Las reuniones de evaluación tienen un objetivo claro: dar a conocer al colaborador qué se espera de él, cómo lo está haciendo y cómo puede mejorar. El problema es que, a menudo, tanto jefe como empleado no acuden preparados y la charla se convierte en un mero trámite. La clave para que sea eficaz es centrarse en hechos y no en generalidades y que el feedback sea bidireccional.

“Qué horror, tengo reunión de evaluación”. Por desgracia este es el sentimiento más común ante el aviso de una charla con el superior inmediato. Generalmente se ve como un mero trámite por el que hay que pasar al menos una vez al año y que se trata de salvar, por parte de jefe y empleado, de la manera más sencilla. Sin embargo, esta actitud es lamentable porque desaprovecha una oportunidad estupenda de mejora.

El error fundamental es que se afrontan y se preparan mal. David Comí, socio director de Incrementis, considera que “sí son eficaces, pero si se focalizan en desarrollar las fortalezas de los empleados. Y no lo son, si se convierten en una manera de fiscalizar el trabajo del profesional. La claves es entusiasmar y motivar para conseguir un alto rendimiento en el futuro. Las soluciones están en el futuro, los errores en el pasado”.

Por su parte, Marta Romo, socia de Be-Up Consultora, opina que “son fundamentales porque dan la oportunidad al colaborador de conocer por un lado qué se espera de él y, por otro, cómo lo está haciendo”. Deben ser unas charlas en las que se establezca una relación más personal y distendida entre directivo y colaborador.

A veces por el día a día, no se dedica tiempo a dar feedback a los equipos y es vital para el negocio y para el profesional. “Creo que las reuniones de evaluación han de cubrir este doble objetivo: dar feedback y concretar expectativas. El problema es cuando sólo se centran en evaluar y no se aclaran expectativas”, argumenta Romo. Y es que la reunión de evaluación es un diálogo, y las quejas, comentarios y propuestas tienen que ser mutuas: del jefe al colaborador y del colaborador al jefe.


Qué puntos se deben tratar

Antes de convocar un proceso de evaluación el superior tiene que establecer unos objetivos claros que supongan un reto al trabajador. “Hay que reforzar positivamente lo que uno ha realizado, no lo que uno es como persona. Centrándose en hechos y no en generalidades personales”, apunta Comí.

Para Romo, hay dos temas fundamentales: el desempeño y el potencial. Pero para que el mensaje llegue correctamente es esencial que el directivo prepare la reunión a conciencia. De esta manera el colaborador no tendrá la sensación de pasar por un mero trámite. ¿Cómo hacerlo? “Recogiendo evidencias concretas de comportamiento, situaciones, hechos objetivos, conversaciones o datos que puedan argumentar la evaluación. Esto también ayuda a que el superior se relaje y se centre realmente en la conversación y en su colaborador y no tanto en lo que va a decir”, afirma la socia de Be-Up.

El responsable del equipo debe recordar que sus resultados como jefe de personas son los resultados que consigan sus empleados. Por lo tanto, no tiene que concentrarse en los fallos y la búsqueda de culpables (eso es juzgar). Si se comporta de esta forma, los empleados actuarán con miedo, negatividad y tratarán de evitarla. “El miedo o la coacción generará inseguridad e incrementará la ansiedad y los trabajadores buscarán estrategias defensivas para justificarse, no ser culpables”, dice Comí. En definitiva, deben mantener alta la autoestima de los empleados y crear un ambiente en el que ellos se motiven con retos de los que se sientan orgullosos y quieran conseguir.


Fases de una reunión jefe-empleado sin buscar el error y para entusiasmar al empleado:

  1. Comienzo positivo y conciso resaltando las fortalezas del empleado y demostrando aprecio.

  2. Tratar los hechos, con neutralidad, y de lo que espera mejorar o potenciar.

  3. Pedir la opinión del empleado (no sus justificaciones) y escuchar activamente.

  4. Felicitar y agradecer.

  5. Realizar la pregunta “¿Qué propuestas tienes por tu parte?”

  6. Mostrar confianza “sincera” de que lo hará bien: “¡Estoy convencido!”, “¡Confío plenamente en ti!”

  7. Compromisos y consenso mutuo sobre los nuevos objetivos a realizar.

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