Si después de una ausencia prolongada de su puesto no pasa absolutamente nada –o todo va mucho mejor–, empiece a pensar en lo prescindible que es. Quienes más papeletas tienen de ser olvidados tras una ausencia prolongada serán aquellos que intentan tomar el menor número de decisiones posibles, los que nunca se arriesgan y delegan todo buscando el consenso.

 

Sea jefe o empleado, debería meditarlo... Imagine una larga temporada alejado de su puesto de trabajo. La razón no importa. Lo grave puede ser que, a su vuelta, usted se dé cuenta de que su ausencia prolongada ha pasado inadvertida o, lo que es peor, que las cosas marchan aún mejor que cuando usted estaba. Nadie es imprescindible, pero algunos lo son menos que otros.

Parece claro que cuando la empresa es grande, la ausencia de la persona prescindible –sea jefe o subordinado– puede pasar más desapercibida. José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia, cree que “en una empresa grande la incompetencia queda más fácilmente oculta, mientras que en la pequeña brota esplendorosamente. En organizaciones grandes hay más posibilidades de escurrir el bulto, y normalmente este fenómeno es generado por un liderazgo incompetente. Este tipo de líder es un generador de bolsas de incompetencia. En su departamento van quedando los peores y se van marchando los mejores. Al desaparecer temporalmente este liderazgo incompetente resulta hasta un alivio para la compañía”.

Montse Ventosa, directora de Sticky Culture, explica que “a menudo, pensamos que pasar inadvertido puede ser algo bueno, cuando en realidad ser visto y reconocido es una necesidad humana. Ser camaleónico con el entorno es una técnica poco útil cuando se trata de mantener y crecer en el trabajo”. En este sentido, quienes más papeletas tienen de ser olvidados tras una ausencia prolongada serán aquellos que intentan tomar el menor número de decisiones posibles. Nunca se arriesgan y delegan todo buscando el consenso. No se anticipan y, ante la incertidumbre, buscan excusas en el entorno que justifiquen su parálisis por análisis. Dedican su tiempo a tareas que implican pocas decisiones, no demasiado estratégicas, y siempre parecen muy ocupados.

Este tipo de profesionales practica además la “escucha activa”: nunca hablan oficialmente y suelen ser generales y ambiguos. Además, se esfuerzan en la justa medida: cuando surgen problemas, buscan a quien pasar la pelota, sin proponer soluciones creativas. Son partidarios del “si siempre se ha hecho así, para qué cambiar”.

Ovidio Peñalver, director general de Isavia, hace notar que “no es lo mismo si dejo de trabajar como algo planificado, o si esto se produce de golpe y a mi regreso todo sigue igual o mejor: en el primer caso es un buen síntoma. Demuestra que he planificado, que he previsto las tareas, o que cuento con un equipo maduro que cubre mi ausencia”.

También depende de la tarea: si ésta no es muy cualificada, siempre habrá alguien que pueda llevarla a cabo sin que se note la ausencia. Pero si el trabajo es muy cualificado o se es un alto mando y no pasa nada si uno falta, la conclusión es que, o no resulta tan necesaria la tarea desarrollada, o no se es tan necesario como parece, o uno mismo cree.

También está el caso de aquellos que, por miedo a no ser necesarios, no se permiten faltar ni siquiera en vacaciones. Es el tipo de gente que llama constantemente a la oficina. Son la clase de profesionales que no permiten que todo funcione sin ellos durante una temporada.

Jorge Cagigas, socio de Epicteles, considera que “una organización que genera muchas personas imprescindibles provoca asimismo muchas frustraciones una vez que alguna de ellas desaparece”. El experto cree que se debe abogar por el concepto de ser prescindible, pero tomándolo desde una perspectiva positiva: tenemos la obligación de asegurarnos que, a pesar de que las personas no estén, todo continúe funcionando. Si se es jefe y tras una larga etapa se vuelve al trabajo y se ve que todo sigue funcionando hay que pensar en un primer análisis que uno tiene un gran equipo que le ha cubierto las espaldas. La gran misión del líder es preparar a los suyos para cuando no esté, y quien es consciente de su prescindibilidad es capaz de desarrollar a la gente y que ésta funcione de forma autónoma.


Un test de incompetencias

Hay unas cuantas pistas o claves de la incompetencia de su jefe. José Medina, presidente de Odgers Berndtson, cree que cada uno puede contrastar estos criterios y aplicárselos a sí mismo:

  1. Analice el tiempo que gasta de su superior, el de sus subordinados y el de los demás.

  2. Compruebe si resulta frecuente el cambio de prioridades.

  3. Vea si se dedica en exceso al ‘micromanagement’: Perfeccionismo exagerado, análisis y detalle.

  4. Calcule el cociente entre los problemas que le llegan y los que resuelve.

  5. Estudie los problemas que genera para ‘resolverlos’ después.

  6. Compruebe sus niveles de accesibilidad. Si está ocupadísimo siempre, desbordado o no tiene tiempo.

  7. Vea si demora los temas; si se escurre y muestra un comportamiento ‘anguiloide’.

  8. Altibajos de humor, ciclotimia.

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