disculparon públicamente ante la plantilla por los errores cometidos. Una institución financiera participante en el estudio informó a su personal de su compromiso por hacer las cosas mejor en el futuro, centrándose especialmente en nuevas formas de seleccionar y desarrollar a los líderes.

5. Recuperar el compromiso de los jefes de línea locales
Asegurarse de que los mandos intermedios eran consultados e informados de los objetivos de la dirección ayudó a crear una línea de confianza en la organización. En algunos lugares, la confianza en la alta dirección cayó durante lo peor de la crisis porque los jefes de línea “saltaron a las trincheras con las tropas,” echando también toda la culpa de los recortes al equipo de liderazgo. Los estudios de caso revelaron que cuanto mayor era la interacción directa entre clientes y trabajadores, más vital era que no se rompiera la cadena de confianza entre directivos, mandos intermedios y empleados.

6. Reformular las relaciones laborales
Por último, las organizaciones que lograron reparar la confianza invirtieron tiempo en reinterpretar su relación con los empleados. A través de la transparencia consiguieron empezar a desarrollar unas relaciones laborales nuevas más realistas que les permitieron dejar atrás acuerdos insostenibles con la colaboración de los empleados. HMRC, por ejemplo, ahora está cambiando sus relaciones de confianza hacia un diálogo sostenido acerca de unos contratos más realistas con el personal.


‘La confianza llega a pie pero se marcha a caballo’

Este antiguo dicho holandés plasma la velocidad con que se puede romper la confianza en las organizaciones. Aunque cuesta muchos años construirla, acciones torpes y egoístas por parte de la dirección u otros pueden destruirla en muy poco tiempo. Pero también detectamos que, en plena adversidad económica, aquellos que demostraron su preocupación moral por los demás no sólo mantuvieron la confianza sino que, en algunos casos, incluso la mejoraron. Las organizaciones que cuentan con ese nivel de confianza también pueden conseguir más crecimiento durante los próximos años que las que han demostrado menos preocupación por el bienestar de los demás.


* Hope-Hailey, Veronica; Searle, Ros; Dietz, Graham. “Organisational effectiveness: How trust helps”. People Management magazine, 28/02/2012 (Artículo consultado on line el 26/03/2012).

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2012/02/organisational-effectiveness-how-trust-helps.htm?area=pm

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