Una buena atención al cliente es crucial para la reputación de una empresa y, si no está bien gestionada, puede frustrar al cliente y repercutir en el desempeño global de la empresa. A partir de tres casos prácticos, McKinsey Quarterly ha identificado tres preguntas que todo manager debe plantearse para mejorar el factor humano en la prestación de servicios.

Una pobre atención al cliente no es un dolor de cabeza sólo para el cliente; es un problema que también azota a los managers. Lograr un equilibrio entre los costes del servicio y los beneficios de la experiencia ofrecida al cliente es difícil, y todavía lo es más asegurarse de que los empleados cara al público pueden ejecutar eficiente y consistentemente ofertas de servicio en una organización grande. Muchas compañías pierden de vista lo que hace que los seres humanos sean como son –por ejemplo, pasar por alto los principios de la ciencia de la conducta en relación a la oferta de servicios– y predisponen al cliente a la insatisfacción. Al mismo tiempo, el panorama de la atención al cliente está cambiando puesto que las redes sociales y las nuevas tecnologías de telefonía móvil ofrecen a las compañías un acceso sin precedentes a datos sobre la interacción de sus clientes y, además, están cambiando la naturaleza misma de las interacciones –por ejemplo, multiplicando la velocidad y el impacto de las quejas de los consumidores.

 

Tres preguntas

Teniendo en cuenta este telón de fondo, algunas empresas están avanzando mucho en el diseño y la prestación de servicios. En base a centrarse más en el lado humano de la atención al cliente, están reduciendo los costes en un 10% o más y mejorando la satisfacción del cliente en un 30%. En este artículo nos fijamos en tres ejemplos: un operador de TV por cable e Internet, una firma de tecnología que presta servicio a pymes y una compañía de alquiler de coches. De sus experiencias hemos extraído tres preguntas que los directores generales y otros ejecutivos deberían formularse antes de introducir nuevos servicios o examinar la salud de los ya existentes. Las tres juntas pueden ayudar a incitar conversaciones productivas entre los miembros de la alta dirección y aumentar la probabilidad de que los servicios de la compañía sean eficientes y efectivos.

1. ¿Cuán humano es nuestro servicio?
No es ningún secreto que la calidad de las interacciones en la atención al cliente es vital para obtener una experiencia positiva con los usuarios. Aun así pocas organizaciones tienen en cuenta la opinión de los clientes sobre dichas interacciones. Aplicando los principios de la psicología y de la ciencia conductual al diseño de los servicios y trabajando más para entender lo que motiva e irrita a los clientes, las empresas pueden empezar a mejorar la experiencia en poco tiempo y a bajo coste. Fijémonos en la experiencia del operador de TV por cable que usó la ciencia de la conducta para mejorar su mala reputación de servicio. Empezó examinando sus interacciones más importantes con los clientes (las llamadas para iniciar el servicio) e identificó varios puntos negros. Las llamadas, por ejemplo, solían basarse en un guión rígido, y se daban ratos “muertos” en los que los clientes sentían que estaban perdiendo el tiempo. Peor aún, las llamadas a menudo terminaban con discusiones incómodas sobre facturación y términos legales.

La compañía rediseñó las llamadas. Para empezar, la verificación de la tarjeta de crédito se hacía antes y mientras el agente ayudaba al cliente a crear su cuenta. De ese modo se eliminaron los silencios incómodos, así como la frustración que crecía al final de la llamada si resultaba que el cliente no cumplía los requisitos de crédito. El nuevo enfoque también permitió que los clientes tuvieran mayor sensación de control, porque se añadieron elecciones simples a la conversación: “¿Cómo quiere establecer el método de pago?” o “¿Cómo le gustaría que se llevara a cabo la instalación?” Planteando como opciones lo que antes eran directivas, los clientes empezaron a calificar las interacciones más positivamente. Los agentes también fueron formados para acabar bien las llamadas, sorprendiendo a los clientes con un vale para un producto gratis. Se sustituyó un final forzado y previsto en el guión (“mucha letra pequeña y avisos legales,” admitió un agente) por una oferta, y eso ayudaba a los clientes a percibir la llamada de forma más positiva, les introducía al catálogo de productos de la compañía y a largo plazo podía conducir a un aumento de las ventas.

Del mismo modo, según el mismo criterio psicológico al cliente no le gustan los cambios inesperados y está más satisfecho cuando puede mantener sus hábitos durante las interacciones. Un grupo de ventas B2B [entre empresas] en una compañía de tecnología lo tuvo en cuenta cuando rediseñó sus procesos de venta. La compañía transformó su tradicional estrategia de bombardeo (los representantes iban a buscar a varios clientes a la vez, algo común en las prácticas B2B) asignando un “campeón de servicio” para cada cliente. Este contacto más consistente mejoró la satisfacción del cliente y ayudó a que los agentes ahorraran tiempo y lo invirtieran en lograr ventas adicionales. Por último, pensando más en aquello que mueve a los clientes, se pueden convertir las debilidades en fortalezas e incluso identificar nuevas posibilidades de servicio. Una empresa de alquiler de coches, por ejemplo, reconoció que a sus clientes de un segmento de valor más esporádico les producía mayor ansiedad que a sus clientes premium la idea de encontrar su coche asignado en medio de todos los demás. (La razón era, en gran parte, porque estos clientes del segmento esporádico no viajaban habitualmente y estaban menos familiarizados con el proceso de alquiler que los clientes premium). Esta constatación llevó a la compañía a introducir con éxito la opción “elige cualquier coche”.

2. ¿Cuán económico es nuestro servicio?
La oferta de servicio que la compañía de alquiler de coches implantó tenía un fundamento económico claro. La opción de poder elegir cualquier coche era más eficiente y ofrecía oportunidades de negocio: los coches económicos estaban junto a los de lujo, así que muchos viajeros se veían tentados. Muchos ejecutivos se pierden oportunidades como esa al dar un vistazo demasiado general al impacto económico de la atención al cliente. A la práctica, por supuesto, las relaciones entre el nivel del servicio, el beneficio y el coste son complejas. Superar dicho reto requiere desarrollar una visión económica integrada mediante una serie de puntos sensibles para los clientes. A menudo, es bueno empezar con herramientas como el análisis de los puntos críticos, que puede ayudar a determinar la sensibilidad de los clientes ante los cambios en el servicio. La compañía de alquiler de coches, por ejemplo, hizo dicho ejercicio y aprendió que los clientes más esporádicos están más dispuestos a conducir coches usados de lo que se pensaban. La sabiduría tradicional del sector sostenía que serían reacios a los vehículos con más de 30.000 millas [48.280 km]. Pero un estudio demostró que estaban dispuestos a aceptar un coche con muchos kilómetros si se ofrecía a buen precio, limpio y la empresa ofrecía una buena garantía de mantenimiento y confianza. Determinar los puntos críticos abrió las posibilidades para estos coches que antes la compañía no se había planteado y además representó un ahorro significativo.

El equipo comercial de la empresa tecnológica constató que eran aceptables variaciones en el nivel del servicio al responder a las llamadas de clientes. Los ejecutivos sabían que las llamadas sobre pedidos requerían una respuesta inmediata pero no se habían dado cuenta de que los clientes estaban dispuestos a esperar hasta una semana para otras cuestiones. Familiarizarse con los puntos críticos permitió a los “campeones de servicio” antes mencionados trabajar eficientemente y centrar su atención inmediata en los asuntos más urgentes. La compañía de TV por cable realizó un análisis similar en su ineficiente sistema de programación de instalaciones en casa. Se había decidido reducir la espera de las visitas de cuatro horas a una. Pero después de estudiar la percepción de los clientes, se vio que la duración de la espera era menos importante que el que los técnicos fueran a sus casas. De hecho, el momento óptimo para la eficiencia y la satisfacción del cliente estaba en las dos horas. Querer optimizar el servicio más allá no salía a cuenta.

Para estar más seguros, los ejecutivos de la compañía de TV por cable se fijaron en otros generadores básicos de costes, y los compararon con los resultados del servicio. La empresa vio que los clientes odiaban que los empleados no tuvieran en el momento de la instalación todo el material necesario y tuvieran que programar una segunda visita. Peor aún, el tiempo que los instaladores pasaban yendo hacia el centro de distribución era tiempo que perdían para enseñar al cliente a usar el nuevo equipo o vender las últimas actualizaciones del servicio. Un análisis de la cadena de suministro y los niveles del inventario de módems y material de vídeo ayudó a la empresa a mejorar su disponibilidad “en el camión” de forma significativa. Este y otros cambios en el proceso ayudaron a duplicar la cantidad de tiempo que los técnicos pasaban formando a los clientes, y esto llevó a un aumento del 10% de las ventas realizadas el mismo día de la instalación.

3. ¿Puede nuestra gente hacerlo escalable?
Cuando se combinan servicios que son económicamente atractivos y basándose en una buena comprensión de aquello que motiva a los clientes, las compañías no deberían  pasar por alto a sus propios empleados –los otros seres humanos involucrados. Las empresas se dan una gran ventaja cuando diseñan procesos de servicio que una plantilla ampliamente distribuida puede adoptar, entender, automatizar y ejecutar fácilmente. Los responsables de los call centers de la compañía de TV por cable, por ejemplo, trabajaron con los agentes telefónicos para prepararles ante una amplia gama de escenarios que eran más comunes y más frecuentemente conllevaban insatisfacción del cliente: reparaciones, problemas con Internet, canales en particular o conjuntos de canales, y facturación. Este enfoque modular de las llamadas ayudó a mejorar la calidad de la formación, lo que a su vez ayudó a mejorar los resultados del servicio y la eficiencia de las llamadas. Mejor aún, los cambios dispararon la satisfacción de los empleados porque se les daba a entender lo que se esperaba de ellos y cómo prepararse ante los posibles problemas. “La nueva organización de las llamadas,” dijo uno de los empleados de un call center, “pone las cosas más fáciles para clientes, comerciales y técnicos.”

Del mismo modo, la unidad de ventas B2B de la compañía tecnológica identificó las situaciones más comunes a las que sus agentes se enfrentaban. Creó un plan sencillo de acción para estandarizar la gestión de dichas situaciones; los procesos habían cambiado mucho hasta ese momento, y la comunicación entre los equipos de venta en las distintas regiones era complicada. El nuevo enfoque mejoró la consistencia del servicio y facilitó a la compañía el despliegue de los cambios en sus más de veinte mercados regionales dispersos. Como estos ejemplos dejan entrever, hacer que los servicios sean escalables va más allá de estandarizar procesos: las empresas deben asegurarse de que sus empleados tienen las habilidades necesarias para desempeñar las tareas. De hecho, cualquier ausencia de capacidad debería disparar las alarmas en el equipo ejecutivo, incluso si una nueva oferta de servicio resulta económicamente buena y psicológicamente audaz.

Esta lección la aprendió la compañía de alquiler de coches, que empezó a preocuparse por la escalabilidad de una de sus nuevas ideas de servicio: un sistema que permitía a los clientes hacer el check in durante el trayecto del aeropuerto a las instalaciones de la compañía. Se había probado en lugares pequeños, donde funcionó bien. Haciendo, por ejemplo, que los clientes sintieran que aprovechaban el tiempo, el nuevo sistema hizo que el tiempo invertido en el trayecto fuera menos molesto. Además, ofrecía una buena oportunidad para que los agentes les vendieran mejoras en el vehículo durante ese tiempo. Sin embargo, cuando la compañía lo probó en lugares más grandes, los ejecutivos empezaron a cuestionar su escalabilidad –en particular si los agentes estaban formados para vender con este nuevo sistema. Al final, los managers pospusieron la implantación del nuevo enfoque hasta que pudieran estudiar más detenidamente la situación y determinar si la organización estaba preparada para los cambios.


Epílogo

A pesar de que la decisión de posponer el nuevo servicio no fue fácil para los ejecutivos de la empresa de alquiler de coches, por lo menos pudieron decidir qué hacer. Demasiado a menudo, una toma de decisiones y una implementación de planes aislada dificultan a las empresas involucrar al amplio equipo de personas que deben cambiar las prioridades en la atención al cliente. Por el contrario, las mejores compañías que hemos estudiado forman equipos multidisciplinares que evalúan los servicios clave periódicamente. Los equipos de mayor éxito incluyen una amplia gama de roles, desde agentes de ventas cara al público o responsables de marketing a expertos en producción lean y Six Sigma –e incluso psicólogos de la conducta. Además, mientras que cada vez hay más información disponible del cliente, algunas organizaciones están invirtiendo en análisis avanzados para entender las interacciones y las preferencias de los clientes a un nivel mucho más detallado. Centrándose en la naturaleza del servicio de principio a fin tal y como los clientes lo viven (por ejemplo, desde el pedido hasta el suministro) estas compañías pueden identificar los problemas –y diseñar nuevos servicios– mucho más rápidamente y con mejores resultados.


* DeVine, John; Lal, Shyam; Zea, Michael. “The human factor in service design”. McKinsey Quarterly, 31/12/2012 (Artículo consultado on line el 27/02/2012).

Acceso a la noticia: https://www.mckinseyquarterly.com/The_human_factor_in_service_design_2922

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