Para que un equipo pueda innovar de verdad, hay que deshacerse de las personas que se hacen las víctimas constantemente, de las que no tienen fe y de las sabelotodo, según los dos expertos que han escrito un polémico artículo para Bloomberg Businessweek con unas propuestas que no dejarán a nadie indiferente.

“Quería una cultura feliz. Así que despedí a todas las personas infelices” – un Director General de mucho prestigio (que pidió que no se publicara su nombre)

Nosotros (los autores) enseñamos a nuestros niños a trabajar duro y a no rendirse nunca. Les enseñamos a ser agradecidos, a tener ilusión, a albergar la esperanza de que pasen cosas buenas y a buscar el tesoro literal y figurado en cada playa, en cada espacio y en cada persona.

Pero algún día, cuando esa caza del tesoro haya terminado, también les enseñaremos a despedir a la gente. ¿Por qué? Después de haber trabajado con las personas más imaginativas durante dos décadas, hemos descubierto el valor de un objeto en particular dentro de la caja de herramientas del líder: la carta de despido.

Levanten la mano: ¿Cuántos de ustedes que trabajan en Innovaciónlandia han oído la pregunta de ‘¿por qué has tardado tanto?’ en boca de personas de su equipo cuando finalmente han dicho adiós a un miembro que siempre era parte del problema en lugar de parte de la solución?

Ahora nos estamos imaginando muchas manos alzadas. (Sí, las nuestras también.)

Esta gente –y en breve hablaremos de tres tipos concretos de personas– bloquea el proceso de innovación de un modo pasivo-agresivo y succionan la energía de la organización.

Cuando se enfrenten a cualquiera de los tres tipos siguientes, y sea imposible cambiar su forma de actuar, díganles adiós.

1. Las víctimas

“¿Te puedes creer lo que pretenden que hagamos? Y por supuesto no tenemos tiempo de hacerlo. No me pagan para esto. El jefe no tiene ni idea.”

Las víctimas son personas que ven los problemas como situaciones de persecución más que como retos a superar. Todos jugamos el papel de víctima de vez en cuando, pero para algunos se ha convertido en un estilo de vida. Estas personas se sienten asediadas por seres humanos, procesos y objetos inanimados con la misma facilidad –y hasta parecen disfrutar con ello. Están a menudo molestos, normalmente enfadados, y casi siempre se quejan. Cuando parece que todo empieza a ir sobre ruedas, ellos encuentran algo, lo que sea, de lo que quejarse. En las fiestas de Halloween siempre resultan ser Ígor, el lúgubre y pesimista asno que aparece en las historias de Winnie the Pooh –lleven el disfraz que lleven.

Las víctimas no buscan oportunidades, sino problemas. No pueden innovar.

Así que si usted quiere un equipo innovador, simplemente no puede incluir a víctimas. Despídalas. (Nota para el departamento de RH: las víctimas también es más probable que sientan que la compañía ha acabado con ellas maliciosamente sin tener en cuenta las causas. Seguramente irán a buscar a alguien, cualquiera, que también crea que se les ha tratado injustamente. Normalmente serán abogados los que asuman dicho papel. Así que tengan sus documentos en orden antes de deshacerse de las víctimas, porque es probable que reciban noticias de sus representantes legales.)

2. Los que no creen

“¿Por qué tendríamos que esforzarnos tanto en hacer esto? Incluso si se nos ocurre una buena idea, el jefe seguramente la tumbará. Y si no lo hace él, lo hará el mercado. Esto ya lo he visto cien veces.”

Nos encanta la frase célebre de Henry Ford: “Tanto si piensas que puedes como si piensas que no puedes, tienes razón.” La diferencia entre el equipo ganador que consigue innovaciones que cambian la industria y el perdedor que se queda corto es la falta de fuerza de voluntad. Dicho de otro modo, los ganadores creen de verdad que pueden hacerlo, mientras que los perdedores dudan de si es posible.

Según nuestra experiencia, el vínculo entre creer y tener éxito es sorprendentemente poderoso y real. Los mejores líderes lo entienden así. Detectan y promocionan a los creyentes en sus organizaciones. También comprenden el efecto cancerígeno que los no creyentes causan en un equipo y los apartan de su organización rápido y sin arrepentimiento.

Si es un líder cuya misión es innovar, pero tiene una plantilla que alberga a no creyentes, o bien es usted un líder horrible o simplemente está en fase de negación. ¿Qué opción es la suya? Cada uno se merece el equipo que tiene. Acabe con los que no creen.


3. Los sabelotodo

“Está claro que no entendéis en qué negocio estamos. Las regulaciones no permitirán una idea como esta, y nuestros stakeholders no la aceptarán. Y no me hagáis hablar de la incapacidad de nuestra infraestructura informática para llevarlo a cabo. Y luego está el problema de…”

Los mejores innovadores son los aprendices, no los sabios. Lo mismo se puede decir de las culturas innovadoras; son culturas en constante aprendizaje. Los líderes que las han construido, ya sea a través de la intuición o de la experiencia, saben que para descubrir cosas nuevas tienen que buscar aquello que no comprenden y llegar hasta el fondo de la cuestión. Tienen que fracasar sin miedo y rápido, y así aprender y compartir la lección con el equipo. Cuando se comportan así, permiten que los demás actúen del mismo modo – y así nace y se nutre una cultura del descubrimiento.

En la escuela, el que más sabe obtiene las mejores notas, va a la mejor universidad y acaba recibiendo el mejor sueldo. En el trabajo, la persona que pueda comprender las cosas más rápido es la que a menudo recibe las felicitaciones. Y, desafortunadamente, normalmente es esa misma persona más inteligente y experimentada la que al final se convierte en un experto en usar su conocimiento para explicar por qué las cosas son imposibles, en vez de posibles.

A este empleado se le deberían proponer retos, reciclarle y premiarle cuando fracase ‘hacia adelante’ [es decir, cuando del fracaso se aprende]. Pero si sus hábitos están demasiado arraigados y no le permiten cambiar, hay que dejarle marchar. Si no se hace, esta persona sin darse cuenta impedirá que el equipo vea las oportunidades que pasan ante sus narices. Los tipos de Blockbuster [la cadena de videoclubs], por ejemplo, no vieron venir el ascenso de Netflix [un videoclub online de mucho éxito en EE.UU.]. Las compañías de enciclopedias no se esperaban algo como Google. Pero el problema de la ceguera del experto ya existía antes de Internet.

Dos de nuestras aportaciones favoritas en el portal www.rinkworks.com [página web de entretenimiento]:

  • - “Este invento del ‘teléfono’ tiene demasiadas limitaciones como para considerarlo en serio una forma de comunicación. El aparato no tiene ningún valor para nosotros.” – Documento interno de Western Union, 1876.
  • - El otro: “La caja de música sin cables no tiene ningún valor comercial. ¿Quién pagaría por un mensaje enviado a nadie en particular?” – Los socios de David Sarnoff en respuesta a su petición de invertir en la radio, años 20.

En un momento dado de su carrera, Thomas A. Edison tenía docenas de inventores trabajando para él al mismo tiempo. Todos tenían el encargo de aprender fracasando y compartir lo aprendido en cada descubrimiento. Todos necesitaban creer que formaban parte de algo grande. Hay que contar con este tipo de gente.

Usted no quiere víctimas, ni personas que no creen ni sabelotodos. Es cosa suya asegurarse de que estos se lleven sus puntos de vista anti-innovadores a otra parte.


Maddock es Director General, y Vitón es el Presidente, de Maddock Douglas, una consultora de innovación que se especializa en inventar y lanzar nuevos productos, servicios y negocios. Maddock y Vitón son los autores de Free the Idea Monkey [“Libera al mono de las ideas”] y Maddock es autor de Brand New: Solving the Innovation Paradox – How Great Brands Invent and Launch New Products, Services, and Business Models [“Totalemnte nuevo: resolver la paradoja de la innovación – Cómo las grandes marcas inventan y lanzan nuevos productos, servicios y modelos de negocio].


* Maddock, G. Michael; Vitón, Raphael Louis. “Three Types of People to Fire Immediately”. Bloomberg Businessweek, 08/11/2011 (Artículo consultado on line el 08/02/2012).

Acceso a la noticia: http://www.businessweek.com/management/three-types-of-people-to-fire-immediately-11082011.html?chan=rss_topStories_ssi_5

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