Cuando las organizaciones tratan de dar con nuevas ideas, muchas veces buscan donde siempre han buscado y eso no les lleva a ninguna parte. Un artículo de The Wall Street Journal recoge 9 ejemplos prácticos para la creación de potencial innovador.

Si quieres comprender porque algunas organizaciones fallan en lograr ideas innovadoras, piensa en una persona que no consigue encontrar las llaves de su coche en medio de la noche. Un amigo le pregunta por qué las busca debajo bajo la farola cuando seguramente se le habrán caído en otro lugar. “Porque aquí tengo más luz”, responde.

Para demasiadas compañías, esta historia describe su manera de buscar nuevas ideas, y es bastante garantía de que no irán muy rápido hacia ninguna parte. Aunque cualquier organización puede mejorar ligeramente en lo que ya es buena, no conseguirán llegar más allá para lograr aquellos momentos eureka: cuando un nuevo concepto aflora, como de la nada, y cambia la fortuna de la organización para siempre.

Esas ideas, sin embargo, realmente no salen de ninguna parte. Normalmente se encuentran en los límites de la pantalla del radar de la compañía, a veces incluso un poco más allá: tendencias en industrias periféricas, necesidades no cubiertas en mercados exteriores, actividades que no son parte del negocio principal de la compañía, etc. Para ser realmente innovadoras, las organizaciones a veces necesitan cambiar sus marcos de referencia, extender su radio de búsqueda. Nuevas maneras de pensar y organizarse también pueden ser necesarias. En otras palabras, salir a buscar lejos de la luz de la farola. Nada de esto resulta sencillo. Pero las organizaciones que tengan éxito quizá se encuentren con su próxima gran oportunidad, o una amenaza potencial, antes de que sus competidores lo hagan.

Durante los últimos años, nosotros y muchos otros investigadores hemos participado en talleres con más de 100 compañías discutiendo y experimentando con nuevas formas de buscar y desarrollar innovación. He aquí nueve ejemplos de prácticas con el potencial para producir un momento eureka en una organización.

CONSTRUIR ESCENARIOS
Muchas empresas utilizan equipos de redactores con perspectivas diversas para crear escenarios complejos sobre cómo podría ser el futuro de los mercados. Los redactores tratan de imaginar detalladas oportunidades y amenazas para sus compañías, socios y colaboradores. Una empresa petrolífera que quiere explorar oportunidades energéticas en ciudades en pleno desarrollo, por ejemplo, posiblemente quieran trabajar con los redactores en escenarios que abarquen desde la construcción o el agua, hasta las compañías de gestión de infraestructuras.

Organizaciones sectoriales y agencias gubernamentales utilizan escenarios, también, a veces en colaboración con empresas. Bord Bia, la Agencia Alimentaria Irlandesa, trabaja en escenarios con multinacionales del sector agroalimentario con sede en Irlanda como Kerry Group y Glanbia. El gigante farmacéutico danés Novo Nordisk ha compartido escenarios con la Oxford Health Alliance, una ONG británica. De ese modo, Novo Nordisk y las demás ayudan a causas y consiguen una visión más amplia gracias a los inputs de sus aliados.

DAR UN PASEO POR LA WEB
Unas pocas compañías han creado sitios web que actúan literalmente como un mercado de ideas. InnoCentive.com es un portal donde las personas y las empresas buscan ayuda para resolver retos científicos y empresariales. El anuncio de los retos a veces puede incluir recompensas económicas por las soluciones: las cantidades van desde los cinco mil hasta el millón de dólares. La web comenzó como una herramienta interna para científicos investigadores en Ely Lilly & Co. para ayudarse unos a otros. Ahora es independiente, pero con Lilly como accionista fundador.

Abriendo el sitio web, Lilly logró un acceso más amplio a personas y compañías con ideas quizá valiosas. Los solucionadores de problemas pueden ser profesionales, científicos retirados, estudiantes o cualquiera que pueda responder a un problema que desconcierte a los propios investigadores de la organización. Innocentive afirma que da soluciones a alrededor de un 40% de los problemas planteados. Otras empresas utilizan sus propios portales como invitaciones abiertas a las nuevas ideas. BMW, por ejemplo, mediante lo que denominan su Agencia de Innovación Virtual, invitan a ideas provinentes de “pequeñas y medianas compañías innovadoras” en su portal corporativo.

RECLUTAR A USUARIOS INNOVADORES
Las ideas y perspectivas de los llamados lead users (“usuarios innovadores”) pueden ser el punto de partida para nuevos mercados, productos y servicios. Los usuarios innovadores lo son por ellos mismos; tienden a ser personas que trabajan en o que utilizan productos en un mercado específico, que se sienten frustrados por las herramientas, bienes o servicios actualmente disponibles y que anhelan algo mejor. Muchos aparatos médicos, por ejemplo, provienen de bocetos realizados por cirujanos y demás personas que trabajan en los quirófanos, y que se sienten obligadas a experimentar con nuevas ideas porque los productos actuales no colman sus necesidades. Suelen ser personas solidarias y tienden a tolerar fallos en los productos como parte de un proceso para traer mejoras. Empresas de software y de demás productos online han mostrado su interés en estos usuarios innovadores para el test continuo entre otros métodos de desarrollo de producto.

British Broadcasting Corp. patrocina una página para usuarios innovadores en su portal virtual. Algunas veces al año, la BBC utiliza su web para hospedar lo que llaman hack days (“días de pirateo”), donde permiten a los suscriptores trastear con los códigos fuente que la BBC utiliza para sus aplicaciones online como las alertas de noticias, el parte meteorológico y la programación de televisión. El equipo de la BBC hace un seguimiento de lo que a los suscriptores se les ocurre para ver qué puede serles útil. Parte de este trabajo está siendo de ayuda tanto para las aplicaciones en el portal de la BBC como en cualquier otra parte. Por ejemplo, a partir de una idea obtenida en una de dichas jornadas, la BBC vinculó su IPlayer, una herramienta para ver los videos de la BBC en internet, con Facebook.com. Los usuarios de Facebook ahora pueden configurar una ventana de IPlayer en sus páginas para ver la programación de la BBC.

INVESTIGACIÓN EN PROFUNDIDAD
En investigación de mercado ha surgido un interés por la observación detallada y de primera mano para aprender más sobre las necesidades o deseos de los consumidores. La inmersión profunda es uno de los muchos términos utilizados para describir un planteamiento que recuerda a un estudio antropológico, por el modo en el cual los investigadores se meten en las vidas de su público objetivo. Dicho planteamiento puede ayudar a destapar mercados no atendidos y dar pistas hacia nuevas direcciones y nuevos marcos en los que investigar para lograr ideas innovadoras.

Novo Nordisk, por su parte, movilizó equipos en algunos países en vías de desarrollo para investigar cómo los sistemas de salud con recursos limitados están gestionando el tratamiento de la diabetes. Los investigadores recopilaron entrevistas detalladas y observaciones –documentando casos mediante la entrevista con pacientes grabadas en video, pasando tiempo en hospitales, en clínicas rurales y en el ministerio de sanidad. El resultado: un rico retrato del mercado, de las necesidades que no se cubren, fértiles consejos para productos alternativos y servicios que podrían ser desarrollados.

PROBAR Y APRENDER

Algunas empresas diseñan estrategias de “probar y aprender” que estudian oportunidades en segmentos de mercado en los cuales la compañía no es activa o fuerte. Dicha estrategia va aún más allá que la investigación en profundidad mediante la experimentación activa con nuevas ideas en un nuevo contexto. Los experimentos quizá no funcionen siempre, pero darán una perspectiva valiosa sobre la dirección futura de los mercados.

BT Group, la compañía de telecomunicaciones británica, por ejemplo, busca maneras de poder alargar la vida en casa de las personas de edad avanzada. En 2026, un 30% de la población británica tendrá más de 60 años. Como parte de sus ejercicio de “probar y aprender”, BT está llevando a cabo un test de servicio en el cual coloca sensores en las casas de clientes de edad avanzada para monitorizar su movimiento. Si los sensores detectan una actividad inusual, o un cese de la misma, se dispara una alarma. BT afirma que el servicio ya está generando ingresos, pero que lo más importante es que supone un avance para ayudar a la organización a saber más sobre cómo será un mercado enorme y muy diferente en el futuro.

MOVILIZAR A LA PLANTILLA
Comprometiendo más a sus propios trabajadores en la búsqueda de innovación, una compañía puede ampliar su visión. Por ejemplo, los servicios de compras, ventas o financieros pueden ser expandidos para incluir formación sobre tendencias que encuentran y que normalmente no serían consideradas de interés primario para la compañía.

Reckitt Benckiser, un fabricante británico de productos de limpieza e higiene, ha movilizado a un gran número de sus agentes de compras, marketing y atención al cliente para que estén al caso de cualquier nueva tendencia del mercado. Un pequeño equipo interno trata de verificar las perspectivas reportadas y de construir algo a partir de ellas. Este equipo reporta regularmente a la alta dirección, que decide en qué conceptos seguir investigando. Una portavoz de la compañía afirma que un 40& de los ingresos de 2007 se originaron a partir de innovaciones lanzadas durante los tres años anteriores.

SATISFACER A LOS EMPRENDEDORES
La innovación puede brotar dentro de una compañía también cuando las organizaciones siguen prácticas que las favorecen. Políticas claras que reservan bloques de tiempo para que los científicos o ingenieros exploren sus propias ideas, han funcionado bien en algunas organizaciones. En 3M, los científicos pueden pasar el 15% de su tiempo en proyectos que han inventado ellos mismos y la compañía ha diseñado procedimientos para impulsar las ideas brillantes, incluyendo subvenciones y financiación. Google hace un planteamiento similar, permitiendo a los investigadores dedicar el 20% de su horario al ocio y a llevar a cabo sus propias ideas y proyectos. La compañía atribuye a esta política el fomento de muchas de sus importantes innovaciones, como el Gmail, su popular servicio de correo electrónico.

Ayuda a tener una ruta establecida para asegurar que las mejores ideas pueden llevarse a cabo. En algunos casos, el networking informal ha llevado innovaciones a la primera línea –debajo del campo del radar de los sistemas corporativos formales. BMW, por ejemplo, tiene experiencia en lo que llaman “proyectos submarino”, llevados a cabo bajo la superficie de la aprobación formal de la dirección. Los turismos Serie 3 no llegaron tras un plan formal de producto sino como consecuencia de esfuerzos fuera del campo del radar corporativo. El equipo responsable trabajó a menudo por la noche, soldando un prototipo hecho de piezas que podían recoger.

COMENZAR UNA CONVERSACIÓN
A veces las innovaciones surgen cuando diferentes departamentos hablan entre sí. Pero, ¿cuál es la mejor manera de comenzar una conversación? Muchas organizaciones diseñan las llamadas comunidades de práctica, que suelen ser intranets donde se anima a que los empleados compartan conocimiento y competencias importantes para la organización.

Una compañía británica, mientras tanto, ha llevado esta idea más allá. Para motivar una mayor interacción e intercambio de ideas, la compañía de servicios de ingeniería Arup Group ha desarrollado “mapas de conocimiento” que representan las áreas de experiencia y cómo los trabajadores y departamentos están conectados unos con otros en términos de flujo de información.

GENERAR DIVERSIDAD
Las relaciones cercanas y a largo plazo –cuando son demasiado dependientes de los mismos clientes, colaboradores o proveedores para las ideas innovadoras- pueden reforzar viejas maneras de hacer las cosas y complicar cualquier cambio en el marco de referencia. Algunas organizaciones buscan socios innovadores con los cuales no trabajarían normalmente y que pueden aportar una nueva perspectiva. Los doctores del Great Ormond Street Hospital for Children de Londres, por ejemplo, consultan a miembros del equipo técnico de parada en boxes de la escudería Ferrari de Fórmula Uno, para explorar maneras de mejorar el traslado de niños desde una operación a corazón abierto hacia el área de cuidados intensivos.

Algunas compañías también están reclutando a trabajadores con perspectivas muy diferentes para animar su propia mezcla de conocimiento. El fabricante danés de enzimas Novozymes recluta activamente a experimentados emprendedores. Este tipo de personalidades no tienen miedo de poner en duda las perspectivas corporativas y, como uno de sus directivos explica, ponen un pequeño grano de arena para estimular a las ostras para producir perlas.

Acceso a la noticia: http://online.wsj.com/article/SB10001424052970204830304574133562888635626.html

Acceso a Innocentive: http://www.innocentive.com

Acceso a la Agencia de Innovación Virtual de BMW: http://www.bmwgroup.com/via

Acceso a Backstage.bbc.co.uk: http://backstage.bbc.co.uk

* Bessant, John; Möslein, Kathrin; Von Stamm, Bettina. “In Search of Innovation”. The Wall Street Journal, 22/06/2009. (Artículo consultado on line: 25/06/2009)

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