RH debe tener un papel crucial en el aumento de la presencia femenina en los equipos de dirección. Según Personnel Today, antes de implantar cuotas obligatorias en Reino Unido, como ya se ha hecho en Noruega o Islandia, se puede alcanzar la igualdad con cambios culturales en las empresas o con mejores políticas de conciliación.

Un año depués de la publicación del informe del parlamentario laborista Mervyn Davies sobre la diversidad de género en los Consejos de Administración de Reino Unido, está claro que aunque se han hecho algunos avances, aún hay mucho camino por recorrer. Pero antes de recurrir a las cuotas obligatorias, ¿qué puede hacer RH para mejorar dicha situación?

Cuando el Primer Ministro David Cameron asistió a una cumbre en Estocolmo a principios de febrero para ver cómo países como Islandia o Noruega han mejorado la representación femenina a nivel ejecutivo, se insinuó que el gobierno británico no descartaba la posibilidad de fijar cuotas obligatorias de mujeres en los Consejos.

En declaraciones antes de la cumbre, Cameron dijo: “Está demostrado que hay una proporción directa entre el número mujeres en el liderazgo y los resultados de negocio, así que si fallamos a la hora de liberar el potencial de las mujeres en el mercado laboral, también fracasa toda nuestra economía.”

En 2003, Noruega se convirtió en el primer país que introdujo las cuotas, bajo su política denominada “falda de oro,” para que el 40% de los equipos directivos de las compañías cotizadas fueran mujeres. Le siguió Islandia con una serie de objetivos para lograr un 40% de liderazgo femenino en las Juntas en 2013. Aunque Reino Unido está lejos de imponer cuotas como esas, Lord Davies recomendó el febrero pasado que los empleadores del FTSE 100 [Financial Times Stock Exchange: las 100 principales compañías de la bolsa] deberían tener como mínimo un 25% de representación femenina entre los miembros de sus Consejos de Administración en 2015.

Sin embargo, datos recientes de la empresa de búsqueda y desarrollo de personal directivo Norman Broadbent indican que, según el ritmo actual de cambio, incluso las compañías del FTSE 250, un rango más amplio, no alcanzarán el objetivo hasta cuatro años más tarde. El Norman Broadbent Board Index señala que solamente uno de cada 18 directores ejecutivos es mujer, en los tres índices del FTSE [100, 250 y 350].

¿Son las cuotas oficiales la solución acertada?
Los defensores de las cuotas creen que obligar a las empresas a tener un determinado número de mujeres entre sus miembros de la Junta mejorará el desempeño de la empresa y reflejará mejor a sus clientes y proveedores. Los opositores temen que imponiendo un objetivo rígido, las mujeres que tienen un buen desempeño en el nivel directivo puedan sentir que han sido ascendidas para alcanzar la cuota y no por su capacidad para cumplir con el cargo.

Emma Howard-Boyd, Responsable de Sostenibilidad e Inversión en la compañía de gestión de fondos de inversión Jupiter, es miembro del 30 Percent Club, organización que promueve una mayor diversidad de género en la alta dirección. “No estamos a favor de las cuotas, sino de la persona más indicada para cada cargo,” afirma. El 30% al que se refiere el nombre del grupo es una aspiración voluntaria, según ella, y no una expectativa rígida.

Para los profesionales de RH, la presión para aumentar el número de mujeres en las Juntas les afecta tanto a nivel individual como en la forma en que moldean la estructura de sus organizaciones.

Según los datos de XpertHR, las mujeres en RH ya tienen más probabilidades de alcanzar cargos ejecutivos en esta función que en otras áreas –un 42,5% de directoras de RH contra un 36,1% en otras funciones. Debido a que es una profesión predominantemente femenina, mejorar la diversidad de género al máximo nivel debería ser un tema central para RH.

Según Angela O’Connor, Directora General de la consultora The HR Lounge, la tendencia hasta ahora ha sido que los profesionales de RH se lamentaran de su falta de representación en las Juntas Directivas. Ahora que se presta más atención que nunca a este asunto, asumir el papel de acelerar la representación femenina en la Dirección puede ser una oportunidad real de demostrar su valía. “RH está en posición de hacer algo al respecto. Debería estar liderando la conversación,” opina.

Pasos prácticos
¿Pero qué pasos prácticos puede dar RH para avanzar hacia una mayor representación femenina en los Consejos? Según O’Connor, introducir cuotas sólo para aumentar el número de mujeres directivas no ataca la raíz del problema, que en gran parte yace en los caminos para alcanzar los roles de liderazgo. Argumenta: “He pasado los últimos años siendo la única mujer en las Juntas en las que he estado presente. Muchas de las oportunidades de networking informal que tienen lugar en la ruta hacia una posición en la Junta son dominadas por los hombres. RH debe fijarse en cómo hacer que dichas oportunidades sean igual de valiosas que las formales, y usar una red más amplia a la hora de seleccionar personas en las designaciones para puestos de ese estilo.”

Neil Holmes, de la Junta de Norman Broadbent, está de acuerdo. “Estamos detectando que las mujeres aparecen en las listas finales de candidatos, pero todavía hay menos en el área ejecutiva de las que debería haber y por ello las compañías deben invertir en cambios culturales a largo plazo para asegurarse de que en el futuro las mujeres que compitan por puestos ejecutivos tengan el tipo de experiencia profunda y amplia que hoy es más frecuente encontrar en sus colegas hombres; esto es centrarse en la calidad obtenida por la retención y la experiencia, y no por una falsa integración.”

Un primer paso efectivo hacia un cargo de liderazgo es asumir un puesto directivo no ejecutivo [en inglés denominado NED, non-executive director]. Como generalmente esos puestos requieren menos experiencia operativa, suelen ser un punto de entrada fácil para las mujeres que quizás han tenido que tomarse periodos fuera del trabajo. El Norman Broadbent Index también indica que la proporción de mujeres directivas no ejecutivas está aumentando más rápido que entre los puestos sí ejecutivos: en el FTSE 250, el 24% de los nuevos cargos NED fueron ocupados por mujeres, mientras que entre los puestos ejecutivos el porcentaje es sólo de un 7%.

Políticas favorables a las familias
Las organizaciones más inteligentes también deberían tener en cuenta en qué momentos las mujeres se marchan de la empresa (normalmente para tener una familia) e impulsar iniciativas para conseguir que no se vayan. Freshfields Bruckhaus Deringer, por ejemplo, ha evaluado y revisado todas sus políticas de flexibilidad y maternidad para que la retención de talento femenino sea lo más alta posible. La empresa también organizó recientemente una conferencia para las mujeres empleadas, una declaración de principios en su compromiso por retener y ascender a mujeres hasta puestos de mayor responsabilidad.

“Trabajamos para ascender a más mujeres hasta los puestos de dirección y para alcanzar una mejor retención femenina,” explica Caroline Stroud, Corresponsable de Empleo en la firma. La plantilla y el equipo de socios están recibiendo ahora formación sobre prejuicios inconscientes, lo que les hace darse más cuenta de los recelos subyacentes que puedan tener hacia cualquier colectivo, no sólo el de las mujeres. “Muchas organizaciones tienen una estructura apropiada para dar apoyo a las mujeres, como las políticas de conciliación, pero no están gestionando los aspectos culturales,” añade.

Reino Unido probablemente está muy lejos de alcanzar los objetivos propuestos por Davies de un 25% de presencia femenina en los Consejos de Administración, pero hay mucho trabajo que RH puede hacer a nivel práctico y cultural para acercarse a ese objetivo, sin la necesidad de cuotas o políticas de fachada hacia la integración.


* Faragher, Jo. “HR’s role in improving boardroom diversity”. Personneltoday.com, 23/02/2012 (Artículo consultado on line el 29/02/2012).

Acceso a la noticia: http://www.personneltoday.com/articles/2012/02/23/58356/hrs-role-in-improving-boardroom-diversity.html

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