Greg Smith, un exdirectivo de Goldman Sachs, hizo pública hace unos días en The New York Times esta dura carta de dimisión y ha causado un gran revuelo mediático en todo el mundo. Entre muchas otras críticas, acusa al banco de inversión de tratar a sus clientes como marionetas y admite que se va porque ya no se siente cómodo en una cultura organizativa tóxica.

Hoy es mi último día en Goldman Sachs. Tras casi 12 años en la empresa –primero como becario en verano mientras estudiaba en Stanford, luego en Nueva York durante 10 años y ahora en Londres– creo que he trabajado aquí durante el suficiente tiempo para entender la trayectoria de su cultura, sus personas y su identidad. Y puedo decir honestamente que actualmente el ambiente es más tóxico y destructivo que nunca.

Para explicar el problema de forma sencilla, los intereses del cliente son constantemente dejados de lado en el modo en que la empresa funciona y se posiciona para ganar dinero. Goldman Sachs es uno de los mayores y más importantes bancos de inversión del mundo, y es demasiado importante en las finanzas globales como para seguir actuando de ese modo. La empresa se ha alejado tanto del lugar en el que yo empecé que mi buena conciencia ya no me permite decir que me identifico con lo que representa.

Puede resultar sorprendente para el público escéptico, pero la cultura siempre ha sido una parte vital del éxito de Goldman Sachs. Giraba en torno al trabajo en equipo, la integridad, el espíritu de humildad, y siempre hacer lo correcto para los clientes. La cultura era el ingrediente secreto que hacía que este lugar fuera fantástico y nos permitió ganarnos la confianza de nuestros clientes durante 143 años. No se trataba sólo de ganar dinero; esto no hace que una empresa dure tantos años. Estaba relacionado con el orgullo y el hecho de creer en la organización. Me entristece decir que miro a mi alrededor y no veo rastro de la cultura por la que durante muchos años me encantó trabajar aquí. Ya no siento orgullo, ni creo en la empresa.

Pero no siempre ha sido así. Durante más de una década he seleccionado y formado a candidatos en nuestro duro proceso de entrevistas. Me eligieron como una de las 10 personas (de una plantilla de más de 30.000) que aparecerían en nuestro vídeo de reclutamiento, que se muestra en cada universidad que visitamos por todo el mundo. En 2006 dirigí un programa de prácticas de verano en operaciones bursátiles en Nueva York para los 80 estudiantes universitarios que lograron una plaza, de los miles que lo intentaron.

Supe que era hora de irme cuando me di cuenta de que ya no podía mirarles a los ojos y decirles que este era un lugar estupendo para trabajar.

Cuando se escriba sobre Goldman Sachs en los libros de Historia, quizás reflejen que el actual Director General, Lloyd C. Blankfein, y el Presidente, Gary D. Cohn, son los que perdieron de vista la cultura organizativa durante sus mandatos. Creo sinceramente que este declive de la moral de la compañía representa la amenaza más grave a su supervivencia a largo plazo.

Durante el transcurso de mi carrera he tenido el privilegio de asesorar a dos de los mayores fondos de inversión del planeta, cinco de los mayores gestores de activos en EEUU, y tres de los más importantes fondos soberanos en Oriente Medio y Asia. La suma de los activos de mis clientes es de más de un billón de dólares. Siempre me he sentido muy orgulloso de aconsejar a mis clientes lo que yo creo que es bueno para ellos, aunque signifique menos ganancias para mi empresa. Esta forma de hacer es cada vez más impopular en Goldman Sachs. Otro indicio de que es hora de irme.

¿Cómo hemos llegado hasta aquí? La firma ha cambiado su forma de ver el liderazgo. Antes el liderazgo estaba relacionado con las ideas, con dar ejemplo y hacer lo correcto. Ahora, si ganas suficiente dinero para la empresa (y no eres un asesino convicto), te ascienden a un puesto de influencia.

¿Cuáles son las tres formas más rápidas de convertirse en líder? a) Trabajar en los “ejes” de la compañía, que en lenguaje de Goldman Sachs significa convencer a tus clientes para que inviertan en las acciones u otros productos que queremos quitarnos de encima porque no parece que puedan dar muchos beneficios; b) “Cazar elefantes.” Es decir: conseguir que tus clientes –algunos de los cuales son sofisticados, y otros no tanto– hagan las operaciones que comporten más beneficios para Goldman. Llámenme anticuado, pero a mí no me gusta vender a mis clientes un producto que no es adecuado para ellos; c) Trabajar en un puesto en el que tu trabajo sea comerciar con cualquier producto financiero ilíquido [difícil de vender o comprar a corto plazo sin que su valor se vea afectado], opaco y con un acrónimo de tres letras.

Actualmente, muchos de estos líderes no le dan ninguna importante a la cultura de Goldman Sachs. Atiendo a reuniones de venta de derivados en las que no se invierte ni un minuto en plantearse cómo se puede ayudar a los clientes. Sólo se trata de cómo podemos ganar el máximo de dinero a su costa. Si fueras un alienígena de Marte y te sentaras en una de esas reuniones, pensarías que el éxito o el progreso del cliente no forma parte de ningún modo del proceso de negocio.

Me pone enfermo la crueldad con que la gente habla de estafar a sus clientes. Durante los últimos 12 meses he oído a 5 managers distintos referirse a sus propios clientes como “marionetas,” a veces en correos electrónicos internos. ¿Incluso después de la SEC [entidad supervisora de los mercados financieros de Estados Unidos], Fabulous Fab [un e-mail filtrado de Fabrice Tourre, Vicepresidente en Goldman Sachs, mofándose de estar vendiendo productos financieros que en poco tiempo no valdrían nada], Abacus [acusación de fraude de la SEC a Goldman Sachs por vender unos bonos hipotecarios sin dar suficiente información, haciéndoles perder millones de dólares], God’s work [“El trabajo de Dios,” declaraciones del Director General sobre ser banquero], Carl Levin [senador norteamericano de la comisión que juzgó a Goldman Sachs por su parte de responsabilidad en el estallido de la crisis] o Vampire Squids [“Calamar vampiro” apodo de la empresa después de un artículo en Rolling Stone]? ¿Nada de humildad? Venga, por favor. ¿Integridad? Es indignante. No tengo constancia de ningún comportamiento ilegal, pero ¿la gente se extralimita y endosa productos lucrativos y complicados a clientes aunque no sean las inversiones que más se ajusten a los objetivos de dichos clientes? Por supuesto. Cada día, de hecho.

Me deja estupefacto que la alta dirección no entienda una verdad básica: si los clientes no confían en ti al final dejarán de hacer negocios contigo. No importa lo listo que seas.

Estos días, la pregunta más frecuente que me formulan los analistas junior sobre los derivados es “¿Cuánto dinero hemos sacado con este cliente?” Me molesta cada vez que lo oigo, porque es un reflejo claro de lo que observan de sus líderes sobre cómo deberían comportarse. Ahora imagínense de aquí a diez años: no hay que ser muy inteligente para entender que el analista junior que ahora se sienta en silencio en un rincón de la sala y oye hablar de “marionetas,” “sacarles los ojos” o “ser pagado” no se convertirá en un ciudadano ejemplar.

En mi primer año como analista, no sabía dónde estaba el baño, o cómo atarme los cordones. Me enseñaron a preocuparme en aprender cómo funcionaba todo, descubrir qué era un derivado, entender las finanzas, conocer a nuestros clientes y lo que les motivaba, aprender cómo definían el éxito y qué podíamos hacer para ayudarles a alcanzarlo.

Los momentos de mi vida de los que me siento más orgulloso –obtener una beca para ir de Sudáfrica a Stanford University, ser seleccionado como finalista en Rhodes Scholar, ganar la medalla de bronce de ping-pong en los Juegos Judíos en Israel– han venido todos gracias al duro trabajo, y no con atajos. En Goldman Sachs ahora son demasiado importantes los atajos y no los logros. Ya no me siento bien ahí.

Espero que esto pueda servir como llamada de atención para la Junta Directiva. Hagan que el cliente vuelva a ser el foco central del negocio. Sin clientes no ganarán dinero. De hecho, ni siquiera existirán. Desháganse de las personas que están en bancarrota moral, sin importar cuánto dinero ganan para la compañía. Y hagan que la cultura vuelva a su sitio, para que la gente quiera trabajar aquí por los motivos correctos. Las personas a las que sólo les importa ganar dinero no aportarán solidez a esta empresa -ni confianza a sus clientes– por mucho más tiempo.

Greg Smith dimite hoy como Director Ejecutivo en Goldman Sachs y Responsable del negocio de derivados en Europa, Oriente Próximo y África.


* Smith, Greg. “Why I Am Leaving Goldman Sachs”. The New York Times, 14/03/2012 (Artículo consultado on line el 15/03/2012).

Acceso a la noticia: http://www.nytimes.com/2012/03/14/opinion/why-i-am-leaving-goldman-sachs.html?pagewanted=1&_r=2

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